Commission de transport : le profit par transport, pas le chiffre qui transite

«Quarante-deux millions de hryvnias de chiffre d'affaires l'an dernier. Quarante-deux. Et à la fin du mois, je regarde ma propre carte et il y a moins dessus que sur celle de l'affréteur que j'ai embauché au printemps» — c'est ainsi que Vitaliy, dirigeant d'une commission de transport de huit personnes, a ouvert la conversation.

Cela vous parle ? Les ordres arrivent, les camions roulent, les clients écrivent à dix heures et demie du soir, et le chiffre d'affaires annuel est un nombre que l'on hésite presque à prononcer — parce que personne n'y croirait. Et pourtant le compte doit sans cesse « tenir jusqu'à mardi », quand tombera enfin le règlement du gros client.

La raison est presque toujours la même. Un commissionnaire se mesure à son chiffre d'affaires. Or le chiffre d'affaires d'un commissionnaire, c'est l'argent du chargeur qui ne fait que transiter par votre compte en route vers le transporteur. Vous ne gagnez rien dessus. Vous gagnez sur l'écart entre le taux facturé au client et le taux payé au transporteur — et cet écart représente en général huit à douze pour cent du nombre dont vous êtes si fier.

Dans cet article, nous décomposons une commission de transport en transports individuels et en journées de travail d'un affréteur. Car en commission de transport, on ne gagne pas sur le chiffre d'affaires, mais sur les transports bouclés sans immobilisation, sans pénalités et sans trou de trésorerie.

Le parcours du fondateur : d'affréteur salarié à sa propre maison

Vitaliy a passé huit ans comme affréteur dans une grande entreprise de transport. Il connaissait les transporteurs par leur nom, savait qui prendrait un transport difficile un vendredi soir et qui disparaîtrait avec la marchandise à la frontière. En se mettant à son compte, il pensait maîtriser déjà l'essentiel : trouver des camions et négocier.

La première année a effectivement été celle-là. Il cherchait les ordres lui-même, appelait les transporteurs lui-même, portait les papiers lui-même. La marge paraissait excellente : prendre un transport à 2 300 euros, payer le camion 2 050, deux cent cinquante sont à vous. Multiplié par le nombre de transports, on obtenait un chiffre qui justifiait d'avoir démissionné.

La deuxième année, il a embauché deux affréteurs. La troisième, deux de plus et une comptable. Le chiffre d'affaires a triplé. La sensation d'avoir trois fois plus d'argent, elle, n'est jamais venue. Au contraire : chaque mois il devait quelque chose à quelqu'un — au transporteur pour la semaine passée, à la banque pour le découvert, à lui-même pour le salaire qu'il n'avait encore une fois pas pris.

Pourquoi le chiffre d'affaires d'un commissionnaire est le nombre le plus trompeur du métier

Prenons l'arithmétique simple. Soixante transports par mois, taux client moyen de 2 300 euros. Le chiffre d'affaires s'élève à 138 000 euros par mois, soit environ soixante millions de hryvnias par an. Imposant.

Retranchons maintenant ce qui, dans cet argent, appartient aux transporteurs : 2 050 euros par transport, 123 000 euros par mois au total. Ce qui vous revient, ce sont 15 000 euros de marge brute. Et là-dessus il faut encore payer quatre affréteurs, une comptable, le bureau, l'assurance, la banque et le logiciel dans lequel vous suivez vos ordres.

L'écart entre « soixante millions de chiffre d'affaires » et « quinze mille euros de marge brute mensuelle » n'est pas une formalité comptable. C'est l'écart entre l'entreprise que vous croyez diriger et celle dans laquelle vous travaillez réellement. Et tant que vous vous mesurez au premier nombre, vous ne pouvez prendre aucune décision juste : ni sur une embauche, ni sur une remise, ni sur l'ouverture d'un nouvel axe.

De quoi se compose réellement la marge d'un transport

Prenons un transport type : Kiev — Varsovie, bâché, vingt tonnes, taux client 2 300 euros. Voici à quoi ressemble ce transport quand on compte honnêtement.

