Spedycja: zysk z transportu, a nie obrót przechodzący przez konto

„Czterdzieści dwa miliony hrywien obrotu w zeszłym roku. Czterdzieści dwa. A pod koniec miesiąca patrzę na własną kartę i widzę na niej mniej niż na karcie spedytora, którego zatrudniłem wiosną” — tak zaczął rozmowę Witalij, właściciel ośmioosobowej firmy spedycyjnej.

Znajomy obrazek? Zlecenia spływają, auta jadą, klienci piszą o wpół do jedenastej wieczorem, a roczny obrót wygląda tak, że aż niezręcznie go komuś podać — bo nikt nie uwierzy. A na koncie wiecznie trzeba „dociągnąć do wtorku”, kiedy wreszcie wpłynie płatność od dużego klienta.

Powód jest prawie zawsze ten sam. Spedytor mierzy się obrotem. Tyle że obrót spedytora to pieniądze załadowcy, które jedynie przechodzą przez wasze konto w drodze do przewoźnika. Nie zarabiacie na nich. Zarabiacie na różnicy między stawką dla klienta a stawką dla przewoźnika — a ta różnica to zwykle osiem do dwunastu procent liczby, z której jesteście dumni.

W tym artykule rozkładamy spedycję na pojedyncze transporty i pojedyncze dni pracy spedytora. Bo w spedycji nie zarabia się na obrocie, tylko na transportach zamkniętych bez przestojów, kar i luk gotówkowych.

Droga założyciela: od spedytora na etacie do własnej firmy

Witalij przez osiem lat pracował jako spedytor w dużej firmie transportowej. Znał przewoźników po imieniu, wiedział, kto weźmie trudny transport w piątek wieczorem, a kto zniknie z ładunkiem na granicy. Odchodząc na swoje, sądził, że najważniejsze już umie — znajdować auta i negocjować.

Pierwszy rok rzeczywiście o tym był. Sam szukał zleceń, sam dzwonił do przewoźników, sam woził dokumenty. Marża wyglądała świetnie: wziąć transport za 2300 euro, oddać auto za 2050, dwieście pięćdziesiąt jest wasze. Pomnożyć przez liczbę transportów — i wychodzi liczba, dla której warto było się zwolnić.

W drugim roku zatrudnił dwóch spedytorów. W trzecim jeszcze dwóch i księgową. Obrót potroił się. Poczucie, że pieniędzy jest trzy razy więcej, jakoś się jednak nie pojawiło. Wręcz przeciwnie: co miesiąc był komuś coś winien — przewoźnikowi za zeszły tydzień, bankowi za debet, sobie za pensję, której znów nie wziął.

Dlaczego obrót spedytora to najbardziej kłamliwa liczba w biznesie

Weźmy prostą arytmetykę. Sześćdziesiąt transportów miesięcznie, średnia stawka dla klienta 2300 euro. Obrót to 138 000 euro miesięcznie, czyli około sześćdziesięciu milionów hrywien rocznie. Solidnie.

Teraz odejmijmy to, co z tych pieniędzy należy do przewoźników: 2050 euro z każdego transportu, razem 123 000 euro miesięcznie. Wasze jest tu 15 000 euro marży brutto. Z tego trzeba jeszcze zapłacić czterem spedytorom, księgowej, za biuro, ubezpieczenie, bank i program, w którym prowadzicie zlecenia.

Różnica między „sześćdziesiąt milionów obrotu” a „piętnaście tysięcy euro marży brutto miesięcznie” to nie księgowa formalność. To różnica między firmą, którą sobie wyobrażacie, a firmą, w której naprawdę pracujecie. I dopóki mierzycie się pierwszą liczbą, nie jesteście w stanie podjąć ani jednej właściwej decyzji: ani o zatrudnieniu, ani o rabacie, ani o tym, czy warto otworzyć kolejny kierunek.

Z czego naprawdę składa się marża jednego transportu

Weźmy typowy transport: Kijów — Warszawa, plandeka, dwadzieścia ton, stawka dla klienta 2300 euro. Tak wygląda ten transport, kiedy policzyć uczciwie.

