Winst van het advocatenkantoor per praktijkgroep en partner, niet per omzet

«Vorig jaar factureerden we 22 miljoen. Maar toen ik in december verdeelde wat er overbleef tussen drie partners, hield ieder van ons minder over dan het jaar ervoor. Dus ben ik gaan zitten en heb de cijfers per praktijkgroep doorgerekend. Bleek dat litigation het hele kantoor al twee jaar droeg, terwijl de corporate-groep waar we zo trots op waren nauwelijks quitte speelde».

Je omzet ziet er gezond uit. Twintig, dertig miljoen per jaar. De advocaten hebben het druk, de agenda zit vol, klanten blijven bellen. Dan komt het moment om de winst onder de partners te verdelen, en het bedrag op tafel is kleiner dan het zou moeten zijn. Er blijft één vraag hangen: waar is de rest gebleven?

Bij een advocatenkantoor verdwijnt geld zelden met veel lawaai. Het lekt stilletjes weg. In uren die een advocaat heeft gewerkt maar die nooit op een factuur kwamen. In vastprijs-zaken die twee keer zo lang liepen als geoffreerd. In kortingen die een partner als gunst gaf en nooit heeft vastgelegd. De omzet ziet er nog steeds prima uit. Wat de partners bereikt niet, en niemand kan de precieze lekkage aanwijzen.

De reden is bijna altijd dezelfde. Het kantoor telt zijn geld als één grote hoop, terwijl het per praktijkgroep en per partner heel verschillend verdient. Zolang je de winst niet op de juiste schappen sorteert, stuur je blind.

Winst per praktijkgroep en per partner, simpel uitgelegd

Stel je je kantoor niet voor als één bedrijf, maar als vier kleine bedrijven onder één dak. Litigation is een bedrijf met zijn eigen economie. Corporate is een ander. Fiscaal, registraties, dealondersteuning: elk heeft zijn eigen tarieven, zijn eigen bezettingsgraad, zijn eigen aandeel afgeschreven uren.

Winst per praktijkgroep is simpel te berekenen: de omzet van die groep min de directe kosten. Directe kosten zijn de salarissen van de advocaten die eraan werken, honoraria voor externe specialisten, griffierechten die je nooit hebt doorbelast aan de klant. Wat overblijft is de marge van de praktijkgroep. Huur, receptie, boekhouding, het CRM: dat zijn gedeelde kosten, die apart worden verdeeld.

Winst per partner beantwoordt een andere vraag: wiens klantenportefeuille het kantoor eigenlijk voedt. Elke partner heeft een pool klanten, een team medewerkers, een persoonlijke gewoonte om te onderhandelen over honoraria. De ene partner haalt 6 miljoen binnen en laat het kantoor met een marge van 40% achter. Een andere haalt 9 miljoen binnen maar geeft kortingen weg en schrijft uren af tot er, nadat iedereen betaald is, 12% overblijft. Op het samenvattende rapport zien beide er sterk uit. Uitgesplitst per partner blijkt de waarheid.

Waarom de gemiddelde marge van het kantoor liegt

Als je naar één totale winstregel kijkt, zie je een gemengde marge. En een mengsel is het gevaarlijkste getal in de managementboekhouding, omdat het het sterke met het zwakke vermengt en iets in het midden rapporteert dat in werkelijkheid niet bestaat.

Stel dat litigation een marge van 50% draait en corporate 8%. Het rapport toont een comfortabele 30% en je ontspant. Maar die 30% bestaat nergens echt. Er is een winstgevende praktijkgroep die stilletjes een verlieslatende dekt met zijn eigen geld. Je denkt dat corporate geld verdient omdat de facturen groot zijn. In werkelijkheid vreet het op wat de litigators hebben verdiend.

Dan wordt het erger. Bij het zien van een gezonde 30% investeren de partners in wat prestigieus aanvoelt, huren meer corporate-advocaten aan, nemen een groter kantoor. Ze gooien brandstof op precies de groep die het kantoor omlaag trekt. Het gemiddelde getal stelt je gerust op exact het moment waarop je alarm zou moeten slaan.

Een voorbeeld: één kantoor, drie praktijkgroepen

Laten we een kantoor met 20 miljoen jaaromzet uitsplitsen. Zelfde geld, zelfde omzet. We kijken niet naar het totaal, maar naar hoeveel er overblijft na de directe kosten van elke groep.

Kijk naar corporate. Op één na de grootste omzet na litigation, de partners zijn er trots op, de klanten zijn blue-chip. Toch is de marge 10%, achthonderdduizend voor het hele jaar. Litigation, met een lagere omzet, laat het kantoor vijfeneenhalf keer zoveel cash na.

