Тёмная кухня: комиссия больше прибыли

«Мне казалось, что я конкурирую с другими кухнями. Оказалось, все три года я конкурировал с собственной комиссией»

Назар Романив держит кухню в Тернополе, в полуподвале бывшего общежития. Зала нет, вывески нет, окон тоже нет — есть вытяжка, четыре плиты, два шкафа шоковой заморозки и курьеры, заезжающие со двора. Соседи второй год уверены, что там склад.

С этой кухни выходят три разных бренда. Пицца, боулы и бургеры — для клиента это три отдельных заведения с разными логотипами, разными меню и разными страницами в приложении. Ни один из них не знает, что готовят их в двух метрах друг от друга.

Для Назара это три колонки в одной таблице. Одна аренда, одна смена поваров, одна вытяжка на всех.

Так устроены почти все тёмные кухни, которые продержались дольше года. Один бренд редко загружает оборудование настолько, чтобы аренда окупалась.

Что такое тёмная кухня

Идея проста до наглости. Если вы не сажаете гостей, вам не нужны ни зал, ни официанты, ни хороший район, ни дизайнер интерьера. А это большая часть расходов обычного ресторана — и почти весь его стартовый капитал.

Остаётся кухня. И доставка — единственное, без чего тёмная кухня не существует вообще: гость к ней не придёт по определению.

Доставку можно купить готовой. Агрегатор приводит клиента, принимает оплату, везёт заказ и берёт за это процент — у Назара двадцать восемь. Сделка выглядит как партнёрство, и три года Назар так её и воспринимал.

Первые два года она и правда была выгодной. Кухню в полуподвале без вывески никто бы не нашёл сам. Назар начинал с нуля клиентов и первую тысячу заказов получил за три недели — своими силами он шёл бы к этой тысяче год.

Вопрос не в том, нужен ли был агрегатор на старте. Вопрос в том, изменилось ли что-то за три года — и заметил ли это владелец.

Три бренда, одна плита

Три бренда на одной кухне — не маркетинговая хитрость, а способ загрузить оборудование. Простаивающая плита стоит ровно столько же, сколько работающая.

То же с арендой, вытяжкой, холодильниками и зарплатой повара, который ждёт заказ. Тёмная кухня живёт на загрузке. Три бренда — самый дешёвый способ её собрать, дешевле любой рекламы одного.

Пицца идёт вечером, боулы в обед, бургеры ровно весь день. Вместе они держат плиты занятыми с одиннадцати до двадцати трёх. Один бренд дал бы два часа пика и десять часов простоя — и ту же аренду.

Пять тысяч четыреста заказов в месяц. Выручка — 1 860 000 ₴. Для кухни без единого столика это приличные деньги.

Доля агрегатора разная не случайно. Бургеры Назар возит сам чаще всего: самый дешёвый чек и самое короткое плечо. Боулы почти целиком идут через приложение — их берут в офисы, куда свой курьер не успевает в обеденный пик.

Сколько стоит заказ

Себестоимость продуктов Назар знает точно — её считает технолог по калькуляционным картам каждый месяц. Это единственная цифра, которую на кухне никогда не берут на глаз.

Шеф проверяет выход блюда на весах, закупка сверяет накладные, а технолог раз в месяц переписывает карты под новые цены. Этот контур работает безупречно.

За пределами коробки с едой учёта не было вообще.

Пицца 128 ₴, боулы 133 ₴, бургеры 105 ₴. Эти три числа Назар назовёт, не заглядывая в таблицу.

Боулы дороже пиццы в продуктах, хотя дешевле в чеке. Виноваты лосось и авокадо: цены на них скачут так, что технолог переписывает карту каждые три недели. Пицца держится на муке и сыре — они дорожают медленно и предсказуемо.

«Я знаю себестоимость каждого блюда до гривны. Я десять лет думал, что этого достаточно»

Комиссия, которой не видно

Агрегатор берёт двадцать восемь процентов от чека. Не от прибыли, не от маржи — от всей суммы, которую заплатил клиент.

Это не скрытое условие. Оно написано в договоре, Назар подписывал его осознанно и обсуждал с менеджером. Но есть разница между «знать процент» и «увидеть сумму». Процент звучит как условие. Сумма звучит как расход.

Это разница между пунктом договора и строкой в отчёте. Пункт подписывают один раз и забывают. На строку смотрят каждый месяц.

С пиццы это 112 ₴ с каждого заказа. С боулов 98 ₴. С бургера 84 ₴. Числа невелики ровно настолько, насколько невелика одна капля.