Sto pięćdziesiąt siedem euro różnicy na jednym transporcie to nie błąd ani kradzież. To zwykłe koszty operacyjne, których po prostu nikt nie przypisał do konkretnego zlecenia. Pomnóżcie przez sześćdziesiąt transportów — i dostaniecie dokładnie te dziewięć tysięcy euro miesięcznie, których co miesiąc brakuje, żeby zapłacić przewoźnikom na czas.

Luka gotówkowa: kredytujecie załadowcę za darmo

To jedyna cecha spedycji, której nie znajdziecie w żadnym innym biznesie tej skali. Przewoźnikowi płacicie pięć-siedem dni po rozładunku — inaczej następnym razem nie weźmie waszego zlecenia. A załadowca płaci wam po czterdziestu pięciu dniach, duży klient po sześćdziesięciu.

Policzmy, co to znaczy fizycznie. Sto dwadzieścia trzy tysiące euro miesięcznych płatności dla przewoźników, luka czterdziestu dni. To oznacza, że stale, każdego dnia, bez weekendów, „w drodze” jest około stu sześćdziesięciu tysięcy euro cudzych pieniędzy, które już wypłaciliście, a jeszcze nie otrzymaliście.

Dokładnie stąd bierze się wrażenie, że biznes rośnie, a pieniędzy nie ma. Każdy nowy klient z sześćdziesięciodniowym terminem to nie plus do zysku, tylko minus do kapitału obrotowego na dwa miesiące do przodu. Nie sprzedajecie transportu. Sprzedajecie transport i dorzucacie do niego darmowy kredyt.

Dzień spedytora: druga jednostka, którą trzeba mierzyć

Pierwsza jednostka to transport. Druga to dzień pracy spedytora, bo właśnie on ogranicza, ile transportów jesteście w stanie w ogóle obsłużyć.

Spedytor kosztuje was, powiedzmy, 1100 euro miesięcznie razem z podatkami. W miesiącu prowadzi dwadzieścia transportów — czyli każdy transport zabiera 55 euro jego czasu. Ale transporty są różne. Prosty przejazd na wyjeżdżonym kierunku z przewoźnikiem, którego znacie trzy lata, zajmuje godzinę. Nowy klient, nowa trasa, pierwszy transport z nieznanym autem i dokumentami, które trzeba poprawiać dwa razy — zajmuje półtora dnia.

I tu jest sedno: drugi transport często przynosi tę samą marżę co pierwszy. Zużywacie półtora dnia spedytora, żeby zarobić te same dziewięćdziesiąt trzy euro. Dopóki tego nie widzicie, nie możecie powiedzieć spedytorowi „tego klienta już nie bierzemy” — bo formalnie przecież przynosi obrót.

Przestoje, demurrage i kary: koszty, których nie ma w zleceniu

W zleceniu są dwie liczby: ile płaci klient i ile dostaje przewoźnik. Cała reszta wychodzi później.

• Przestój przy załadunku. Magazyn nie jest gotowy, auto stoi dobę. Przewoźnik wystawia przestój — i płacicie go wy, bo z klientem nie udało się dogadać.
• Demurrage i składowanie. Kontener nie został odebrany z terminalu na czas, licznik ruszył i nie pyta, czyja to wina.
• Poprawianie dokumentów. CMR wypełniony błędnie, klient nie przyjmuje faktury — płatność przesuwa się o kolejne dwa tygodnie.
• Kary i rozbieżności wagowe. Waga faktyczna nie zgadza się z deklarowaną, na granicy doliczono — ktoś to musi pokryć.
• Różnice kursowe. Klientowi wystawiliście w hrywnach, przewoźnikowi płacicie w euro, a między tymi zdarzeniami minęło czterdzieści dni.

Każdy punkt z osobna wygląda przy stawce 2300 euro na drobiazg. Razem zjadają ponad połowę waszej marży.

Klient z największym obrotem bywa najdroższy

Kiedy Witalij po raz pierwszy ułożył klientów nie według obrotu, lecz według marży na transport i faktycznego terminu zapłaty, obraz się odwrócił.

