Cum a transformat un importator de corpuri de iluminat LED haosul financiar într-un sistem cu Finmap

La un anumit nivel de creștere, o afacere de succes ajunge în fața unei alegeri critice: să rămână la managementul „din instinct” sau să treacă la o abordare sistemică.
‍

Acest lucru se vede cel mai clar în zona financiară, unde fiecare greșeală poate costa scump. O companie care activează de 16 ani în domeniul iluminatului LED și al soluțiilor de iluminare a ajuns exact într-un astfel de punct de cotitură. Nu mai era suficient doar să țină evidența banilor; avea nevoie să vadă întreaga imagine financiară, să învețe să modeleze viitorul și să se pregătească pentru standardele europene.

Am decis să construim un model financiar — pilonii raportării financiare: P&L, Cash Flow, Balance Sheet — ca să vedem imaginea completă a ecosistemului nostru. — Alexander Kravchuk, Chief Financial Officer al unei companii importatoare de iluminat LED

Ce vei afla din acest articol

În acest studiu de caz, analizăm cum o companie de pe piața iluminatului LED a început transformarea de la haos antreprenorial la management financiar sistemic:

• cu ce probleme s-a confruntat businessul înainte de a lua această decizie;
• cum a găsit experții Finmap și de ce a ales modelul financiar;
• ce insighturi a obținut în etapa de implementare;
• cum se schimbă perspectiva asupra afacerii atunci când apare un sistem financiar transparent;
• ce sfaturi oferă compania altor antreprenori care ezită să implementeze instrumente financiare.

Despre compania clientului

Compania este importator de iluminat LED și soluții de backlighting cu o istorie de 16 ani; activează la intersecția dintre B2B și B2C și privește iluminatul ca pe un instrument emoțional pentru spații, nu doar ca pe un produs tehnic.

Businessul intră într-o etapă în care scalarea cere un sistem: în loc de „eroism” — reguli, în loc de presupuneri — cifre, în loc de sarcini „ale nimănui” — responsabilități clare.

În tot acest timp, compania a crescut de la un mic proiect antreprenorial la un business puternic, cu propriul ecosistem de direcții de activitate. Însă, odată cu dezvoltarea, au apărut și provocările tipice unei companii mature: devine dificil să vezi imaginea financiară completă, deciziile sunt luate adesea „după intuiție”, iar noile direcții au nevoie de calcule clare.

Suntem deja mulți și acum ne aflăm într-o etapă de transformare. După modelul Adizes, suntem undeva între o companie antreprenorială și una sistemică. — Oleksandr Kravchuk, Chief Financial Officer

În acest punct, echipa a înțeles că dezvoltarea mai departe cere un sistem financiar care oferă transparență și control. Scopul nu era doar „să numărăm profitul”, ci să vedem imaginea financiară completă a companiei: de unde vin banii, unde se duc, care direcții sunt cu adevărat profitabile și cum pot fi planificați următorii pași.

Avem nevoie urgentă să urmărim fluxurile financiare. Trecem la legislația europeană. Trebuie să ne înțelegem capitalizarea și valoarea, astfel încât compania să poată fi evaluată corect. — Oleksandr Kravchuk, Chief Financial Officer

De ce este necesar pentru business

• Să creeze un model financiar sistemic cu piloni clari: P&L, Cash Flow și Balance Sheet.
• Să se pregătească pentru trecerea la standardele europene de contabilitate, care cer transparență și regularitate.
• Să calculeze din timp noile direcții de business prin unit economics și modelare de scenarii.
• Să desemneze persoana responsabilă de finanțe — „pilonul” procesului, care menține disciplina financiară.

Compania nu a decis pur și simplu „să facă un model financiar”, ci a pus bazele unui management sistemic. Pentru businessurile în creștere, acesta este întotdeauna un moment de cotitură: aici se formează capacitatea nu doar de a câștiga bani, ci și de a-ți înțelege propria valoare, capitalizarea și potențialul de scalare .

Dificultăți și punctul de cotitură

Compania a crescut până în punctul în care dimensiunea ei a început să ceară un sistem. Intuiția și „calculele făcute manual” nu mai dădeau rezultate — era nevoie de reguli de joc, responsabilitate și cifre de încredere pentru decizii.

Ce durea în practică

• Finanțe fără imagine completă. Rapoartele P&L, cash flow și bilanț nu erau consolidate într-un singur model → era greu de văzut „ecosistemul” companiei.
  
  
• Scalare riscantă. Compania voia să deschidă direcții noi, dar fără unit economics și modelare de scenarii, acest lucru putea duce la greșeli și pierderi.
  
  
• Presiune legislativă. Trecerea la legislația europeană cerea transparență, regularitate și standardizarea datelor.
  
  
• Responsabilitate neclară. Fără un „proprietar” al procesului, finanțele se blocau — deciziile se luau greu, iar datele erau colectate inegal.