Назар сравнил их с тем, что знает наизусть. Комиссия с одной пиццы — это примерно два часа работы курьера. Или треть часа работы повара, если считать по зарплате смены.

Отдельно он на эти числа никогда не смотрел, потому что агрегатор перечисляет деньги уже за вычетом комиссии. В выписке приходит чистая сумма, и кажется, что это и есть выручка. Комиссия не проходит через кассу, не требует платёжки и не попадает ни в один отчёт — она просто не доезжает.

«Если бы мне каждый месяц выставляли счёт на триста шестьдесят тысяч, я бы за два дня придумал, что с этим делать. А так — ну, комиссия и комиссия»

112 гривен и 128 гривен

На пицце комиссия почти равна себестоимости продуктов. За доставку агрегатор берёт столько же, сколько стоит всё, что лежит в коробке.

Своя доставка

Свои курьеры у Назара тоже есть. Двое в смену, на скутерах, с почасовой оплатой и топливом. Появились они не из расчёта, а из необходимости: агрегатор иногда не брал заказы в дождь, и возить надо было чем-то.

Если разделить их зарплату, топливо, амортизацию скутеров и телефоны на количество доставленных заказов, выходит 55 ₴ за заказ. Вдвое дешевле комиссии с пиццы.

Именно эта разница держит всю дальнейшую арифметику. Она же создаёт иллюзию, что переход на свою доставку — очевидное решение. Иллюзия держится ровно до тех пор, пока считают одну сторону.

Число стабильное, потому что курьеры загружены ровно. Оно держалось бы и при большем объёме, но только до определённой черты: за ней пришлось бы нанимать третьего, и цена снова прыгнула бы вверх.

• Почасовая оплата двух курьеров
• Топливо и амортизация скутеров
• Связь и приложение для маршрутов
• Замена на время болезни и выходных

Разница на заказ

Теперь всё можно поставить рядом. Вклад — это чек минус продукты минус то, что стоит довезти. Всё остальное, что есть в бизнесе, платится уже из него.

Аренда, зарплаты кухни, налоги, бухгалтер и собственная прибыль выходят из этой разницы. Поэтому каждая гривна, которая из неё уходит, весит больше гривны выручки. Выручку можно нарастить заказами. Вклад — только ценой или каналом.

Своя доставка выгоднее всегда. Вопрос только в том, насколько — и здесь разница между брендами расходится вдвое.

На пицце разница 57 ₴, на бургере вдвое меньше. Причина арифметическая. Комиссия считается от чека, а курьер стоит одинаково, сколько бы ни лежало в коробке, — поэтому чем дороже чек, тем больше выигрывает своя доставка.

55 гривен курьера и 57 гривен разницы

Числа почти совпадают, а означают противоположное. Первое — расход на доставку. Второе — то, что остаётся в кармане от перехода на неё.

Месяц в числах

Назар свёл всё за один вечер, и вечер вышел неприятным. Не потому, что цифры были плохие — они были нормальные. Неприятным было то, чего он в них раньше не замечал.

Вклад от всех трёх брендов вместе — 763 560 ₴. Постоянные расходы — аренда полуподвала, зарплаты кухни, коммуналка, бухгалтер и налоги — 540 000 ₴. Они не зависят от того, сколько заказов пришло сегодня.

В этом и смысл тёмной кухни: постоянные расходы низкие, и порог безубыточности берётся раньше, чем в ресторане с залом. Назар проходит его примерно на трёхтысячном заказе из пяти тысяч четырёхсот.

Чистая прибыль: 223 560 ₴.

Двенадцать процентов от выручки. Для доставочной кухни это нормальный результат, и три года подряд Назар считал его хорошим. Он и сейчас считает его хорошим — просто теперь знает, рядом с чем он стоит.

Сколько забирает агрегатор

Дальше он посчитал то, чего не считал никогда. Не процент. Сумму.

Тысяча двести шестьдесят заказов пиццы через приложение по 112 ₴ комиссии. Тысяча двадцать боулов по 98 ₴. Тысяча четыреста сорок бургеров по 84 ₴.

Вместе — 362 040 ₴ в месяц. Для сравнения, в ту же сумму укладываются:

• Вся аренда полуподвала за полгода
• Зарплаты всей кухонной смены за два месяца
• Полторы месячных прибыли владельца

Это девятнадцать с половиной процентов всей выручки кухни. И это в 1,62 раза больше, чем Назар зарабатывает чистыми. Самым крупным партнёром бизнеса оказался тот, кто ни разу не приходил на кухню.

Он не обсуждает меню, не интересуется качеством, не знает имён поваров. Он приводит клиента и берёт за это больше, чем получает владелец. Претензий к нему нет: условия были известны с первого дня.

