Kuchnia bez sali: prowizja większa niż zysk

„Myślałem, że konkuruję z innymi kuchniami. Okazało się, że przez trzy lata konkurowałem z własną prowizją”

Nazar Romaniv prowadzi kuchnię w Tarnopolu, w suterenie dawnego akademika. Nie ma sali, nie ma szyldu, nie ma nawet okien — jest okap, cztery piece, dwie szafy do szokowego mrożenia i kurierzy wjeżdżający od podwórza. Sąsiedzi drugi rok są pewni, że to magazyn.

Z tej kuchni wychodzą trzy różne marki. Pizza, bowle i burgery — dla klienta to trzy osobne lokale z innym logo, innym menu i innymi stronami w aplikacji. Żaden z nich nie wie, że gotuje się je dwa metry od siebie.

Dla Nazara to trzy kolumny w jednej tabeli. Jeden czynsz, jedna zmiana kucharzy, jeden okap na wszystkich.

Tak działa prawie każda kuchnia bez sali, która przetrwała dłużej niż rok. Jedna marka rzadko obciąża sprzęt na tyle, żeby czynsz się spłacał.

Czym jest kuchnia bez sali

Pomysł jest prosty do bezczelności. Jeśli nie sadzasz gości, nie potrzebujesz ani sali, ani kelnerów, ani dobrej lokalizacji, ani projektanta wnętrz. A to większość kosztów zwykłej restauracji — i niemal cały jej kapitał na start.

Zostaje kuchnia. I dostawa — jedyna rzecz, bez której kuchnia bez sali nie istnieje: gość z definicji do niej nie przyjdzie.

Dostawę można kupić gotową. Agregator przyprowadza klienta, przyjmuje płatność, wiezie zamówienie i bierze za to procent — u Nazara dwadzieścia osiem. Umowa wygląda jak partnerstwo i trzy lata Nazar tak ją odbierał.

Pierwsze dwa lata faktycznie była korzystna. Kuchni w suterenie bez szyldu nikt by sam nie znalazł. Nazar startował od zera klientów i pierwszy tysiąc zamówień dostał w trzy tygodnie — własnymi siłami szedłby do tego tysiąca rok.

Pytanie nie brzmi, czy agregator był potrzebny na starcie. Pytanie brzmi, czy coś się zmieniło przez trzy lata — i czy właściciel to zauważył.

Trzy marki, jeden piec

Trzy marki w jednej kuchni to nie marketingowa sztuczka, a sposób na obciążenie sprzętu. Piec, który stoi bezczynnie, kosztuje dokładnie tyle samo, co piec pracujący.

Tak samo jest z czynszem, okapem, chłodniami i pensją kucharza, który czeka na zamówienie. Kuchnia bez sali żyje z obłożenia. Trzy marki to najtańszy sposób, żeby je zebrać — tańszy niż jakakolwiek reklama jednej.

Pizza idzie wieczorem, bowle w porze lunchu, burgery równo przez cały dzień. Razem trzymają piece zajęte od jedenastej do dwudziestej trzeciej. Jedna marka dałaby dwie godziny szczytu i dziesięć godzin przestoju — przy tym samym czynszu.

Pięć tysięcy czterysta zamówień miesięcznie. Przychód — 1 860 000 ₴. Dla kuchni bez ani jednego stolika to przyzwoite pieniądze.

Udział agregatora różni się nie przypadkiem. Burgery Nazar wozi sam najczęściej: najtańsze zamówienie i najkrótsza trasa. Bowle idą prawie w całości przez aplikację — biorą je do biur, gdzie własny kurier nie wyrabia w lunchowym szczycie.

Ile kosztuje zamówienie

Koszt produktów Nazar zna dokładnie — liczy go technolog po kartach kalkulacyjnych, co miesiąc. To jedyna liczba, której w tej kuchni nigdy nie bierze się na oko.

Szef sprawdza wydajność dania na wadze, zakupy zgadzają faktury, a technolog raz w miesiącu przepisuje karty pod nowe ceny. Ten obieg działa bez zarzutu.

Poza pudełkiem z jedzeniem nie było żadnej rachunkowości.

Pizza 128 ₴, bowle 133 ₴, burgery 105 ₴. Te trzy liczby Nazar poda bez zaglądania do tabeli.

