Spedizioni: utile per trasporto, non il fatturato che passa dal conto

«Quarantadue milioni di grivnie di fatturato l'anno scorso. Quarantadue. E a fine mese guardo la mia carta e ci trovo meno di quanto ha lo spedizioniere che ho assunto in primavera» — così Vitaliy, titolare di una casa di spedizioni con otto dipendenti, ha aperto la conversazione.

Ti suona familiare? Gli ordini arrivano, i camion viaggiano, i clienti scrivono alle dieci e mezza di sera, e la cifra di fatturato annuo quasi non la dici ad alta voce, perché nessuno ci crederebbe. Eppure il conto deve sempre «arrivare a martedì», quando finalmente entra il pagamento del cliente grosso.

Il motivo è quasi sempre lo stesso. Uno spedizioniere si misura sul fatturato. Ma il fatturato di uno spedizioniere è il denaro del caricatore che passa semplicemente dal tuo conto mentre va verso il vettore. Su quello non guadagni nulla. Guadagni sulla differenza fra la tariffa applicata al cliente e quella pagata al vettore — e quella differenza vale di norma l'otto-dodici per cento del numero di cui vai così fiero.

In questo articolo scomponiamo una casa di spedizioni in singoli trasporti e singole giornate di lavoro dello spedizioniere. Perché nelle spedizioni non si guadagna sul fatturato, ma sui trasporti chiusi senza soste, senza penali e senza buchi di cassa.

Il percorso del fondatore: da spedizioniere dipendente alla propria casa

Vitaliy ha lavorato otto anni come spedizioniere in una grande azienda di trasporti. Conosceva i vettori per nome, sapeva chi avrebbe preso un trasporto difficile il venerdì sera e chi sarebbe sparito con la merce alla frontiera. Quando si è messo in proprio pensava di avere già l'essenziale: trovare camion e trattare.

Il primo anno è stato esattamente questo. Cercava gli ordini da solo, chiamava i vettori da solo, portava i documenti da solo. Il margine sembrava ottimo: prendi un trasporto a 2.300 euro, paghi il camion 2.050, duecentocinquanta sono tuoi. Moltiplicato per il numero di trasporti, usciva una cifra per cui valeva la pena licenziarsi.

Il secondo anno ha assunto due spedizionieri. Il terzo altri due e una contabile. Il fatturato è triplicato. La sensazione di avere tre volte più soldi, però, non è mai arrivata. Anzi: ogni mese doveva qualcosa a qualcuno — al vettore per la settimana scorsa, alla banca per lo scoperto, a se stesso per lo stipendio che ancora una volta non si era preso.

Perché il fatturato di uno spedizioniere è il numero più bugiardo del settore

Facciamo l'aritmetica semplice. Sessanta trasporti al mese, tariffa media al cliente 2.300 euro. Il fatturato è 138.000 euro mensili, circa sessanta milioni di grivnie l'anno. Impressionante.

Ora togliamo quello che di questi soldi appartiene ai vettori: 2.050 euro per trasporto, 123.000 euro al mese in totale. Tuo è un margine lordo di 15.000 euro. E da lì devi ancora pagare quattro spedizionieri, una contabile, l'ufficio, l'assicurazione, la banca e il gestionale in cui tieni gli ordini.

La distanza fra «sessanta milioni di fatturato» e «quindicimila euro di margine lordo al mese» non è una formalità contabile. È la differenza fra l'azienda che immagini di guidare e quella in cui lavori davvero. E finché ti misuri sul primo numero, non puoi prendere una sola decisione corretta: né sulle assunzioni, né su uno sconto, né sull'apertura di una nuova direttrice.

Di cosa è fatto davvero il margine di un trasporto

Prendiamo un trasporto tipo: Kiev — Varsavia, telonato, venti tonnellate, tariffa al cliente 2.300 euro. Ecco come appare quel trasporto contando onestamente.

Centocinquantasette euro di differenza su un solo trasporto non sono un errore né un furto. Sono normali costi operativi che semplicemente nessuno ha legato a un ordine preciso. Moltiplica per sessanta trasporti e ottieni esattamente quei novemila euro al mese che mancano ogni volta che bisogna pagare i vettori puntualmente.

Il buco di cassa: stai finanziando gratis il caricatore

È la particolarità delle spedizioni che non trovi in nessun altro settore di queste dimensioni. Il vettore lo paghi cinque-sette giorni dopo lo scarico, altrimenti la prossima volta il tuo ordine non lo prende. Il caricatore invece ti paga a quarantacinque giorni, e un cliente grosso a sessanta.

Calcoliamo cosa significa fisicamente. Centoventitremila euro di pagamenti mensili ai vettori, uno sfasamento di quaranta giorni. Significa che in ogni momento, ogni giorno, weekend compresi, ci sono circa centosessantamila euro di soldi altrui «in viaggio»: già usciti da te, non ancora incassati.

È esattamente da qui che nasce la sensazione che l'azienda cresca mentre i soldi no. Ogni nuovo cliente a sessanta giorni non è un più sull'utile, è un meno sul capitale circolante per due mesi in avanti. Non stai vendendo trasporto. Stai vendendo trasporto con un credito gratuito in omaggio.

Giornata-spedizioniere: la seconda unità da misurare

La prima unità è il trasporto. La seconda è una giornata di lavoro dello spedizioniere, perché è lei a limitare quanti trasporti riesci davvero a muovere.

Uno spedizioniere ti costa, diciamo, 1.100 euro al mese comprensivi di contributi. In un mese segue venti trasporti: ogni trasporto consuma quindi 55 euro del suo tempo. Ma i trasporti non sono uguali. Una corsa semplice su una direttrice rodata, con un vettore che conosci da tre anni, si chiude in un'ora. Un cliente nuovo, una rotta nuova, il primo trasporto con un camion sconosciuto e documenti da rifare due volte si porta via un giorno e mezzo.

