Клининговая компания: маржа по объекту и куда утекает прибыль

«У меня 34 объекта на обслуживании, а на руках в конце месяца остаётся меньше, чем когда их было двадцать. Сел и посчитал маржу по каждому контракту отдельно. Оказалось, восемь объектов работают в минус. Их прятало среднее: сильные тянули слабых, а я этого не видел.» — владелец клининговой компании, Киев

Клининг — это бизнес, где оборот нарастить легко, а прибыль нащупать на глаз почти невозможно. Объектов много, бригады каждый день выезжают, акты подписаны, деньги на счёт заходят ровно. А в последний день месяца ты смотришь на остаток и не понимаешь, где он. Клиентов же прибавилось. Знакомая картина? Тогда разберёмся, почему так происходит и как начать видеть прибыль не по компании в целом, а по каждому объекту отдельно. Потому что именно там она и утекает.

Что такое маржа по объекту простыми словами

Маржа по объекту — это сколько денег реально остаётся от конкретного контракта после того, как вы заплатили за его обслуживание. Берёте выручку с объекта за месяц и вычитаете прямые расходы именно на него: зарплату людей, которые там убирают, химию и расходные материалы, которые там тратятся, и доезд бригады. Аренду офиса, бухгалтера, рекламу и свою зарплату сюда пока не трогаем — это расходы всей компании, а не одного объекта.

Разница принципиальная. Когда вы смотрите на прибыль компании в целом, вы видите один котёл, в котором всё перемешалось. Когда вы считаете маржу по объекту, вы видите, какой контракт вас кормит, а какой тихо доедает. В клининге это особенно важно, потому что объекты очень разные: офис на 400 квадратов и уборка одного подъезда — это два разных бизнеса внутри вашего.

Считать эту маржу нужно каждый месяц, а не раз в квартал и тем более не «когда руки дойдут». Клининг быстро меняется: клиент добавил этаж, подорожала химия, бригада начала опаздывать и вы поставили ещё одного человека. Каждая такая мелочь сдвигает маржу конкретного объекта, и если вы не смотрите на неё регулярно, объект успевает пробыть в минусе полгода, прежде чем вы это заметите. Правило простое: закрыли месяц — за вечер пробежались по марже каждого контракта.

Главная статья — зарплата, и она съедает контракт

В клининге зарплата персонала — это не одна из расходных статей, это основной расход. На типовом объекте она забирает от 45 до 65 процентов выручки контракта. То есть из каждой тысячи гривен, что платит клиент, от 450 до 650 сразу уходит людям, которые убирают. И это нормально для отрасли. Ненормально другое — когда вы этого не считаете по каждому объекту и полагаете, что «где-то в среднем 50%».

Дальше идут материалы и химия. На бумаге мелочь, на практике — ещё 8–15% контракта, а на объектах с большой проходимостью (супермаркет, вокзал, торговый центр) и все 20%. Пакеты, салфетки, средства для пола, перчатки, сменные насадки. Это тратится каждый день и почти незаметно, пока вы не посчитаете отдельно на конкретный объект. И ещё: на больших площадях химию легко перерасходовать, потому что никто не меряет дозировку — бригада льёт «на глаз», а это прямо уменьшает вашу маржу.

И третье — логистика. Доезд бригады на удалённый объект съедает время и деньги, которых в ставке часто нет. Объект на другом конце города, куда бригада тратит по часу в одну сторону, может иметь нормальную цену за квадрат и при этом работать в ноль, потому что вы платите людям за дорогу, а клиент за неё не платит.

Самая частая ошибка здесь — разнести зарплату по объектам на глаз. Уборщица работает на трёх адресах, и владелец говорит себе «ну, примерно поровну». А на самом деле на одном объекте она проводит четыре часа, на другом два, на третьем полтора. Если вы делите её зарплату по фактическому времени, а не поровну, картина по объектам резко меняется: тот, что казался нормальным, оказывается тонким, потому что забирает больше человеко-часов, чем вы думали.

Почему среднее по компании врёт

Вот в чём ловушка. У вас, скажем, 30 объектов. Суммарная маржа компании — приятные 22%. Вы спокойны. Но 22% — это среднее. Внутри него три жирных контракта дают по 35%, десяток нормальных — по 20%, а восемь объектов тянут минус. Сильные контракты своими деньгами закрывают дыру от слабых, и пока всё в одном котле, этой дыры вы не видите.

Проблема в том, что убыточные контракты вы обслуживаете так же старательно, как прибыльные. Люди ездят, химия тратится, бригадир звонит. Вы вкладываете в них ресурс, а они возвращают меньше, чем забирают. Каждый новый такой объект добавляет вам оборота и забирает прибыль. Поэтому и выходит, что клиентов больше, а денег меньше. Не потому, что бизнес плохой, а потому, что вы не видите, кто именно в нём минусует.