Vrem să mergem mai departe și să explorăm direcții noi. Iar ca să evităm anumite greșeli, am decis că a venit momentul pentru un model de business. — Oleksandr Kravchuk, Chief Financial Officer

Cum a fost luată decizia

Nevoia de a implementa un model financiar era pe radar de mult timp, însă tranziția conștientă a început în toamnă. Au urmat aproximativ nouă luni de acțiuni: discuții interne, înțelegerea riscurilor și căutarea abordării potrivite.

Ne doream să implementăm un model financiar de multă vreme. S-a întâmplat toamna trecută, iar apoi am lucrat în această direcție timp de nouă luni întregi. — Oleksandr Kravchuk, Chief Financial Officer

Evenimentele care au declanșat schimbările sistemice:
‍

1. Expertiza finanțistului Finmap. Echipa a văzut, în cadrul unui sprint, o abordare practică a managementului financiar.
   
   
2. „Pilonul responsabilității”. A fost adus un CFO astfel încât o persoană să poată urmări zilnic modelul și datele.
   
   
3. Decizia de a construi un model financiar. A început munca la P&L, Cash Flow și Balance Sheet ca bază pentru prognoze și scenarii.

Am intrat în sprint și am văzut finanțistul Finmap. Apoi aveam deja un CFO. Iar odată cu apariția pilonului responsabilității, am decis că putem aplica modelul financiar. — Alexander Kravchuk, Chief Financial Officer

Acest punct de cotitură nu este despre „tabele frumoase”, ci despre luarea deciziilor: fiecare pas următor este confirmat de un model, nu de speranța că „o să iasă cumva”.

Căutarea unei soluții și colaborarea cu Finmap

Când echipa a înțeles definitiv că este riscant să meargă mai departe fără un model financiar sistemic, a început să caute o soluție. Sarcina era clară: nu doar să obțină un tabel sau un instrument, ci să construiască o fundație financiară pentru business — un model care să arate ce se întâmplă în interiorul companiei, să ofere prognoze și să ajute la luarea deciziilor informate.

Cum au găsit expertul

Momentul decisiv a venit când echipa a participat la un sprint de management financiar, unde Alexander a făcut cunoștință cu expertiza Katerynei Suprun. Atunci și-au dat seama că nu au nevoie doar de consultanță, ci de implicarea profundă a unui specialist care să construiască modelul pe baza proceselor reale ale companiei.

Finmap a propus un format care răspundea nevoilor-cheie:

• dezvoltarea unui model financiar cu cele trei rapoarte principale — P&L, Cash Flow, Balance Sheet;
• logică sistemică a datelor — toți indicatorii sunt conectați într-un singur ecosistem;
• implicarea unui CFO ca „pilon al responsabilității”, care ține procesele în mișcare zi de zi.

Cum a decurs colaborarea

Munca s-a desfășurat integral online, cu reguli clare de securitate, termene și întâlniri planificate. Pentru echipă, acesta a fost un insight separat — calitatea serviciului nu depinde de format.

La prima întâlnire am discutat despre securitate și despre cine deține resursele, apoi am agreat totul. Întâlnirile următoare au avut loc fără întârzieri. Serviciul a fost la cel mai înalt nivel. Calitatea online a fost aceeași ca offline. — Alexander Kravchuk, Chief Financial Officer

Practic, compania a construit un nou ciclu financiar:

• întâlniri financiare regulate, cu actualizarea indicatorilor-cheie;
• procese standardizate de colectare a datelor;
• un format unic de raportare, în care toate departamentele lucrează cu aceleași cifre.

Scopul final al colaborării nu este doar crearea unui model, ci transformarea finanțelor într-un element controlabil al creșterii , nu într-un punct dureros.

Schimbările apărute pe parcursul colaborării

Deși proiectul este încă în desfășurare, compania a obținut deja rezultate concrete în organizarea finanțelor, transparența datelor și calitatea deciziilor de management.

Finanțistul ne-a arătat aspectele la care trebuie să fim atenți. Ne-a ajutat să privim istoricul financiar din mai multe unghiuri. Am ajuns să înțelegem cum se colectează unit economics. — Alexander Kravchuk, Chief Financial Officer

1) Vizibilitatea punctelor slabe → acțiuni prioritare

• Înainte: suspiciuni intuitive despre „unde doare”.
• Acum: o listă concretă de zone de risc, cu priorități de eliminare (ce facem acum/în următorul sprint).

2) Logică unificată a datelor și rapoartelor

• Înainte: fragmente în tabele diferite.
• Acum: un cadru de model cu trei piloni (P&L, Cash Flow, Balance Sheet) și reguli agreate pentru colectare/reconciliere.

3) Înțelegerea unit economics

• Înainte: marjă generală, fără detalii.
• Acum: o abordare clară pentru „cum colectăm” unitățile, ce drivere calculăm și cum luăm decizii la nivel de SKU/canal.