Ed ecco il punto: il secondo trasporto spesso rende lo stesso margine del primo. Spendi un giorno e mezzo di spedizioniere per guadagnare quegli stessi novantatré euro. Finché non lo vedi, non puoi dire al tuo spedizioniere «questo cliente non lo prendiamo più», perché formalmente il fatturato lo porta.

Soste, controstallie e penali: i costi che nell'ordine non ci sono

Nell'ordine ci sono due numeri: quanto paga il cliente e quanto prende il vettore. Tutto il resto si scopre dopo.

• Sosta al carico. Il magazzino non è pronto, il camion aspetta un giorno intero. Il vettore fattura la sosta — e la paghi tu, perché col cliente non si è riusciti a concordarla.
• Controstallie e giacenza. Il container non è stato ritirato in tempo dal terminal, il contatore è partito e non chiede di chi sia la colpa.
• Rifacimento dei documenti. La CMR è compilata male, il cliente non accetta la fattura — l'incasso slitta di altre due settimane.
• Multe e differenze di peso. Il peso reale non coincideva con quello dichiarato, alla frontiera hanno ricalcolato e qualcuno deve coprirlo.
• Differenza di cambio. Al cliente fatturi in grivnie, il vettore lo paghi in euro, e fra i due eventi sono passati quaranta giorni.

Ogni voce presa singolarmente sembra un'inezia accanto a una tariffa da 2.300 euro. Insieme si mangiano più della metà del tuo margine.

Il cliente con più fatturato può essere il più caro

Quando Vitaliy ha ordinato per la prima volta i clienti non per fatturato ma per margine a trasporto e per tempo reale di incasso, il quadro si è ribaltato.

Il cliente più grande — quello che citava agli incontri di settore — valeva un quarto di tutto il fatturato, rendeva il sette per cento di margine e pagava al sessantacinquesimo giorno. Cioè ogni suo trasporto andava finanziato di tasca propria per due mesi, per guadagnare meno di un normale ordine spot.

Due piccoli clienti con corse regolari su un'unica direttrice rendevano invece il quattordici per cento, pagavano in due settimane e quasi non consumavano tempo dello spedizioniere, perché la rotta era collaudata.

Questo non significa che il cliente grande andasse lasciato. Significa che con lui andava aperto un discorso su acconto o revisione della tariffa — non su un ulteriore sconto a volume.

Stagionalità e tariffe: un mercato che si muove senza di te

Nelle spedizioni le tariffe cambiano ogni settimana. Prima delle feste i camion non ci sono e i vettori alzano il prezzo del trenta per cento, mentre tu al cliente hai già promesso una tariffa annuale. A gennaio non c'è niente da caricare e prendi trasporti con quaranta euro di margine solo per non lasciare gli spedizionieri fermi.

La differenza fra un'azienda che lo attraversa e una che ci si spezza sta nel fatto che il titolare veda il proprio margine ogni settimana invece che una volta a trimestre dalla contabile. Se vedi che il margine medio a trasporto è sceso da 93 a 60 euro per tre settimane di fila, fai ancora in tempo a riequilibrare il portafoglio clienti. Se lo scopri ad aprile, lo scoperto l'hai già acceso.

Cosa è cambiato quando i trasporti sono diventati visibili

Vitaliy ha iniziato a trattare ogni trasporto come un'unità a sé: tariffa al cliente, pagamento al vettore, tutti i costi accessori e la data di incasso effettiva. Niente di complicato: ogni ordine è semplicemente diventato una riga in cui si vede un risultato, non un fatturato.

In tre mesi sono emerse tre cose. Prima: due direttrici lavoravano in perdita e reggevano solo perché «il cliente è con noi da anni». Seconda: un terzo dei trasporti con sosta veniva da un unico magazzino, con cui bastava concordare una finestra di carico. Terza: spostare il pagamento ai vettori da cinque a dieci giorni — del tutto normale con vettori di lunga data — riduceva il buco di cassa di un quarto.

Nessuna di queste decisioni richiedeva nuovi clienti o più fatturato. Richiedevano di vedere il trasporto come unità.

Qualche consiglio finale

• Conta il margine a trasporto, non il fatturato. Il fatturato è il denaro del vettore che dorme sul tuo conto.
• Tieni due date su ogni trasporto: quando hai pagato il vettore e quando ti ha pagato il cliente. La differenza è il credito che stai concedendo al mercato.
• Ribalta il tempo dello spedizioniere sul trasporto. Un cliente difficile a parità di margine è un cliente in perdita.
• Registra soste, controstallie e differenze di cambio sul trasporto in cui sono nate, non in un calderone «altri costi».
• Passa i clienti in rassegna per margine e tempi di incasso insieme. Molto fatturato a sessanta giorni non è un attivo.
• Guarda il margine medio a trasporto ogni settimana. Il mercato delle tariffe si muove più in fretta del tuo report trimestrale.

I soldi non spariscono — semplicemente non li vedi

Le spedizioni sembrano un mestiere di numeri enormi e profitto risibile. In realtà sono un mestiere con un margine del tutto normale, divorato da cose mai legate a un trasporto preciso: soste, rilavorazioni, credito gratuito ai clienti e ore di spedizioniere spese su ordini che non le meritavano.

Nessuno di questi costi sparisce da solo. Ma nel momento in cui ciascuno riceve il proprio trasporto, si vede esattamente dove l'azienda perde — e cosa si può fare già la settimana prossima.