Reinigungsfirma: Marge pro Objekt und wo der Gewinn verschwindet

«Ich betreue 34 Objekte, und am Monatsende bleibt mir weniger übrig als früher bei zwanzig. Ich habe mich hingesetzt und die Marge für jeden Vertrag einzeln berechnet. Es stellte sich heraus, dass acht Objekte mit Verlust liefen. Der Durchschnitt hatte sie versteckt: Die starken trugen die schwachen mit, und ich habe es nie gesehen.» — Inhaber einer Reinigungsfirma, Kiew

Die Reinigungsbranche ist ein Geschäft, in dem es leicht ist, den Umsatz zu steigern, und fast unmöglich, den Gewinn auf einen Blick zu erkennen. Sie haben viele Objekte, die Teams fahren täglich raus, die Abnahmeprotokolle sind unterschrieben, das Geld kommt pünktlich auf dem Konto an. Und am letzten Tag des Monats schauen Sie auf den Kontostand und verstehen nicht, wo er geblieben ist. Sie haben sogar mehr Kunden als vorher. Kommt Ihnen das bekannt vor? Dann schauen wir uns an, warum das passiert und wie Sie anfangen können, den Gewinn nicht für das Unternehmen als Ganzes, sondern für jedes Objekt einzeln zu sehen. Denn genau dort verschwindet er.

Marge pro Objekt in einfachen Worten

Die Marge pro Objekt ist der Betrag, der von einem konkreten Vertrag tatsächlich übrig bleibt, nachdem Sie für dessen Betreuung bezahlt haben. Nehmen Sie den Umsatz eines Objekts für den Monat und ziehen Sie die direkten Kosten dieses Objekts ab: die Löhne der Mitarbeiter, die dort reinigen, die Chemie und Verbrauchsmaterialien, die dort verbraucht werden, und die Anfahrt des Teams. Büromiete, Buchhalter, Werbung und Ihr eigenes Gehalt bleiben vorerst außen vor — das sind Kosten des gesamten Unternehmens, nicht eines einzelnen Objekts.

Der Unterschied ist entscheidend. Wenn Sie sich den Gewinn des Unternehmens als Ganzes ansehen, sehen Sie einen großen Topf, in dem sich alles vermischt hat. Wenn Sie die Marge pro Objekt berechnen, sehen Sie, welcher Vertrag Sie ernährt und welcher Sie still auffrisst. In der Reinigungsbranche ist das besonders wichtig, weil die Objekte sehr unterschiedlich sind: Ein Büro mit 400 Quadratmetern und die Reinigung eines einzelnen Treppenhauses sind zwei verschiedene Geschäfte innerhalb Ihres Unternehmens.

Diese Marge müssen Sie jeden Monat berechnen, nicht einmal im Quartal und schon gar nicht «wenn Sie mal Zeit haben». Die Reinigungsbranche verändert sich schnell: Ein Kunde fügt ein Stockwerk hinzu, die Chemie wird teurer, ein Team beginnt zu spät zu kommen, also stellen Sie eine zusätzliche Person ein. Jede solche Kleinigkeit verschiebt die Marge eines bestimmten Objekts, und wenn Sie nicht regelmäßig hinschauen, kann ein Objekt ein halbes Jahr lang im Minus laufen, bevor Sie es bemerken. Die Regel ist einfach: Monat abschließen — und an einem Abend die Marge jedes Vertrags durchgehen.

Der Hauptposten ist der Lohn, und er frisst den Vertrag auf

In der Reinigungsbranche ist der Personallohn nicht einer der Kostenposten — er ist der Kostenposten. Bei einem typischen Objekt nimmt er 45 bis 65 Prozent des Vertragsumsatzes ein. Das heißt, von jeder Tausend Hrywnja, die der Kunde zahlt, gehen 450 bis 650 direkt an die Menschen, die reinigen. Das ist normal für die Branche. Nicht normal ist es, das nicht pro Objekt zu berechnen und anzunehmen, es liege «im Durchschnitt bei etwa 50 %».