«Я сидел и смотрел на эту цифру минут двадцать. Она больше моей прибыли. Она больше всех зарплат кухни»

Цифра, которая поразила Назара

Задело его не само число, а то, как долго оно оставалось невидимым. Три года — это тридцать шесть месячных отчётов, и ни в одном этой суммы не было.

Комиссия никогда не приходила счётом. Она не была строкой в отчёте, не проходила через кассу, не требовала подписи — агрегатор просто перечислял меньше, чем заплатил клиент, и разница исчезала раньше, чем попадала в учёт.

Три года. Около тринадцати миллионов гривен, которые прошли мимо учёта, потому что никогда в него не заходили.

Назар подчёркивает: это не обман и не схема. Агрегатор сделал ровно то, за что ему платят, и сделал хорошо. Невидимым расход сделала не компания, а способ, которым деньги доходят до счёта.

Расход, который никто не выставляет счётом, не становится меньше. Он становится незаметным.

Соблазн уйти от агрегатора

Первая реакция была очевидной, и Назар даже начал её выполнять. Макет листовок он заказал в тот же вечер.

Если своя доставка даёт на 57 ₴ больше с пиццы, надо переводить на неё всё, что можно. Он посчитал скромный вариант — двадцать процентов заказов, которые сейчас идут через приложение. Скромный намеренно: Назар хотел посчитать то, во что сам поверит.

Двадцать процентов выглядят как то, что можно сделать за квартал. Сорок уже потребовали бы менять бизнес-модель. Назар считал то, что мог представить себе в понедельник утром.

Семьсот сорок четыре заказа. Плюс 31 488 ₴ вклада в месяц. Почти восемьдесят тысяч за квартал, если всё сработает.

Выглядело убедительно — ровно до следующего вопроса. А как именно эти семьсот сорок четыре заказа должны перейти?

Сколько это стоит на самом деле

Заказы не переходят сами. Это самое дорогое предложение во всей истории.

Клиент, который привык открывать приложение, не начнёт вдруг звонить на кухню. Ему надо об этом рассказать, дать повод и сделать так, чтобы заказать было не сложнее. Это реклама, свой сайт и скидка за первый прямой заказ.

И это постоянная работа, а не разовая акция. Клиент, которого переманили скидкой, возвращается в приложение уже в следующем месяце, если про него забыть. Привычка сильнее скидки, и она всегда на стороне того, у кого приложение.

Назар посчитал минимальный бюджет, без которого ничего не двинется: 45 000 ₴ в месяц. Сюда вошли реклама в местных группах, поддержка сайта, скидка на первый прямой заказ и человек, который всё это ведёт по четыре часа в день.

Прирост вклада 31 488 ₴. Расходы 45 000 ₴. Обе цифры месячные, обе повторяются, и одна больше другой.

Это он и пропустил бы, если бы считал одну сторону. Прирост вклада он посчитал первым — за двадцать минут. А расходы на то, чтобы этот прирост случился, не считал вовсе.

Чистый результат — минус 13 512 ₴.

«Я уже готов был это запускать. Меня остановило то, что я впервые посчитал обе стороны, а не одну»

Перенос — не решение, а инвестиция

Прирост вклада приходит каждый месяц, и маркетинг платится каждый месяц. Это не разовый расход против постоянного выигрыша — это две постоянные величины, которые надо сравнивать напрямую.

Прирост и расходы — оба месячные

Разовую акцию можно сравнить с разовым выигрышем. Здесь обе величины постоянные, поэтому и сравнивать их надо на одном горизонте.

Порог окупаемости

Назар перевернул расчёт и спросил иначе: сколько заказов надо перевести, чтобы эти 45 000 ₴ отбились?

Средняя разница по трём брендам — 42,32 ₴ на заказ. Сорок пять тысяч, поделённые на сорок два с копейками, дают 1 063 заказа. Ровно столько клиентов должны сменить привычку, чтобы бюджет вышел в ноль.

Это 28,6% всех заказов, идущих через агрегатора. Больше четверти клиентской базы надо переучить — не на словах, а фактически.

Это уже не акция, а кампания на год. Смысл она имеет только тогда, когда владелец понимает: он покупает не заказ, а изменение поведения. Заказ стоит сорок две гривны. Поведение стоит значительно дороже.

Не двадцать. Почти наполовину больше.

28% комиссии и 28,6% порога

Два числа выглядят почти одинаково и не имеют между собой ничего общего. Первое — доля от чека. Второе — доля от количества заказов.