Есть ещё более коварная сторона среднего. Оно успокаивает вас именно тогда, когда надо насторожиться. Компания растёт, вы берёте новые объекты, оборот поднялся на 40% за полгода, а общая маржа держится на тех же 22%. Кажется, всё под контролем. На самом деле среди новых контрактов половина слабых, и они потихоньку подъедают прибыль старых сильных. Вы этого не видите, потому что цифра «22%» не изменилась. Увидите тогда, когда сильные объекты уже не будут вытягивать, и остаток на счёте вдруг провалится. Тогда придётся тушить пожар вместо того, чтобы не давать ему разгореться.

Пример: пять объектов под одной крышей

Посмотрим на живую картину. Компания обслуживает пять объектов. Вот как выглядит месяц, если посчитать каждый отдельно.

Вместе выручка 166 тысяч, маржа 44 тысячи. В среднем 27%. Вроде хорошо. А теперь присмотритесь к двум последним строкам. Салон красоты работает в минус: он далеко, бригада тратит на дорогу больше, чем зарабатывает на самой уборке, плюс объект маленький и химию вы туда возите почти специально. Подъезды ЖК дают символические 6% — фактически вы обслуживаете их даром, потому что зарплата и доезд съели почти всё.

Эти два объекта живут за счёт супермаркета и бизнес-центра. Уберите их — и компания сразу заработает больше при меньшем обороте и меньших хлопотах. Вот что прячет среднее.

А теперь представьте, что таких «салонов» у вас не один, а восемь, и все на разных окраинах. Каждый по отдельности кажется мелочью: ну минус две-три тысячи, разве это деньги. Вместе они съедают 20 тысяч прибыли каждый месяц и половину свободного времени вашего логиста, потому что их надо где-то согласовать в маршруте. Именно поэтому мелкие убыточные объекты опаснее одного большого проблемного: большой видно сразу, а восемь мелких тихо растворяются в обороте.

Что делать с этими цифрами

Когда вы видите маржу по каждому объекту, решения становятся простыми и конкретными. Первое — убыточные контракты. Их не надо сразу бросать. Их надо переговорить. Посчитайте, по какой цене объект выйдет хотя бы в 15% маржи, и идите к клиенту с этой цифрой. Часть согласится поднять оплату, потому что менять подрядчика и обучать новую бригаду — это для них тоже головная боль. Кто не согласится — с тем спокойно прощаетесь, и это высвобождает людей на прибыльные объекты.

Разговор с клиентом проще, чем кажется, если у вас на руках цифра. Вы не говорите «нам мало, поднимите». Вы говорите: по нынешней цене мы не покрываем даже зарплату бригады на вашем объекте, вот расчёт, и предлагаем новый тариф. Когда клиент видит конкретику, а не «мы хотим больше», разговор идёт спокойно. Половина объектов, которые владельцы считали «неподнимаемыми по цене», спокойно поднимаются, как только появляется аргумент в цифрах.

Второе — доезд. Сложите объекты на карту. Если бригада тратит час на дорогу ради двухчасовой уборки, этот час должен быть либо в цене, либо объект не ваш. Иногда достаточно перекроить маршруты, чтобы бригада за выезд обслуживала два-три объекта рядом, а не моталась через весь город. Один клининг в Киеве после такой перекройки маршрутов высвободил целую бригаду просто потому, что люди перестали полдня ездить в транспорте.

Третье — разовые заказы против абонплаты. Разовая уборка после ремонта или генеральная даёт высокую маржу за раз, но её не спрогнозируешь: сегодня есть, завтра нет. Абонемент даёт более низкую маржу с объекта, зато ровный, предсказуемый поток и загруженную бригаду. Здоровый портфель держит баланс: абонплата покрывает постоянные расходы и держит людей занятыми, а разовые заказы дают сверху. Ошибка — строить бизнес только на разовых и потом не понимать, почему в один месяц густо, а в другой пусто.

И четвёртое, про что мало кто считает — текучка кадров и переработки. Уборщица уволилась, вы поставили на объект двух человек вместо одного, пока ищете замену, или платите имеющимся за переработку. Это реальные деньги, и садятся они именно на тот объект, где случился провал. Если на каком-то контракте люди меняются каждый месяц, его маржа всегда будет ниже расчётной, потому что вы постоянно доплачиваете за латание дыр. Посчитайте хотя бы раз, сколько стоит один уволившийся: поиск, обучение, ошибки новичка первые две недели, переработки остальной бригады. Выходит сумма, от которой становится понятно, почему удержать человека дешевле, чем искать нового.