Als Nächstes kommen Materialien und Chemie. Auf dem Papier eine Kleinigkeit, in der Praxis weitere 8–15 % des Vertrags, und bei stark frequentierten Objekten (Supermarkt, Bahnhof, Einkaufszentrum) sogar volle 20 %. Beutel, Tücher, Bodenmittel, Handschuhe, Ersatzpads. Das verbraucht sich täglich, fast unbemerkt, bis Sie es separat für ein bestimmtes Objekt berechnen. Und noch etwas: Auf großen Flächen lässt sich Chemie leicht überverbrauchen, weil niemand die Dosierung misst — das Team gießt «nach Augenmaß», und das schmälert direkt Ihre Marge.

Und drittens die Logistik. Die Anfahrt des Teams zu einem entfernten Objekt kostet Zeit und Geld, das im Preis oft nicht enthalten ist. Ein Objekt am anderen Ende der Stadt, für das das Team jeweils eine Stunde pro Strecke braucht, kann einen guten Preis pro Quadratmeter haben und dennoch bei null herauskommen, weil Sie den Leuten den Weg bezahlen und der Kunde dafür nicht zahlt.

Der häufigste Fehler hier ist, die Löhne nach Augenmaß auf die Objekte zu verteilen. Eine Reinigungskraft arbeitet an drei Adressen, und der Inhaber sagt sich «na ja, ungefähr gleich viel». In Wirklichkeit verbringt sie an einem Objekt vier Stunden, an einem anderen zwei, am dritten anderthalb. Wenn Sie ihren Lohn nach der tatsächlichen Zeit statt gleichmäßig aufteilen, verändert sich das Bild pro Objekt drastisch: Das, was normal wirkte, erweist sich als dünn, weil es mehr Personenstunden aufnimmt, als Sie dachten.

Warum der Unternehmensdurchschnitt lügt

Hier liegt die Falle. Sagen wir, Sie haben 30 Objekte. Die Gesamtmarge des Unternehmens beträgt angenehme 22 %. Sie sind beruhigt. Aber 22 % ist ein Durchschnitt. Darin liefern drei fette Verträge jeweils 35 %, ein Dutzend normale jeweils 20 %, und acht Objekte ziehen ins Minus. Die starken Verträge schließen mit ihrem Geld das Loch der schwachen, und solange alles in einem Topf ist, sehen Sie dieses Loch nicht.

Das Problem ist, dass Sie die verlustbringenden Verträge genauso gewissenhaft betreuen wie die profitablen. Die Leute fahren hin, die Chemie wird verbraucht, der Vorarbeiter ruft an. Sie stecken Ressourcen hinein, und sie geben weniger zurück, als sie nehmen. Jedes neue Objekt dieser Art erhöht Ihren Umsatz und schmälert Ihren Gewinn. So kommt es, dass Sie mehr Kunden und weniger Geld haben. Nicht weil das Geschäft schlecht ist, sondern weil Sie nicht sehen, wer darin genau bluten lässt.

Es gibt eine noch heimtückischere Seite des Durchschnitts. Er beruhigt Sie genau dann, wenn Sie wachsam sein sollten. Das Unternehmen wächst, Sie übernehmen neue Objekte, der Umsatz steigt in einem halben Jahr um 40 %, und die Gesamtmarge hält sich bei denselben 22 %. Es scheint, als sei alles unter Kontrolle. In Wirklichkeit ist die Hälfte der neuen Verträge schwach, und sie fressen langsam den Gewinn der alten, starken Verträge auf. Sie sehen es nicht, weil sich die Zahl «22 %» nicht verändert hat. Sie werden es sehen, wenn die starken Objekte die anderen nicht mehr tragen können und der Kontostand plötzlich einbricht. Dann müssen Sie einen Brand löschen, statt ihn erst gar nicht entstehen zu lassen.