Первый ход: две колонки

Назар не ушёл от агрегатора и не начал кампанию. Макет листовок так и остался макетом — до времени.

Он добавил в ежедневную таблицу два столбца: сколько заказов пришло через приложение и сколько через свои каналы. Раньше там стояла одна цифра — общее количество. Разделить её стоило пятнадцати минут работы администратора.

Теперь видно, что происходит с долей. Видно каждый день, а не раз в квартал. За первые два месяца доля своих заказов сама поднялась на два пункта — просто потому, что администратор начал её замечать.

Никто не ставил цели и не обещал премии. Но когда цифра стоит перед глазами каждый день, люди начинают на неё влиять. Сначала невольно, потом осознанно.

«Самое странное, что эта цифра была в агрегаторе всегда. Просто я на неё не смотрел, потому что меня интересовала выручка»

Второй ход: разные правила

Второе решение касалось того, кого именно переводить.

Если разница на пицце вдвое больше, чем на бургере, усилия надо класть туда, где они дают вдвое больше. Назар прекратил ровную работу по всем трём брендам. Звучит очевидно, но до расчёта он три года делал одинаковые акции на все три.

• Пицца — листовка в каждый заказ с промокодом на прямой заказ
• Боулы — ничего, потому что офисный обед через приложение не перехватывается
• Бургеры — ничего, потому что разница 29 ₴ не стоит отдельной кампании

Один бренд вместо трёх. Бюджет упал до пятнадцати тысяч, а прирост остался почти тем же, потому что весь вес и так был в пицце. Порог окупаемости для одного бренда берётся легче, чем для трёх сразу.

Через четыре месяца кампания впервые вышла в плюс. Не вдвое, не вчетверо — просто перестала быть убыточной, и этого хватило, чтобы её продолжить.

«Я три года тратил одинаково на три бренда, потому что они казались одинаковыми. Они никогда одинаковыми не были»

Почему боулы оставили агрегатору

У них самая высокая доля приложения — восемьдесят пять процентов — и самый низкий чек среди доставок в офисы. Бороться за них дороже, чем отдать комиссию.

Назар называет это платой за канал, который он сам построить не может. Обеденный офисный трафик держится на привычке открывать приложение в одиннадцать, и листовкой эту привычку не сломать.

Что делать в понедельник

Назар свёл всё к трём действиям, и ни одно не требует ни программиста, ни нового приложения.

• Посчитать комиссию агрегатора суммой за месяц, а не процентом в договоре
• Посчитать вклад на заказ отдельно для каждого канала и каждого бренда
• Перед любой кампанией по переходу на свою доставку найти порог: сколько заказов окупит бюджет

Первые два делаются один раз и дальше живут сами. Третье нужно каждый раз, когда появляется соблазн «уйти от посредника». А он появляется регулярно — обычно после разговора с коллегой, у которого будто бы получилось.

Посредник дорог ровно до тех пор, пока вы не посчитали, сколько стоит обойтись без него.

Когда уходить от агрегатора действительно стоит

Когда чек высокий, плечо короткое, а клиент возвращается сам. Тогда разница на заказ большая, а маркетинга надо меньше — и порог берётся легко.

У Назара такой оказалась ровно одна позиция из трёх. Это не повод отказываться от посредника. Это повод знать, где он дорог, а где выгоден.

Деньги не исчезают — вы их просто не видите

На кухне Назара не изменилось ничего. Те же четыре плиты, те же три бренда, те же двое курьеров в смену и та же вытяжка, которая гудит с одиннадцати. Агрегатор тоже остался — с той же комиссией.

В таблице появились два столбца, а в голове — одна сумма вместо одного процента.

Из-за них иначе выглядят комиссия, своя доставка, маркетинговый бюджет и сам вопрос о том, с кем этот бизнес на самом деле делится прибылью.

Как увидеть это на своей кухне

Всё, что описано выше, держится на одной строке: не заказы одной цифрой, а каждый канал и каждый бренд отдельно — с комиссией, стоимостью своего курьера и вкладом на заказ. Пока комиссия остаётся процентом в договоре, не видно ни того, что за месяц она складывается в 362 040 ₴, ни того, что порог перехода на свою доставку — 28,6% заказов, а не 20%. Когда те же данные собираются автоматически, видно, сколько стоит каждый канал, — именно для этого владельцы малого и среднего бизнеса используют Finmap: чтобы видеть финансовую картину, а не собирать её задним числом.

Читайте также

• Food cost, который съедает прибыль: как найти реальную маржу на блюде
• Курьерская служба: прибыль по заказу, а не по обороту

Основа темы: Управленческий учёт: что это и зачем владельцу