P&L по направлениям в IT-компании: разработка, поддержка, аутстафф

IT-компания редко делает что-то одно. Внутри обычно живут несколько направлений сразу: продуктовая разработка, аутсорс или аутстафф, поддержка, иногда ещё SEO, дизайн или консалтинг. На уровне всей компании цифры выглядят прилично — есть оборот, есть прибыль в конце года. Но это средняя температура по больнице: одно направление может быть сверхприбыльным, а другое — годами тихо съедать то, что заработало первое.

Пока вы смотрите только на общий отчёт о прибылях и убытках, вы этого не видите. P&L по направлениям — это тот же отчёт, но разложенный на каждое направление отдельно. Он отвечает на вопрос, который определяет стратегию компании: на чём мы реально зарабатываем, а что держим по привычке.

Разберём пошагово, как его построить, посмотрим на живом примере с цифрами и на то, какие решения он даёт. Если управленческий учёт для вас пока новая тема, начните с базовой статьи Управленческий учёт для IT-компании простыми словами.

Почему общий P&L скрывает правду

Представьте компанию с оборотом 12 млн грн в год и прибылью 1,5 млн. На первый взгляд всё хорошо: бизнес в плюсе, рентабельность около 12%. Собственник спокоен и продолжает развивать все направления одинаково.

А теперь разложим этот же результат по направлениям. Оказывается, продуктовая разработка принесла +2,4 млн, аутстафф +0,3 млн, а поддержка — минус 1,2 млн. То есть прибыльные направления годами субсидируют убыточное, и компания растёт не благодаря поддержке, а вопреки ей. На общем P&L этого не видно вообще — убыток одного направления просто прячется за прибылью другого.

Именно поэтому общая прибыль — опасная цифра для решений. Она говорит «в целом ок», но не говорит, куда вкладывать, а что чинить. P&L по направлениям убирает это усреднение.

Шаг 1. Определите направления по модели заработка

Направление — это не отдел и не команда, а способ, которым вы зарабатываете деньги. Разработка на фикс-прайс, аутстафф помесячно, поддержка на ретейнере, собственный продукт с подписками — это разные модели с разной экономикой, и каждую нужно считать отдельно.

Не дробите слишком мелко. На старте достаточно 3–5 направлений, которые заметно отличаются по деньгам. Главный критерий прост: если два направления зарабатывают по-разному и вы могли бы закрыть одно, не трогая другое, — это отдельные направления.

Шаг 2. Разнесите доходы по направлениям

К каждому поступлению добавьте пометку направления. Оплата за фикс-прайс проект — в «разработку», ежемесячный инвойс за выделенных разработчиков — в «аутстафф», ретейнер за поддержку — в «поддержку». Это самый простой шаг, но именно он задаёт структуру всего отчёта.

Один нюанс: если клиент платит за несколько услуг одним платежом (например, разработка + поддержка), разделите сумму между направлениями. Иначе одно направление искусственно раздувается за счёт другого.

Шаг 3. Отнесите прямые расходы — главное зарплаты и время

В IT самый большой расход — люди, и именно здесь прячется вся правда о направлениях. Если разработчик целиком работает на аутстафф-проект, его зарплата полностью ложится на аутстафф. Если тимлид половину времени на продукте, а половину на поддержке — его зарплату нужно поделить пополам между направлениями.

Без распределения времени P&L по направлениям не работает: все зарплаты сваливаются в кучу, и убыточное направление выглядит нормальным, потому что его настоящая себестоимость «размазана» по всей компании. Не обязательно внедрять поминутный таймтрекинг — на старте достаточно честной оценки, сколько процентов времени каждый ключевой человек тратит на каждое направление.

Сюда же — прямые расходы направления: подрядчики, лицензии и сервисы под конкретные проекты, облако под продукт, командировки. Всё, что существует именно из-за этого направления.

Шаг 4. Распределите общие расходы

Остаются расходы, которые не принадлежат ни одному направлению отдельно: офис, бухгалтерия, зарплата руководства, продажи, маркетинг. Их тоже нужно разнести, иначе прибыль направлений завышена. Самые простые базы распределения — по выручке направления или по количеству людей в нём.

Не переусложняйте: даже грубое, но последовательное распределение даёт в разы более точную картину, чем «общие расходы живут отдельно». Главное — применять одно правило ко всем направлениям одинаково.

Пример: P&L по направлениям на цифрах

Вернёмся к компании с оборотом 12 млн. Разложим её на три направления за год.

Разработка: доход 6 млн, зарплаты команды 2,8 млн, подрядчики 0,4 млн, доля общих расходов 1,2 млн → прибыль +1,6 млн (маржа ~27%).

Аутстафф: доход 4 млн, зарплаты выделенных разработчиков 3,0 млн, общие расходы 0,8 млн → прибыль +0,2 млн (маржа ~5%).

Поддержка: доход 2 млн, зарплаты команды поддержки 2,3 млн, общие расходы 0,6 млн → прибыль −0,9 млн (маржа −45%).

Вместе получается примерно те же +0,9 млн, но теперь видно главное: разработка кормит компанию, аутстафф еле держится на плаву, а поддержка — стабильно убыточная. Это уже не «в целом плюс», а конкретные решения на столе.

Какие решения даёт P&L по направлениям

Когда направления видны отдельно, у каждого появляется понятный сценарий. Прибыльную разработку — масштабировать: больше таких проектов, больше людей. Аутстафф с маржой 5% — пересмотреть ставки, потому что он работает почти в ноль и любой простой выводит его в минус (как в кейсе 20 разработчиков, почасовая ставка и неизвестно, сколько заработал проект).

Убыточную поддержку — не закрывать вслепую, а разобраться: возможно, она недооценена и ретейнеры нужно поднять, или она удерживает клиентов для прибыльной разработки и является осознанной инвестицией. Главное — теперь это осознанное решение, а не случайность. Тот же подход по клиентам, а не направлениям, — в статье P&L по клиентам: кто приносит деньги, а сравнение направлений, локаций и каналов — в Маржа по направлениям, локациям и каналам.

Собирать P&L по направлениям руками в Excel реально, но каждый месяц это изматывающая работа по распределению зарплат и общих расходов. В Finmap вы привязываете операции к направлениям один раз, а прибыль каждого считается сама — попробуйте 7 дней бесплатно.