Cent cinquante-sept euros d'écart sur un seul transport, ce n'est ni une erreur ni un vol. Ce sont des charges d'exploitation ordinaires que personne n'a simplement rattachées à un ordre précis. Multipliez par soixante transports et vous obtenez exactement ces neuf mille euros mensuels qui manquent chaque fois qu'il faut régler les transporteurs dans les temps.

Le trou de trésorerie : vous financez le chargeur gratuitement

C'est la particularité de la commission de transport que l'on ne retrouve dans aucun autre métier de cette taille. Vous payez le transporteur cinq à sept jours après le déchargement — sinon il ne prendra pas votre ordre la fois suivante. Le chargeur, lui, vous paie à quarante-cinq jours, et un gros client à soixante.

Calculons ce que cela signifie physiquement. Cent vingt-trois mille euros de règlements mensuels aux transporteurs, un décalage de quarante jours. Cela veut dire qu'en permanence, chaque jour, week-ends compris, environ cent soixante mille euros d'argent qui n'est pas le vôtre sont « en route » : déjà sortis de vos comptes, pas encore encaissés.

C'est précisément de là que vient la sensation que l'entreprise grandit alors que l'argent, non. Chaque nouveau client à soixante jours n'est pas un plus au résultat, c'est un moins sur votre fonds de roulement pour deux mois d'avance. Vous ne vendez pas du transport. Vous vendez du transport avec un crédit gratuit en prime.

Journée d'affréteur : la deuxième unité à mesurer

La première unité, c'est le transport. La seconde, c'est une journée de travail d'affréteur, car c'est elle qui limite le nombre de transports que vous êtes capables de traiter.

Un affréteur vous coûte, disons, 1 100 euros par mois charges comprises. Dans le mois, il suit vingt transports : chaque transport consomme donc 55 euros de son temps. Mais les transports diffèrent. Une rotation simple sur un axe rodé, avec un transporteur que l'on connaît depuis trois ans, prend une heure. Un nouveau client, un nouvel itinéraire, un premier transport avec un camion inconnu et des papiers à refaire deux fois prennent une journée et demie.

Et voilà le point essentiel : le second transport rapporte souvent la même marge que le premier. Vous dépensez une journée et demie d'affréteur pour gagner ces mêmes quatre-vingt-treize euros. Tant que vous ne le voyez pas, vous ne pouvez pas dire à votre affréteur « ce client, on ne le prend plus » — puisque formellement il apporte du chiffre.

Immobilisations, surestaries et pénalités : les coûts absents de l'ordre

Sur l'ordre figurent deux nombres : ce que paie le client et ce que touche le transporteur. Tout le reste se découvre ensuite.

• Immobilisation au chargement. L'entrepôt n'est pas prêt, le camion attend une journée. Le transporteur facture l'immobilisation — et c'est vous qui payez, parce que le client n'a rien voulu entendre.
• Surestaries et stockage. Le conteneur n'a pas été enlevé à temps du terminal, le compteur tourne, et il ne demande pas à qui est la faute.
• Reprise des documents. La CMR est mal remplie, le client refuse la facture — le règlement glisse encore de deux semaines.
• Amendes et écarts de poids. Le poids réel ne correspondait pas au poids déclaré, un complément a été réclamé à la frontière, et quelqu'un doit l'absorber.
• Écart de change. Vous facturez le client en hryvnias, vous payez le transporteur en euros, et quarante jours séparent ces deux événements.

Chaque poste isolé paraît dérisoire à côté d'un taux de 2 300 euros. Ensemble, ils dévorent plus de la moitié de votre marge.

Le client au plus gros chiffre peut être le plus coûteux

Quand Vitaliy a classé pour la première fois ses clients non par chiffre d'affaires, mais par marge par transport et par délai réel de règlement, le tableau s'est renversé.