Beispiel: fünf Objekte unter einem Dach

Schauen wir uns ein reales Bild an. Ein Unternehmen betreut fünf Objekte. So sieht der Monat aus, wenn man jedes einzeln berechnet.

Zusammen sind das 166 Tausend Umsatz und 44 Tausend Marge. Im Durchschnitt 27 %. Klingt gut. Schauen Sie sich jetzt die letzten beiden Zeilen genau an. Der Schönheitssalon läuft mit Verlust: Er liegt weit weg, das Team gibt für den Weg mehr aus, als es an der Reinigung selbst verdient, außerdem ist das Objekt klein, und Sie bringen die Chemie fast eigens dorthin. Die Treppenhäuser der Wohnanlage bringen symbolische 6 % — effektiv betreuen Sie sie kostenlos, weil Löhne und Anfahrt fast alles aufgefressen haben.

Diese beiden Objekte leben vom Supermarkt und vom Bürozentrum. Lassen Sie sie weg — und das Unternehmen verdient sofort mehr, bei weniger Umsatz und weniger Aufwand. Das ist es, was der Durchschnitt verbirgt.

Und jetzt stellen Sie sich vor, Sie haben nicht nur einen solchen «Salon», sondern acht, alle an verschiedenen Stadträndern. Jeder für sich wirkt wie eine Kleinigkeit: na ja, minus zwei- oder dreitausend, ist das überhaupt Geld. Zusammen fressen sie jeden Monat 20 Tausend Gewinn und die Hälfte der freien Zeit Ihres Logistikers, weil sie alle irgendwie in eine Route eingepasst werden müssen. Genau deshalb sind kleine verlustbringende Objekte gefährlicher als ein großes Problemobjekt: Das große sieht man sofort, und acht kleine lösen sich still im Umsatz auf.

Was mit diesen Zahlen zu tun ist

Sobald Sie die Marge jedes Objekts sehen, werden die Entscheidungen einfach und konkret. Erstens die verlustbringenden Verträge. Sie müssen sie nicht sofort kündigen. Sie müssen neu verhandeln. Berechnen Sie den Preis, bei dem das Objekt mindestens 15 % Marge erreicht, und gehen Sie mit dieser Zahl zum Kunden. Ein Teil wird zustimmen, den Preis zu erhöhen, weil ein Anbieterwechsel und die Einarbeitung eines neuen Teams auch für sie Kopfschmerzen bedeuten. Wer nicht zustimmt, von dem trennen Sie sich in aller Ruhe, und das setzt Leute für profitable Objekte frei.

Das Gespräch mit dem Kunden ist einfacher, als es scheint, wenn Sie eine Zahl in der Hand haben. Sie sagen nicht «uns reicht es nicht, zahlen Sie mehr». Sie sagen: Zum aktuellen Preis decken wir nicht einmal den Lohn des Teams auf Ihrem Objekt, hier ist die Berechnung, und wir schlagen einen neuen Tarif vor. Wenn der Kunde Konkretes sieht statt «wir wollen mehr», verläuft das Gespräch ruhig. Die Hälfte der Objekte, die Inhaber für «preislich unantastbar» hielten, lässt sich problemlos anheben, sobald ein Argument mit Zahlen vorliegt.

Zweitens die Anfahrt. Tragen Sie Ihre Objekte auf eine Karte ein. Wenn ein Team eine Stunde für die Anfahrt zu einer zweistündigen Reinigung braucht, muss diese Stunde entweder im Preis enthalten sein, oder das Objekt gehört nicht zu Ihnen. Manchmal reicht es, die Routen neu zu planen, damit ein Team pro Fahrt zwei oder drei benachbarte Objekte betreut, statt quer durch die ganze Stadt zu fahren. Eine Reinigungsfirma in Kiew hat nach einer solchen Routenneuplanung ein ganzes Team freigesetzt, einfach weil die Leute nicht mehr einen halben Tag im Verkehr verbrachten.