4) „Pilonul responsabilității”

• Înainte: rol neclar, sarcini financiare „rămase în aer”.
• Acum: CFO-ul urmărește zilnic datele și modelele.

5) Calitatea serviciului și a procesului (online)

• Înainte: îndoieli legate de formatul remote.
• Acum: securitate agreată, întâlniri clare, fără întârzieri; calitatea nu este mai slabă decât offline.

Din punctul meu de vedere, 10 din 10! Serviciul Finmap este la cel mai înalt nivel. — Oleksandr Kravchuk, Chief Financial Officer

Transformarea sistemului financiar

Sfaturi pentru antreprenori

Iată un set scurt de practici desprinse din experiența echipei, pe care le poți aplica în businessul tău chiar de acum.

1. Stabilește un „pilon al responsabilității” înainte să începi

‍
Fără un responsabil intern (CFO/controller), modelul financiar rămâne doar un fișier frumos. Responsabilul se ocupă de colectare, reconciliere, actualizare și regularitate.

2. Începe cu un scope minim v0

• Trei rapoarte: P&L, Cash Flow, Balance Sheet (istoric pe 12 luni).
• 10–15 drivere (preț, conversie, bon mediu, cost, termene de plată, curs valutar etc.), cu responsabili desemnați.
• 3 scenarii: de bază/creștere/stres.
• Ritm financiar săptămânal: revizuire scurtă actual vs. planificat și ajustarea ipotezelor.

3. Formalizează regulile pentru date și securitate

‍
La prima întâlnire, stabiliți în scris: cui aparțin materialele, unde se află modelul, cine are acces, cum se fac backupurile și ce SLA-uri există pentru actualizări.

4. Măsoară utilitatea, nu „frumusețea” rapoartelor

‍
Indicatori-cheie ai maturității sistemului:

• timpul de răspuns la întrebarea „ce-ar fi dacă?” (ore → minute);
• frecvența actualizării modelului (de cel puțin câteva ori pe săptămână);
• acuratețea prognozelor față de rezultatele reale;
• procentul deciziilor luate pe baza modelului.

5. Nu scala haosul — calculează unitățile înainte de creștere

‍
Lansează o direcție nouă/un SKU nou doar după ce ai calculat marja, sensibilitatea la preț/curs valutar/termene de plată și ai testat în trei scenarii.

6. Folosește „feedbackul dincolo de caietul de sarcini”

‍
Întreabă expertul despre zonele slabe, chiar dacă nu sunt incluse în lista de bază a sarcinilor — de multe ori, acolo se află valoarea principală.

7. Online = offline ca nivel de calitate — dacă există proces

‍
Stabilește calendarul întâlnirilor, termenele și responsabilitățile. Disciplina face colaborarea la distanță la fel de eficientă.

Acești pași nu cer condiții ideale — doar decizii de management și disciplină. De aici începe creșterea controlată.

Întrebări frecvente 

1. Cât durează implementarea unui model financiar într-un business mediu?
Depinde de dimensiunea companiei și de calitatea datelor. În acest caz, a durat aproximativ trei luni de la startul sprintului până la prima versiune funcțională a modelului (P&L, Cash Flow, Balance Sheet). Dacă datele sunt haotice, pregătirea poate dura până la șase luni.

2. Cine ar trebui să fie responsabil de modelul financiar?
Cheia este „pilonul responsabilității”. În acest caz, a fost CFO-ul, care urmărește zilnic datele, verifică rapoartele și răspunde de actualizările regulate. Fără un astfel de rol, modelul nu „trăiește” — se transformă într-un fișier inutil.

3. Poate fi implementat un model financiar la distanță?
Da. Formatul de colaborare online funcționează la fel de eficient ca offline dacă regulile de securitate, termenele și formatul de comunicare sunt definite din prima zi. În acest caz, compania a lucrat complet remote — fără întârzieri și cu procese de calitate.

4. Care sunt primele rezultate vizibile după lansarea modelului?
Chiar din etapa de creare, modelul a oferit insighturi despre punctele slabe ale businessului, a permis analizarea fluxurilor financiare din unghiuri diferite și a început formarea unit economics. Nu este doar „raportare”, ci un nou nivel de înțelegere a businessului.

5. De unde ar trebui să înceapă un antreprenor care vrea să-și sistematizeze finanțele?

‍
Pas cu pas:
‍

1. Numește o persoană responsabilă (CFO/controller).
2. Stabilește setul minim de rapoarte financiare—P&L, Cash Flow, Balance Sheet.
3. Colectează driverele-cheie (10–15 indicatori care influențează profitul).
4. Începe cu un scenariu de bază, apoi adaugă scenariile „optimist” și „de stres”.
5. Stabilește frecvența întâlnirilor financiare (săptămânal sau o dată la două săptămâni).

Un model financiar este „sistemul de coordonate” al antreprenorului: arată încotro merge businessul și cu ce cost.

Industrie: Cum ajută Finmap afacerile de retail să-și pună finanțele în ordine