Le plus gros client — celui qu'il citait dans les rencontres professionnelles — pesait un quart du chiffre total, dégageait sept pour cent de marge et payait au soixante-cinquième jour. Autrement dit, chacun de ses transports devait être financé sur ses propres deniers pendant deux mois pour rapporter moins qu'un ordre ponctuel ordinaire.

À l'inverse, deux petits clients avec des rotations régulières sur un seul axe dégageaient quatorze pour cent de marge, payaient en deux semaines et ne mobilisaient presque pas de temps d'affréteur, l'itinéraire étant parfaitement rodé.

Cela ne veut pas dire qu'il fallait lâcher le gros client. Cela veut dire que la discussion avec lui devait porter sur un acompte ou une révision du taux — et non sur une remise supplémentaire au volume.

Saisonnalité et taux : un marché qui bouge sans vous

En commission de transport, les taux changent chaque semaine. Avant les fêtes, il n'y a plus de camions et les transporteurs montent leurs prix de trente pour cent — alors que vous avez déjà promis au client un taux annuel. En janvier, il n'y a rien à charger et vous prenez des transports à quarante euros de marge, simplement pour que vos affréteurs ne restent pas désœuvrés.

Ce qui sépare l'entreprise qui traverse cela de celle qui s'y brise, c'est de savoir si le dirigeant voit sa marge chaque semaine plutôt qu'une fois par trimestre par la comptable. Si vous constatez que la marge moyenne par transport est passée de 93 à 60 euros trois semaines d'affilée, vous avez encore le temps de rééquilibrer votre portefeuille clients. Si vous l'apprenez en avril, le découvert est déjà pris.

Ce qui a changé quand les transports sont devenus visibles

Vitaliy s'est mis à suivre chaque transport comme une unité à part entière : taux client, règlement transporteur, tous les coûts associés et la date d'encaissement réelle. Rien de compliqué — chaque ordre est simplement devenu une ligne où l'on voit un résultat, et non un chiffre d'affaires.

En trois mois, trois choses sont apparues. Premièrement : deux axes tournaient à perte et ne tenaient que parce que « le client est là depuis des années ». Deuxièmement : un tiers des transports avec immobilisation venait d'un seul entrepôt, avec lequel il suffisait de convenir d'un créneau de chargement. Troisièmement : décaler le règlement des transporteurs de cinq à dix jours — parfaitement courant avec des transporteurs de longue date — réduisait le trou de trésorerie d'un quart.

Aucune de ces décisions n'exigeait de nouveaux clients ni davantage de chiffre d'affaires. Elles exigeaient de voir le transport comme une unité.

Quelques conseils pour finir

• Comptez la marge par transport, pas le chiffre d'affaires. Le chiffre d'affaires, c'est l'argent du transporteur qui passe la nuit sur votre compte.
• Tenez deux dates par transport : celle où vous avez payé le transporteur et celle où le client vous a payé. L'écart, c'est le crédit que vous accordez au marché.
• Imputez le temps d'affréteur au transport. Un client difficile à marge égale est un client déficitaire.
• Affectez immobilisations, surestaries et écarts de change au transport où ils sont nés, et non à un pot commun « autres charges ».
• Passez vos clients en revue par marge et par délai de règlement en même temps. Un gros chiffre à soixante jours n'est pas un actif.
• Regardez la marge moyenne par transport chaque semaine. Le marché des taux bouge plus vite que votre rapport trimestriel.

L'argent ne disparaît pas — vous ne le voyez simplement pas

La commission de transport ressemble à un métier aux nombres colossaux et au profit dérisoire. C'est en réalité un métier à marge parfaitement normale, dévorée par des éléments jamais rattachés à un transport précis : immobilisations, reprises de dossiers, crédit gratuit consenti aux clients et heures d'affréteur dépensées sur des ordres qui ne les méritaient pas.

Aucun de ces coûts ne disparaît de lui-même. Mais dès que chacun reçoit son transport, on voit exactement où l'entreprise perd — et ce que l'on peut y faire dès la semaine prochaine.