Drittens Einmalaufträge gegen Abo. Eine einmalige Reinigung nach einer Renovierung oder eine Grundreinigung bringt auf einmal hohe Marge, aber sie lässt sich nicht planen: heute da, morgen weg. Ein Abonnement bringt eine niedrigere Marge pro Objekt, dafür aber einen gleichmäßigen, planbaren Fluss und ein ausgelastetes Team. Ein gesundes Portfolio hält die Balance: Das Abo deckt die Fixkosten und hält die Leute beschäftigt, die Einmalaufträge geben obendrauf. Der Fehler ist, das ganze Geschäft nur auf Einmalaufträgen aufzubauen und sich dann zu wundern, warum in einem Monat alles brummt und im nächsten Flaute herrscht.

Und viertens, worüber kaum jemand rechnet — Mitarbeiterfluktuation und Überstunden. Eine Reinigungskraft kündigt, Sie setzen zwei Leute statt einer auf das Objekt, während Sie Ersatz suchen, oder Sie zahlen den vorhandenen Leuten Überstunden. Das ist echtes Geld, und es landet genau auf dem Objekt, wo die Lücke entstanden ist. Wenn bei einem bestimmten Vertrag die Leute jeden Monat wechseln, liegt seine Marge immer unter der Kalkulation, weil Sie ständig für das Stopfen von Löchern draufzahlen. Rechnen Sie zumindest einmal durch, was eine Kündigung kostet: Suche, Einarbeitung, Anfängerfehler in den ersten zwei Wochen, Überstunden des restlichen Teams. Es kommt eine Summe heraus, nach der klar wird, warum es billiger ist, eine Person zu halten, als eine neue zu suchen.

Wie es sich im Alltag anhört

«Ach was, der Salon zahlt doch pünktlich, warum sollte ich ihn anrühren.» Er zahlt tatsächlich. Aber hinter diesem Geld steckt ein Team, das anderthalb Stunden hin und zurück fährt, und Chemie, die Sie in einer separaten Fahrt dorthin bringen. Der Kunde ist zuverlässig, das Objekt ist verlustbringend. Das eine hat mit dem anderen nichts zu tun.

«Bei mir sind alle Objekte profitabel, ich bin doch nicht so dumm, mit Verlust zu arbeiten.» Das ist der häufigste Satz, und fast immer stimmt er nicht. Nicht weil der Inhaber dumm ist, sondern weil er im Kopf bei den großen Objekten rechnet, wo die Marge offensichtlich ist, und die kleinen nie überprüft. Und das Minus versteckt sich genau in den kleinen und entfernten.

«Ich nehme noch ein paar Verträge an, erhöhe den Umsatz — dann wird es leichter.» Wenn unter diesen Verträgen verlustbringende sind, wird es schwerer. Mehr Umsatz, mehr Teams, mehr Aufwand und weniger Geld in der Kasse. Umsatz ist in der Reinigungsbranche nicht gleich Gewinn, und je größer das Unternehmen, desto schmerzhafter zeigt sich das.

«Ich senke den Preis, um die Ausschreibung zu gewinnen, und hole es dann über das Volumen wieder rein.» In der Reinigungsbranche funktioniert das fast nie. Volumen bedeutet mehr Personal und mehr Chemie, das heißt, Ihre direkten Kosten wachsen zusammen mit dem Umsatz. Wenn die Marge pro Einheit schon dünn war, skaliert ein größeres Volumen einfach Ihr Problem, statt Sie davor zu retten.

Wie Sie das in Finmap sehen

Um die Marge pro Objekt zu berechnen, brauchen Sie kein komplexes System. Sie müssen nur dafür sorgen, dass Geld von Anfang an einem konkreten Objekt zugeordnet ein- und ausgeht. In Finmap funktioniert das so.

Einnahmen nach Objekt. Jeden Vertrag legen Sie als eigene Kategorie oder eigenes Projekt an: Bürozentrum «Praktyka», Supermarkt «Narodnyj», Wohnanlage «Riwjera». Eine Zahlung geht ein, und Sie sehen sofort, wie viel jedes Objekt im Monat eingebracht hat, statt nur eine Gesamtsumme.

