Экспедиция грузов: прибыль с рейса, а не оборот через счёт

«Сорок два миллиона гривен оборота за год. Сорок два. А в конце месяца я смотрю на свою карту и вижу там меньше, чем у логиста, которого нанял прошлой весной» — так начал разговор Виталий, владелец экспедиторской компании на восемь человек.

Знакомая картина? Заявки идут, машины едут, клиенты пишут в телеграм в половине одиннадцатого вечера, а годовой оборот выглядит так, что стыдно кому-то назвать — не поверят. И при этом на счету вечно надо «дотянуть до вторника», когда придёт оплата от крупного клиента.

Причина почти всегда одна. Экспедитор меряет себя оборотом. Но оборот экспедитора — это деньги грузовладельца, которые просто проходят через ваш счёт по дороге к перевозчику. Вы на них не зарабатываете. Вы зарабатываете на разнице между ставкой клиенту и ставкой перевозчику — и эта разница обычно составляет восемь-двенадцать процентов того числа, которым вы гордитесь.

В этой статье мы разберём экспедиторский бизнес на отдельные рейсы и отдельные рабочие дни логиста. Потому что в экспедиции вы зарабатываете не на обороте, а на рейсах, закрытых без простоев, штрафов и кассовых разрывов.

Путь основателя: от наёмного логиста к собственной экспедиции

Виталий восемь лет проработал логистом в крупной транспортной компании. Знал перевозчиков поимённо, знал, кто возьмёт сложный рейс в пятницу вечером, а кто исчезнет с грузом на границе. Когда уходил в своё, думал, что главное уже умеет — находить машины и договариваться.

Первый год действительно был про это. Он сам искал заявки, сам звонил перевозчикам, сам возил документы. Маржа выглядела отлично: взял рейс за 2 300 евро, отдал машину за 2 050, двести пятьдесят твои. Умножил на количество рейсов — получилась цифра, ради которой стоило увольняться.

На второй год он нанял двух логистов. На третий — ещё двух и бухгалтера. Оборот вырос втрое. А вот ощущение «денег стало втрое больше» почему-то не появилось. Наоборот: каждый месяц надо было кому-то что-то должен — перевозчику за прошлую неделю, банку за овердрафт, себе за то, что снова не взял зарплату.

Почему оборот экспедитора — самая лживая цифра в бизнесе

Возьмём простую арифметику. Шестьдесят рейсов в месяц, средняя ставка клиенту 2 300 евро. Оборот — 138 000 евро в месяц, или около шестидесяти миллионов гривен в год. Солидно.

Теперь вычтем то, что из этих денег принадлежит перевозчикам: 2 050 евро с каждого рейса, итого 123 000 евро в месяц. Ваших здесь — 15 000 евро валовой маржи. Из них ещё надо заплатить четырём логистам, бухгалтеру, за офис, за страхование, за банк и за программу, в которой вы ведёте заявки.

Разница между «шестьдесят миллионов оборота» и «пятнадцать тысяч евро валовой маржи в месяц» — это не бухгалтерская формальность. Это разница между бизнесом, которым вы себя представляете, и бизнесом, в котором вы на самом деле работаете. И пока вы меряете себя первой цифрой, вы не можете принять ни одного правильного решения: ни о найме, ни о скидке клиенту, ни о том, стоит ли брать ещё одно направление.

Из чего на самом деле складывается маржа одного рейса

Возьмём типичный рейс: Киев — Варшава, тент, двадцать тонн, ставка клиенту 2 300 евро. Вот как выглядит этот рейс, если считать честно.

Сто пятьдесят семь евро разницы на одном рейсе — это не ошибка и не воровство. Это обычные операционные расходы, которые просто никто не привязал к конкретной заявке. Умножьте на шестьдесят рейсов — и вы получите те самые девять тысяч евро в месяц, которых ежемесячно не хватает, чтобы заплатить перевозчикам вовремя.

Кассовый разрыв: вы бесплатно кредитуете грузовладельца

Это главная особенность экспедиции, которой нет ни в одном другом бизнесе такого масштаба. Перевозчику вы платите через пять-семь дней после выгрузки — иначе он в следующий раз не возьмёт вашу заявку. А грузовладелец платит вам через сорок пять, а крупный клиент — через шестьдесят.

Посчитаем, что это значит физически. Сто двадцать три тысячи евро ежемесячных оплат перевозчикам, разрыв в сорок дней. Это значит, что у вас постоянно, каждый день, без выходных, «в пути» около ста шестидесяти тысяч евро чужих денег, которые вы уже отдали, но ещё не получили.

Именно отсюда берётся ощущение, что бизнес растёт, а денег нет. Каждый новый клиент с отсрочкой шестьдесят дней — это не плюс к прибыли, это минус к вашему оборотному капиталу на два месяца вперёд. Вы не продаёте перевозку. Вы продаёте перевозку и бесплатно добавляете к ней кредит.

Логист-день: вторая единица, которой надо мерить

Первая единица — рейс. Вторая — рабочий день логиста, потому что именно он ограничивает, сколько рейсов вы вообще способны провести.