Waarom? Bij corporate draait het meeste werk op vaste prijzen die aan het begin te laag waren ingeschat. De advocaten zijn duur, en een deel van de uren kwam nooit op een factuur omdat het «lastig uit te leggen was waar de klant voor betaalt». Litigation is het tegenovergestelde: facturering per uur, hoge realisatiegraad, minder afschrijvingen. Als de twee versmelten in één rapport, zie je een vrolijke 34% en snap je niet waarom er zo weinig in je handen belandt. Sorteer ze op schappen en het is meteen duidelijk waar je moet ingrijpen.

Wat het geld echt stuurt: realisatiegraad, hefboom, vast versus per uur

Een marge van een praktijkgroep ontstaat niet zomaar. Eronder liggen een paar hendels die een advocatenkantoor elke dag omzet, vaak zonder het te merken.

Realisatiegraad: gewerkte uren versus gefactureerde uren

Een advocaat besteedt 160 uur in een maand aan een zaak. Slechts 120 daarvan komen op de factuur van de klant. Veertig uur werd afgeschreven: «we hadden even nodig om dit uit te zoeken, lastig om te factureren», «de klant zal het niet begrijpen», «een stagiair heeft er een deel van gedaan». Je realisatiegraad is 75%. Dat betekent dat een nominaal tarief van UAH 3.000 per uur in werkelijkheid UAH 2.250 wordt. Je denkt dat je tijd verkoopt voor drieduizend; je verkoopt het voor tweeduizend tweehonderdvijftig.

Stel nu dat je kantoorbrede realisatiegraad 70% is en je tilt hem naar 82%. De omzet is geen hryvnia gestegen, de tarieven zijn ongewijzigd, de klanten zijn dezelfde. Toch is het geld op de rekening merkbaar hoger, omdat je gewoon bent gestopt met het weggeven van uren die je al had gewerkt. Het is de goedkoopste manier om de winst van een advocatenkantoor te verhogen.

Onderhanden werk: geld al verdiend maar bevroren

De advocaten werken een maand aan een deal, maar je factureert pas na sluiting. Dat werk heeft je al salarissen gekost, en de klant heeft nog niets betaald. Dit is onderhanden werk, niet-gefactureerd werk. Bij een groter kantoor staat op elk moment meerdere miljoenen in onderhanden werk. Als je dat cijfer niet kunt zien, blijf je krap zitten voor de loonlijst terwijl je technisch winstgevend bent. Het geld bestaat; het is alleen nog geen factuur geworden.

Hefboom van medewerkers

Een partner schaalt niet. Er zijn 24 uur in een dag, en hoe duur een partner ook is, hij of zij kan maar zoveel uren verkopen. De winst van het kantoor ontstaat op de medewerkers. Een medewerker kost je bijvoorbeeld UAH 1.200 per uur aan salaris en belastingen, en je factureert hem of haar aan de klant voor UAH 2.500. Het verschil is voor jou.

Hoe meer medewerkers per partner, hoe hoger de hefboom en hoe meer het kantoor verdient aan elke partnernaam. Als een partner één assistent heeft, leeft het kantoor van partneruren, en dat is een plafond. Als een partner vier drukbezette medewerkers met een hoge realisatiegraad aanstuurt, is het beeld volledig anders. Daarom levert litigation in het voorbeeld hierboven 50% op: meer facturerende handen per partner, en elke hand brengt marge mee.

Vaste prijs versus per uur

Facturering per uur legt het risico bij de klant: wat je ook werkt, je factureert het. Een vaste prijs neemt dat risico op je eigen schouders. Je hebt de klant UAH 150.000 geoffreerd voor een deal, in de verwachting van 100 uur. De deal liep vast, de advocaten staken er 260 uur in. Je werkelijke tarief stortte in van vijftienhonderd naar vijfhonderdveertig per uur. De klant is blij, jij staat onder water, en niets daarvan is te zien op het samenvattende rapport.

Vaste prijzen zijn niet de vijand. Ze zijn uitstekend als je je kostprijs per uur kent en een buffer inbouwt. Ze zijn gevaarlijk als de prijs uit de lucht wordt gegrepen en nooit wordt afgezet tegen de daadwerkelijk bestede uren. Dus vastprijs-zaken moeten net zo strikt de tijd bijhouden als uurzaken, anders kom je pas te weten dat je met verlies hebt gewerkt als het al te laat is.

Voorschotten en retainers zijn geen winst

Een klant vult een retainer aan met UAH 300.000. De rekening ziet er goed gevuld uit, de stemming is goed. Maar dit is andermans geld. Je hebt het nog niet verdiend; het is een voorschot op toekomstig werk. Geef het uit aan bonussen en een nieuwe espressomachine, verlies dan de klant, en je betaalt geld terug dat al weg is. Een retainer wordt pas jouw winst naarmate je het wegwerkt tegen uren die je daadwerkelijk hebt gewerkt.

Hoe het klinkt in de praktijk

Je zult deze zinnen herkennen, want ze worden elke week bij elk kantoor uitgesproken. Achter elke zin lekt stilletjes geld weg.