Największy klient — ten, o którym wspominał na spotkaniach branżowych — dawał ćwierć całego obrotu, marżę siedmiu procent i płacił sześćdziesiątego piątego dnia. Czyli każdy jego transport trzeba było sfinansować z własnej kieszeni na dwa miesiące, żeby zarobić mniej niż na zwykłym jednorazowym zleceniu.

A dwaj niewielcy klienci z regularnymi kursami na jednym kierunku dawali czternaście procent marży, płacili w dwa tygodnie i prawie nie zabierali czasu spedytora, bo trasa była ograna.

To nie znaczy, że dużego klienta trzeba było porzucić. To znaczy, że rozmowa z nim powinna była dotyczyć zaliczki albo nowej stawki — a nie dodatkowego rabatu za wolumen.

Sezonowość i stawki: rynek, który rusza się bez was

W spedycji stawki zmieniają się co tydzień. Przed świętami aut nie ma i przewoźnicy podnoszą cenę o trzydzieści procent — a wy już obiecaliście klientowi stawkę roczną. W styczniu nie ma czego wozić i bierzecie transporty z marżą czterdziestu euro, byle spedytorzy nie siedzieli bezczynnie.

Różnica między firmą, która to przetrwa, a firmą, która się na tym łamie, polega na tym, czy właściciel widzi swoją marżę co tydzień, a nie raz na kwartał od księgowej. Jeśli widzicie, że średnia marża na transport spadła z 93 do 60 euro trzeci tydzień z rzędu, zdążycie przebudować portfel klientów. Jeśli dowiecie się o tym w kwietniu — debet już jest wzięty.

Co się zmieniło, gdy transporty stały się widoczne

Witalij zaczął prowadzić każdy transport jako osobną jednostkę: stawka dla klienta, płatność dla przewoźnika, wszystkie koszty towarzyszące, data faktycznego wpływu pieniędzy. Nic skomplikowanego — każde zlecenie po prostu stało się wierszem, w którym widać nie obrót, lecz wynik.

W trzy miesiące wyszły trzy rzeczy. Pierwsza: dwa kierunki pracowały na minusie i trzymały się tylko dlatego, że „klient jest od lat”. Druga: jedna trzecia transportów z przestojami przypadała na jeden magazyn, z którym dało się po prostu uzgodnić okno załadunku. Trzecia: przesunięcie płatności dla przewoźników z pięciu dni na dziesięć — przy przewoźnikach z długą historią zupełnie normalne — skróciło lukę gotówkową o jedną czwartą.

Żadna z tych decyzji nie wymagała nowych klientów ani większego obrotu. Wymagały zobaczenia transportu jako jednostki.

Rady na koniec

• Liczcie marżę na transport, a nie obrót. Obrót to pieniądze przewoźnika, które nocują na waszym koncie.
• Prowadźcie dwie daty przy każdym transporcie: kiedy zapłaciliście przewoźnikowi i kiedy zapłacił wam klient. Różnica to kredyt, którego udzielacie rynkowi.
• Wliczajcie czas spedytora w transport. Trudny klient przy tej samej marży to klient stratny.
• Księgujcie przestoje, demurrage i różnice kursowe na ten transport, w którym powstały, a nie do wspólnego worka „pozostałe koszty”.
• Przeglądajcie klientów jednocześnie po marży i terminie zapłaty. Duży obrót z sześćdziesięciodniowym terminem to nie aktywo.
• Patrzcie na średnią marżę transportu co tydzień. Rynek stawek rusza się szybciej niż wasz raport kwartalny.

Pieniądze nie znikają — po prostu ich nie widzicie

Spedycja wygląda jak biznes z ogromnymi liczbami i znikomym zyskiem. W rzeczywistości to biznes z całkiem normalną marżą, którą zjadają rzeczy nigdy nieprzypisane do konkretnego transportu: przestoje, poprawki, darmowy kredyt dla klientów i godziny spedytora wydane na zlecenia, które tego nie były warte.

Żaden z tych kosztów nie znika sam. Ale w chwili, gdy każdy z nich dostaje swój transport, widać dokładnie, gdzie firma traci — i co da się z tym zrobić już w przyszłym tygodniu.