Direkte Kosten getrennt erfassen. Löhne des Teams, Chemie und Anfahrt buchen Sie auf dasselbe Objekt. Jetzt steht neben dem Umsatz dessen Selbstkosten, und die Marge berechnet sich von selbst, ohne Taschenrechner und Notizheft. Es lohnt sich, Einmalaufträge in einer eigenen Kategorie getrennt vom Abo zu kennzeichnen, damit Sie später sehen, wie viel Gewinn Ihre stabile Basis bringt und wie viel unregelmäßige Zusatzaufträge.

Marge für jedes Objekt. Sie öffnen den Bericht und sehen eine gerankte Liste: Dieses Objekt bringt 37 %, dieses 6 %, und dieses ist im Minus. Genau der Durchschnitt, der Sie beruhigt hat, zerfällt in konkrete Verträge, mit denen sich tatsächlich arbeiten lässt.

Zahlungskalender. Die Reinigungsbranche lebt von Löhnen, und die müssen pünktlich bezahlt werden, egal wann der Kunde zahlt. Der Kalender zeigt künftige Auszahlungen und Eingänge im Voraus, sodass Sie eine Liquiditätslücke sehen, bevor sie entsteht, und nicht erst an dem Tag, an dem Sie den Teams Geld auszahlen müssen.

Hier sind ein paar Dinge, die Sie schon diese Woche erledigen sollten.

• Berechnen Sie die Marge jedes Objekts für mindestens einen Monat. Nicht im Kopf — auf Papier oder in Finmap, mit echten Zahlen für Löhne und Chemie.
• Markieren Sie jeden Vertrag mit einer Marge unter 15 %. Das ist Ihre Liste für eine Preisüberprüfung.
• Berechnen Sie für jedes verlustbringende Objekt den kostendeckenden Preis und gehen Sie damit zum Kunden.
• Verteilen Sie die Löhne der Teams nach der tatsächlichen Zeit auf dem Objekt und nicht gleichmäßig — so bleibt die Marge ehrlich.
• Tragen Sie Ihre Objekte auf eine Karte ein und überprüfen Sie die Routen der Teams — die Anfahrt frisst oft mehr, als es scheint.
• Halten Sie die Balance zwischen Abo und Einmalaufträgen: Feste Verträge decken die Löhne, Einmalaufträge geben Gewinn obendrauf.
• Achten Sie auf Objekte mit hoher Fluktuation — dort liegt die Marge wegen Überstunden immer unter der Kalkulation.

Am Rande — wenn Sie den Gewinn breiter betrachten möchten als bei einem einzelnen Objekt, lesen Sie Marge nach Richtung, Standort und Kanal, und um den größten Kostenposten der Reinigungsbranche — die Löhne — im Griff zu behalten, sehen Sie sich Lohnkosten: Welcher Umsatzanteil ist normal an.

«Der Gewinn in der Reinigungsbranche liegt nicht dort, wo das große Objekt ist. Er liegt dort, wo Sie ein Team nicht quer durch die ganze Stadt für zwei Stunden Arbeit schicken.»

«Ein verlustbringender Vertrag schreit nicht. Er arbeitet still weiter, während Sie denken, Sie hätten mehr Kunden gewonnen.»

Money Doesn't Disappear. You Just Don't See It.

Der Gewinn in Ihrer Reinigungsfirma verschwindet nirgendwohin. Er löst sich einfach in den wenigen Objekten auf, die Sie mit Verlust betreuen, ohne es hinter dem Durchschnitt zu sehen. Berechnen Sie die Marge jedes Vertrags, und das Bild wird an einem einzigen Abend klar. Finmap zeigt Einnahmen nach Objekt, direkte Kosten getrennt erfasst und die Marge jedes einzelnen, sodass Sie sehen, wer Sie ernährt und wer Sie auffrisst. Testen Sie es 14 Tage kostenlos und werfen Sie einen neuen Blick auf Ihre Objekte.