• «Laten we een paar uur afschrijven, goede klant, er komen meer zaken aan». De realisatiegraad daalt en je telt het nooit mee.
• «Laten we een vaste prijs afspreken zodat we niet over elk uur discussiëren». Het risico verschuift naar jou, en niemand heeft de kostprijs gecontroleerd.
• «Het voorschot is binnen, we kunnen de loonlijst dekken». Je geeft andermans geld uit en mist je onderhanden werk.
• «Corporate is ons paradepaardje, daar zitten de grootste facturen». Grootste facturen, kleinste marge, en niemand vraagt ernaar.
• «We tellen het aan het eind van het jaar op». En aan het eind van het jaar is er niets meer te repareren; het geld is weg.

Geen van deze zinnen klinkt als een fout. Elke voelt aan als klantvriendelijkheid of gezond verstand. Samen verklaren ze precies waarom de omzet groot is en wat de partners bereikt klein.

Hoe je dit in Finmap ziet

Om winst per praktijkgroep en per partner te beheren heb je geen ERP van een half miljoen nodig. Je hebt het geld van het kantoor nodig, gesorteerd op de juiste schappen en zichzelf bijwerkend. Zo ziet dat eruit in Finmap.

Inkomsten per praktijkgroep. Elke factuur en elke ontvangst wordt getagd met een praktijkgroep: litigation, corporate, fiscaal. Je opent een rapport en ziet de omzet van elke groep afzonderlijk, zonder gescharrel in Excel aan het einde van de maand.

Directe kosten apart van gedeelde kosten. Advocatensalarissen, externe honoraria en griffierechten worden gekoppeld aan hun praktijkgroep. Huur, administratie en abonnementen vallen onder gedeeld. Zo is de marge van elke groep echt, niet vertroebeld door de overhead van het hele kantoor.

Marge per praktijkgroep en per partner. Je ziet niet een gemengde 30%, maar litigation op 50% en corporate op 10%. Tag ook de verrichtingen met de eigenaar-partner, en het wordt duidelijk wiens portefeuille echt winstgevend is en wiens portefeuille wordt overeind gehouden door kortingen.

Een betaalkalender voor voorschotten en mijlpalen. Retainers, vooruitbetalingen en fasebetalingen komen op hun data in de kalender terecht. Je ziet hoeveel van het geld op de rekening echt van jou is en hoeveel je nog aan werk verschuldigd bent. Een cashtekort voor de loonlijst wordt geen verrassing meer, omdat je de volgende tranche van tevoren ziet aankomen.

Het belangrijkste: dit alles werkt zichzelf bij, rechtstreeks vanuit de bank, in plaats van te leven in een spreadsheet die iemand ‘s avonds handmatig moet bijhouden. Een partner opent de telefoon en ziet in een minuut welke praktijkgroep het kantoor deze maand voedt.

Waar te beginnen deze week

• Splits de omzet op in minstens drie praktijkgroepen en bereken de marge van elk voor vorig jaar. Eén avond zal je de ogen openen.
• Bereken je kantoorbrede realisatiegraad: hoeveel gewerkte uren hebben daadwerkelijk een factuur bereikt. Onder 80% en dat is je snelste winst.
• Neem je laatste vijf vastprijs-zaken en vergelijk de prijs met de daadwerkelijk bestede uren. Je zult verrast zijn hoeveel er met verlies liepen.
• Meet de hefboom: hoeveel medewerkers elke partner aanstuurt in elke praktijkgroep. Waar de hefboom laag is, leef je van partneruren en stuit je op een plafond.
• Scheid retainers en voorschotten van verdiend geld zodat je niet uitgeeft wat niet van jou is.
• Spreek met je partners af: geen kortingen of afschrijvingen boven een vastgestelde grens zonder registratie. Wat niet is vastgelegd, kan niet worden gerepareerd.

Lees in dit verband ook hoe managementboekhouding werkt bij een adviesbureau, want de logica van praktijkgroepen en partners in consulting is bijna identiek, en hoe de Pareto-analyse van klantwinstgevendheid werkt, om te zien welke 20% van je klanten 80% van je echte winst oplevert.

«Omzet is andermans bewondering. Winst per praktijkgroep is jouw salaris. Beide verwarren is duur».

«Een kantoor verdient niet aan partneruren. Het verdient aan drukbezette medewerkers met een hoge realisatiegraad».

Geld Verdwijnt Niet. Je Ziet Het Alleen Niet.

Het geld van je kantoor verdampt niet. Het is verspreid over praktijkgroepen en partners, terwijl jij ernaar kijkt als één hoop. Sorteer het op schappen en je ziet welke groep je voedt en welke stilletjes opeet wat je hebt verdiend. Finmap doet dit voor je: inkomsten per praktijkgroep, directe kosten apart gehouden, echte marge per groep en een betaalkalender voor voorschotten, alles werkt zichzelf bij. Probeer het 14 dagen gratis, koppel je praktijkgroepen, en zie deze week waarom de omzet groot is en wat je in handen krijgt klein, en wat je eraan kunt doen.