Как это звучит в жизни

«Да ну, салон же платит исправно, чего его трогать». Платит. Только за этими деньгами стоит бригада, которая полтора часа едет туда-обратно, и химия, которую вы туда возите отдельной ходкой. Клиент исправный, а объект убыточный. Одно с другим никак не связано.

«У меня все объекты прибыльные, я же не дурак работать в минус». Это самая частая фраза, и почти всегда она неправда. Не потому, что владелец дурак, а потому, что он считает в голове по крупным объектам, где маржа очевидна, и не проверяет мелкие. А минус прячется как раз в мелких и удалённых.

«Возьму ещё пару контрактов, подниму оборот — станет легче». Если среди этих контрактов есть убыточные, станет тяжелее. Больше оборота, больше бригад, больше хлопот и меньше денег на руках. Оборот в клининге не равен прибыли, и чем больше компания, тем больнее это вылезает.

«Снижу цену, чтобы выиграть тендер, а потом отыграюсь на объёме». В клининге так почти никогда не срабатывает. Объём — это больше людей и больше химии, то есть ваши прямые расходы растут вместе с выручкой. Если маржа на единице была тонкой, больший объём просто масштабирует вашу проблему, а не спасает от неё.

Как увидеть это в Finmap

Чтобы считать маржу по объекту, вам не нужна сложная система. Нужно, чтобы деньги с самого начала заходили и списывались с привязкой к конкретному объекту. В Finmap это делается так.

Доходы по объектам. Каждый контракт заводите отдельной статьёй или проектом: БЦ «Практика», супермаркет «Народный», ЖК «Ривьера». Оплата заходит — вы сразу видите, сколько принёс каждый объект за месяц, а не одну общую сумму.

Прямые расходы отдельно. Зарплату бригады, химию и доезд списываете на тот же объект. Теперь рядом с выручкой стоит её себестоимость, и маржа считается сама, без калькулятора и тетради. Разовые заказы стоит отмечать отдельной категорией от абонплаты, чтобы потом видеть, сколько прибыли даёт стабильная база, а сколько — нерегулярные подработки.

Маржа по каждому. Вы открываете отчёт и видите ранжированный список: этот объект даёт 37%, этот 6%, а этот в минусе. То самое среднее, что вас успокаивало, рассыпается на конкретные контракты, с которыми можно работать.

Платёжный календарь. Клининг живёт на зарплатах, а их надо платить вовремя, независимо от того, когда заплатил клиент. Календарь показывает будущие выплаты и поступления заранее, так что вы видите кассовый разрыв до того, как он случился, а не в день, когда надо выдать деньги бригадам.

Дальше — несколько советов, которые стоит сделать ещё на этой неделе.

• Посчитайте маржу по каждому объекту хотя бы за один месяц. Не в голове — на бумаге или в Finmap, с реальными цифрами зарплат и химии.
• Отметьте все контракты с маржой ниже 15%. Это ваш список на пересмотр цены.
• Для каждого убыточного объекта посчитайте цену безубыточности и идите с ней к клиенту.
• Разносите зарплату бригад по фактическому времени на объекте, а не поровну — так маржа будет честной.
• Нанесите объекты на карту и пересмотрите маршруты бригад — доезд часто съедает больше, чем кажется.
• Держите баланс абонплаты и разовых: постоянные контракты покрывают зарплаты, разовые дают прибыль сверху.
• Следите за объектами с большой текучкой — там маржа всегда ниже расчётной из-за переработок.

Кстати — если вы хотите смотреть на прибыль шире, чем по одному объекту, почитайте Маржа по направлению, локации и каналу, а чтобы держать под контролем главную статью клининга — зарплаты — загляните в Фонд зарплат: сколько процентов выручки — норма.

«Прибыль в клининге не там, где большой объект. Она там, где вы не возите бригаду через весь город ради двух часов работы.»

«Убыточный контракт не кричит. Он тихо работает, пока вы думаете, что клиентов прибавилось.»

Money Doesn't Disappear. You Just Don't See It.

Прибыль в вашей клининговой компании никуда не исчезает. Она просто растворяется в нескольких объектах, которые вы обслуживаете в минус и не видите этого за средним. Посчитайте маржу по каждому контракту — и картина станет очевидной за один вечер. Finmap показывает доходы по объектам, прямые расходы отдельно и маржу каждого, так что вы видите, кто вас кормит, а кто доедает. Попробуйте бесплатно в течение 14 дней и посмотрите на свои объекты по-новому.