Spedition: Gewinn pro Transport statt Umsatz, der nur durchläuft

„Zweiundvierzig Millionen Hrywnja Umsatz im letzten Jahr. Zweiundvierzig. Und am Monatsende schaue ich auf meine eigene Karte und da liegt weniger als bei dem Disponenten, den ich im Frühjahr eingestellt habe” — so eröffnete Vitalij, Inhaber einer Spedition mit acht Mitarbeitern, das Gespräch.

Kommt Ihnen das bekannt vor? Die Aufträge laufen, die Lkw rollen, Kunden schreiben um halb elf abends, und die Jahresumsatzzahl nennt man fast ungern laut — weil sie ohnehin niemand glaubt. Und trotzdem muss das Konto ständig „bis Dienstag durchhalten”, wenn endlich die Zahlung des großen Kunden eingeht.

Der Grund ist fast immer derselbe. Ein Spediteur misst sich am Umsatz. Der Umsatz eines Spediteurs ist aber das Geld des Verladers, das auf dem Weg zum Frachtführer lediglich durch Ihr Konto läuft. Daran verdienen Sie nichts. Sie verdienen an der Differenz zwischen der Rate zum Kunden und der Rate zum Frachtführer — und diese Differenz beträgt in der Regel acht bis zwölf Prozent jener Zahl, auf die Sie so stolz sind.

In diesem Artikel zerlegen wir ein Speditionsgeschäft in einzelne Transporte und einzelne Arbeitstage eines Disponenten. Denn in der Spedition verdienen Sie nicht am Umsatz, sondern an Transporten, die ohne Standgeld, Strafen und Liquiditätslücken abgeschlossen werden.

Der Weg des Gründers: vom angestellten Disponenten zur eigenen Spedition

Vitalij arbeitete acht Jahre als Disponent bei einem großen Transportunternehmen. Er kannte die Frachtführer beim Namen, wusste, wer freitagabends einen schwierigen Transport übernimmt und wer mit der Ladung an der Grenze verschwindet. Als er sich selbstständig machte, dachte er, das Wesentliche könne er bereits — Lkw finden und verhandeln.

Das erste Jahr drehte sich tatsächlich darum. Er suchte die Aufträge selbst, rief die Frachtführer selbst an, fuhr die Papiere selbst herum. Die Marge sah hervorragend aus: einen Transport für 2.300 Euro hereinholen, dem Lkw 2.050 zahlen, zweihundertfünfzig gehören Ihnen. Mal der Anzahl der Transporte — eine Zahl, für die es sich lohnte zu kündigen.

Im zweiten Jahr stellte er zwei Disponenten ein. Im dritten zwei weitere und eine Buchhalterin. Der Umsatz verdreifachte sich. Das Gefühl, dreimal so viel Geld zu haben, stellte sich jedoch nicht ein. Im Gegenteil: Jeden Monat schuldete er jemandem etwas — dem Frachtführer für die letzte Woche, der Bank für den Dispokredit, sich selbst für das Gehalt, das er wieder nicht genommen hatte.

Warum der Umsatz eines Spediteurs die unehrlichste Zahl im Geschäft ist

Nehmen wir die einfache Rechnung. Sechzig Transporte im Monat, durchschnittliche Kundenrate 2.300 Euro. Der Umsatz liegt bei 138.000 Euro monatlich, also rund sechzig Millionen Hrywnja im Jahr. Beeindruckend.

Nun ziehen wir ab, was davon den Frachtführern gehört: 2.050 Euro je Transport, zusammen 123.000 Euro im Monat. Ihnen gehören davon 15.000 Euro Rohertrag. Und davon sind noch vier Disponenten, eine Buchhalterin, das Büro, die Versicherung, die Bank und die Software zu bezahlen, in der Sie Ihre Aufträge führen.

Der Unterschied zwischen „sechzig Millionen Umsatz” und „fünfzehntausend Euro Rohertrag im Monat” ist keine buchhalterische Formalie. Es ist der Unterschied zwischen dem Unternehmen, das Sie sich vorstellen, und dem Unternehmen, in dem Sie tatsächlich arbeiten. Und solange Sie sich an der ersten Zahl messen, können Sie keine einzige richtige Entscheidung treffen: weder über Einstellungen noch über einen Rabatt noch darüber, ob sich eine weitere Relation lohnt.

Woraus sich die Marge eines einzelnen Transports wirklich zusammensetzt

Nehmen wir einen typischen Transport: Kiew — Warschau, Planenauflieger, zwanzig Tonnen, Kundenrate 2.300 Euro. So sieht dieser Transport aus, wenn man ehrlich rechnet.