Логист стоит вам, скажем, 1 100 евро в месяц вместе с налогами. За месяц он ведёт двадцать рейсов — значит, каждый рейс забирает 55 евро его времени. Но рейсы разные. Простой рейс по накатанному направлению с перевозчиком, которого знаешь три года, забирает час. Новый клиент, новый маршрут, первый рейс с незнакомой машиной и документами, которые приходится переделывать дважды, — забирает полтора дня.

И вот главное: второй рейс часто приносит ту же маржу, что и первый. Вы тратите полтора дня логиста, чтобы заработать те же девяносто три евро. Пока вы этого не видите, вы не можете сказать логисту «этого клиента больше не берём» — ведь формально он приносит оборот.

Простои, демередж и штрафы: расходы, которых нет в заявке

В заявке написаны две цифры: сколько платит клиент и сколько получает перевозчик. Всё остальное выясняется потом.

• Простой под загрузкой. Склад не готов, машина стоит сутки. Перевозчик выставляет простой — и платите его вы, потому что с клиентом договориться не удалось.
• Демередж и хранение. Контейнер не забрали вовремя с терминала — счётчик пошёл, и он не спрашивает, чья это вина.
• Переделка документов. CMR заполнена неправильно, клиент не принимает счёт — оплата сдвигается ещё на две недели.
• Штрафы и недогруз. Фактический вес разошёлся с заявленным, на границе дочислили — кто-то это закрывает.
• Курсовая разница. Клиенту вы выставили в гривне, перевозчику платите в евро, между этими двумя событиями прошло сорок дней.

Каждый пункт по отдельности кажется мелочью на фоне ставки в 2 300 евро. Вместе они съедают больше половины вашей маржи.

Клиент с самым большим оборотом может оказаться самым дорогим

Когда Виталий впервые разложил клиентов не по обороту, а по марже на рейс и по фактическому сроку оплаты, картина перевернулась.

Самый крупный клиент — тот, которым он гордился на встречах, — давал четверть всего оборота, маржу в семь процентов и платил на шестьдесят пятый день. То есть каждый его рейс надо было профинансировать из собственного кармана на два месяца, чтобы заработать меньше, чем на обычном разовом заказе.

А два небольших клиента с регулярными рейсами по одному направлению давали маржу в четырнадцать процентов, платили через две недели и почти не забирали время логиста, потому что маршрут был отработан.

Это не значит, что крупного клиента надо было бросать. Это значит, что с ним надо было говорить о предоплате или о пересмотре ставки — а не о том, чтобы дать ему ещё и скидку за объём.

Сезонность и ставки: рынок, который движется без вас

В экспедиции ставки меняются еженедельно. Перед праздниками машин нет, и перевозчики поднимают цену на тридцать процентов — а вы уже пообещали клиенту годовую ставку. В январе везти нечего, и вы беретесь за рейсы с маржой в сорок евро, лишь бы логисты не сидели без работы.

Разница между компанией, которая это переживает, и компанией, которая на этом ломается, — в том, видит ли владелец свою маржу еженедельно, а не раз в квартал от бухгалтера. Если вы видите, что средняя маржа на рейс упала с 93 до 60 евро три недели подряд, вы успеваете перебалансировать портфель клиентов. Если узнаёте об этом в апреле — вы уже взяли овердрафт.

Что изменилось, когда рейсы стали видимыми

Виталий начал вести каждый рейс как отдельную единицу: ставка клиенту, оплата перевозчику, все сопутствующие расходы, дата фактического поступления денег. Ничего сложного — просто каждая заявка стала строкой, в которой виден не оборот, а результат.

За три месяца стало видно три вещи. Первая: два направления работали в минус и держались только потому, что «клиент давний». Вторая: треть рейсов с простоями приходилась на один склад, с которым можно было просто договориться об окне загрузки. Третья: если перенести оплату перевозчикам с пяти дней на десять — для перевозчиков с долгой историей это нормально — кассовый разрыв сокращается на четверть.

Ни одно из этих решений не требовало новых клиентов или большего оборота. Они требовали увидеть рейс как единицу.

Советы напоследок

• Считайте маржу на рейс, а не оборот. Оборот — это деньги перевозчика, которые ночуют на вашем счету.
• Ведите две даты по каждому рейсу: когда вы заплатили перевозчику и когда получили от клиента. Разница между ними — ваш реальный кредит рынку.
• Считайте стоимость логиста на рейс. Сложный клиент с той же маржой — это убыточный клиент.
• Заносите простои, демередж и курсовую разницу в тот рейс, где они возникли, а не в общую корзину «прочие расходы».
• Пересмотрите клиентов по марже и сроку оплаты одновременно. Большой оборот с отсрочкой шестьдесят дней — это не актив.
• Смотрите на среднюю маржу рейса еженедельно. Рынок ставок меняется быстрее, чем ваш квартальный отчёт.

Деньги никуда не исчезают — ты их просто не видишь

Экспедиция выглядит как бизнес с огромными числами и мизерной прибылью. На самом деле это бизнес с нормальной маржой, которую съедают вещи, не привязанные к конкретному рейсу: простои, переделки, бесплатный кредит клиентам и время логиста, потраченное на заказы, которые этого времени не стоят.

Ни один из этих расходов не исчезает сам собой. Но как только каждый из них получает свой рейс, становится видно, где именно бизнес теряет — и что с этим делать уже на следующей неделе.