Hundertsiebenundfünfzig Euro Unterschied bei einem Transport sind weder ein Fehler noch Diebstahl. Das sind gewöhnliche Betriebskosten, die nur niemand einem konkreten Auftrag zugeordnet hat. Mal sechzig Transporte — und Sie erhalten genau jene neuntausend Euro im Monat, die jedes Mal fehlen, wenn die Frachtführer pünktlich bezahlt werden sollen.

Die Liquiditätslücke: Sie finanzieren den Verlader kostenlos

Das ist die eine Besonderheit der Spedition, die es in keinem anderen Geschäft dieser Größenordnung gibt. Den Frachtführer bezahlen Sie fünf bis sieben Tage nach der Entladung — sonst nimmt er Ihren Auftrag beim nächsten Mal nicht. Der Verlader bezahlt Sie nach fünfundvierzig Tagen, ein großer Kunde nach sechzig.

Rechnen wir aus, was das physisch bedeutet. Hundertdreiundzwanzigtausend Euro monatliche Zahlungen an Frachtführer, eine Lücke von vierzig Tagen. Das heißt: Zu jedem Zeitpunkt, jeden Tag, auch am Wochenende, sind rund hundertsechzigtausend Euro fremdes Geld „unterwegs” — von Ihnen bereits ausgezahlt, aber noch nicht eingegangen.

Genau daher kommt das Gefühl, dass das Geschäft wächst, das Geld aber nicht. Jeder neue Kunde mit sechzig Tagen Zahlungsziel ist kein Plus beim Gewinn, sondern ein Minus beim Umlaufvermögen für zwei Monate im Voraus. Sie verkaufen keinen Transport. Sie verkaufen einen Transport und legen einen kostenlosen Kredit dazu.

Disponententag: die zweite Einheit, mit der Sie messen müssen

Die erste Einheit ist der Transport. Die zweite ist ein Arbeitstag des Disponenten, denn genau er begrenzt, wie viele Transporte Sie überhaupt abwickeln können.

Ein Disponent kostet Sie, sagen wir, 1.100 Euro im Monat inklusive Abgaben. Im Monat betreut er zwanzig Transporte — jeder Transport verbraucht also 55 Euro seiner Zeit. Aber Transporte sind verschieden. Eine einfache Fahrt auf einer eingespielten Relation mit einem Frachtführer, den man seit drei Jahren kennt, kostet eine Stunde. Ein neuer Kunde, eine neue Route, der erste Transport mit einem unbekannten Lkw und Papieren, die zweimal nachgearbeitet werden müssen, kostet anderthalb Tage.

Und hier liegt der Punkt: Der zweite Transport bringt oft dieselbe Marge wie der erste. Sie verbrauchen anderthalb Tage Disponentenzeit, um dieselben dreiundneunzig Euro zu verdienen. Solange Sie das nicht sehen, können Sie Ihrem Disponenten nicht sagen „diesen Kunden nehmen wir nicht mehr” — denn formal bringt er ja Umsatz.

Standgeld, Demurrage und Strafen: Kosten, die nicht im Auftrag stehen

Im Auftrag stehen zwei Zahlen: was der Kunde zahlt und was der Frachtführer bekommt. Alles andere stellt sich später heraus.

• Standzeit beim Beladen. Das Lager ist nicht bereit, der Lkw steht einen Tag. Der Frachtführer stellt das Standgeld in Rechnung — und Sie zahlen es, weil der Kunde sich nicht darauf einlassen wollte.
• Demurrage und Lagerung. Der Container wurde nicht rechtzeitig vom Terminal abgeholt, der Zähler läuft, und er fragt nicht, wer schuld war.
• Nacharbeit an den Papieren. Der CMR ist falsch ausgefüllt, der Kunde akzeptiert die Rechnung nicht — die Zahlung verschiebt sich um weitere zwei Wochen.
• Bußgelder und Gewichtsabweichungen. Das tatsächliche Gewicht wich vom angemeldeten ab, an der Grenze wurde nachberechnet — jemand muss das tragen.
• Währungsdifferenz. Dem Kunden stellen Sie in Hrywnja in Rechnung, den Frachtführer zahlen Sie in Euro, und zwischen beiden Ereignissen liegen vierzig Tage.

Jeder Punkt für sich wirkt neben einer Rate von 2.300 Euro wie eine Kleinigkeit. Zusammen fressen sie mehr als die Hälfte Ihrer Marge.

Der umsatzstärkste Kunde kann der teuerste sein

Als Vitalij seine Kunden zum ersten Mal nicht nach Umsatz, sondern nach Marge je Transport und nach tatsächlichem Zahlungseingang sortierte, drehte sich das Bild um.

Der größte Kunde — der, den er auf Branchentreffen erwähnte — lieferte ein Viertel des gesamten Umsatzes, eine Marge von sieben Prozent und zahlte am fünfundsechzigsten Tag. Jeder seiner Transporte musste also zwei Monate lang aus der eigenen Tasche finanziert werden, um weniger zu verdienen als an einem gewöhnlichen Einzelauftrag.

Zwei kleine Kunden mit regelmäßigen Fahrten auf einer einzigen Relation brachten dagegen vierzehn Prozent Marge, zahlten binnen zwei Wochen und beanspruchten kaum Disponentenzeit, weil die Route eingespielt war.

Das heißt nicht, dass der große Kunde hätte aufgegeben werden müssen. Es heißt, dass das Gespräch mit ihm über eine Anzahlung oder eine neue Rate hätte gehen müssen — und nicht darüber, ihm zusätzlich einen Mengenrabatt zu geben.

Saisonalität und Raten: ein Markt, der sich ohne Sie bewegt

In der Spedition ändern sich die Raten wöchentlich. Vor den Feiertagen gibt es keine Lkw, und die Frachtführer erhöhen ihre Preise um dreißig Prozent — während Sie dem Kunden bereits eine Jahresrate zugesagt haben. Im Januar gibt es nichts zu fahren, und Sie nehmen Transporte mit vierzig Euro Marge an, nur damit die Disponenten nicht leerlaufen.

Der Unterschied zwischen einem Unternehmen, das das übersteht, und einem, das daran zerbricht, liegt darin, ob der Inhaber seine Marge wöchentlich sieht statt einmal im Quartal von der Buchhaltung. Wenn Sie sehen, dass die durchschnittliche Marge je Transport drei Wochen in Folge von 93 auf 60 Euro gefallen ist, haben Sie noch Zeit, das Kundenportfolio neu auszurichten. Erfahren Sie es im April, haben Sie den Dispokredit schon aufgenommen.

Was sich änderte, als die Transporte sichtbar wurden

Vitalij begann, jeden Transport als eigene Einheit zu führen: Kundenrate, Zahlung an den Frachtführer, sämtliche Nebenkosten und das Datum des tatsächlichen Zahlungseingangs. Nichts Kompliziertes — jeder Auftrag wurde einfach zu einer Zeile, die nicht Umsatz zeigt, sondern ein Ergebnis.

Innerhalb von drei Monaten wurden drei Dinge offensichtlich. Erstens: Zwei Relationen liefen im Minus und hielten sich nur, weil „der Kunde schon lange dabei ist”. Zweitens: Ein Drittel aller Transporte mit Standzeiten entfiel auf ein einziges Lager, mit dem sich schlicht ein Ladefenster hätte vereinbaren lassen. Drittens: Die Zahlung an Frachtführer von fünf auf zehn Tage zu verschieben — bei Frachtführern mit langer Historie völlig üblich — verkürzte die Liquiditätslücke um ein Viertel.

Keine dieser Entscheidungen erforderte neue Kunden oder mehr Umsatz. Sie erforderten, den Transport als Einheit zu sehen.

Tipps zum Schluss

• Rechnen Sie die Marge je Transport, nicht den Umsatz. Umsatz ist das Geld des Frachtführers, das auf Ihrem Konto übernachtet.
• Führen Sie zwei Daten je Transport: wann Sie den Frachtführer bezahlt haben und wann der Kunde Sie bezahlt hat. Die Differenz ist der Kredit, den Sie dem Markt gewähren.
• Rechnen Sie die Disponentenzeit in den Transport ein. Ein schwieriger Kunde bei gleicher Marge ist ein Verlustkunde.
• Buchen Sie Standgeld, Demurrage und Währungsdifferenzen auf den Transport, bei dem sie entstanden sind, nicht in einen Sammeltopf „sonstige Kosten”.
• Prüfen Sie Kunden nach Marge und Zahlungsziel gleichzeitig. Hoher Umsatz bei sechzig Tagen Zahlungsziel ist kein Vermögenswert.
• Schauen Sie wöchentlich auf die durchschnittliche Marge je Transport. Der Ratenmarkt bewegt sich schneller als Ihr Quartalsbericht.

Geld verschwindet nicht — Sie sehen es nur nicht

Spedition wirkt wie ein Geschäft mit gewaltigen Zahlen und verschwindend geringem Gewinn. Tatsächlich ist es ein Geschäft mit völlig normaler Marge, die von Dingen aufgezehrt wird, die nie einem konkreten Transport zugeordnet wurden: Standzeiten, Nacharbeit, ein kostenloser Kredit an Kunden und Disponentenstunden für Aufträge, die sie nicht wert waren.

Keine dieser Kosten verschwindet von selbst. Doch sobald jede von ihnen ihren eigenen Transport bekommt, wird sichtbar, wo das Geschäft genau verliert — und was sich schon nächste Woche dagegen tun lässt.