Bowle są droższe od pizzy w produktach, choć tańsze w zamówieniu. Winne są łosoś i awokado: ich ceny skaczą tak, że technolog przepisuje kartę co trzy tygodnie. Pizza trzyma się na mące i serze — te drożeją wolno i przewidywalnie.

„Znam koszt każdego dania co do hrywny. Dziesięć lat myślałem, że to wystarczy”

Prowizja, której nie widać

Agregator bierze dwadzieścia osiem procent od wartości zamówienia. Nie od zysku, nie od marży — od całej sumy, którą zapłacił klient.

To nie jest ukryty warunek. Stoi w umowie, Nazar podpisał go świadomie i omówił z opiekunem. Ale jest różnica między „znać procent” a „zobaczyć sumę”. Procent brzmi jak warunek. Suma brzmi jak koszt.

To różnica między punktem umowy a wierszem w raporcie. Punkt podpisuje się raz i zapomina. Na wiersz patrzy się co miesiąc.

Z pizzy to 112 ₴ z każdego zamówienia. Z bowli 98 ₴. Z burgera 84 ₴. Liczby są małe dokładnie tak, jak mała jest jedna kropla.

Nazar porównał je z tym, co zna na pamięć. Prowizja z jednej pizzy to około dwóch godzin pracy kuriera. Albo trzecia część godziny pracy kucharza, licząc po pensji zmiany.

Osobno nigdy na te liczby nie patrzył, bo agregator przelewa pieniądze już po odjęciu prowizji. Na wyciągu ląduje czysta suma i wydaje się, że to właśnie jest przychód. Prowizja nie przechodzi przez kasę, nie wymaga przelewu i nie trafia do żadnego raportu — ona po prostu nie dojeżdża.

„Gdyby mi co miesiąc wystawiali fakturę na trzysta sześćdziesiąt tysięcy, w dwa dni wymyśliłbym, co z tym zrobić. A tak — no, prowizja i prowizja”

112 hrywien i 128 hrywien

Na pizzy prowizja jest prawie równa kosztowi produktów. Za dostawę agregator bierze tyle samo, ile kosztuje wszystko, co leży w pudełku.

Własna dostawa

Własnych kurierów Nazar też ma. Dwóch na zmianę, na skuterach, rozliczanych godzinowo, plus paliwo. Pojawili się nie z kalkulacji, a z konieczności: agregator czasem nie brał zamówień w deszczu, a czymś trzeba było wozić.

Jeśli podzielić ich pensje, paliwo, amortyzację skuterów i telefony na liczbę dowiezionych zamówień, wychodzi 55 ₴ za zamówienie. Dwa razy taniej niż prowizja z pizzy.

Właśnie ta różnica trzyma całą dalszą arytmetykę. Ona też tworzy złudzenie, że przejście na własną dostawę to decyzja oczywista. Złudzenie trzyma się dokładnie tak długo, jak długo liczy się jedną stronę.

Liczba jest stabilna, bo kurierzy są obciążeni równo. Utrzymałaby się i przy większym wolumenie, ale tylko do pewnej granicy: za nią trzeba by brać trzeciego, a cena znów skoczyłaby w górę.

• Godzinowe wynagrodzenie dwóch kurierów
• Paliwo i amortyzacja skuterów
• Łączność i aplikacja do tras
• Zastępstwo na czas choroby i wolnych dni

Różnica na zamówieniu

Teraz da się wszystko postawić obok siebie. Marża pokrycia to wartość zamówienia minus produkty minus to, ile kosztuje dowiezienie. Wszystko inne, co jest w firmie, płaci się już z niej.

Czynsz, pensje kuchni, podatki, księgowa i własny zysk wychodzą z tej różnicy. Dlatego każda hrywna, która z niej ucieka, waży więcej niż hrywna przychodu. Przychód da się podnieść zamówieniami. Marżę pokrycia — tylko ceną albo kanałem.

Własna dostawa jest korzystniejsza zawsze. Pytanie tylko, o ile — i tu różnica między markami rozchodzi się dwukrotnie.

Na pizzy różnica to 57 ₴, na burgerze dwa razy mniej. Powód jest arytmetyczny. Prowizja liczy się od wartości zamówienia, a kurier kosztuje tyle samo, cokolwiek leży w pudełku — więc im droższe zamówienie, tym więcej zyskuje własna dostawa.

55 hrywien kuriera i 57 hrywien różnicy

Liczby prawie się pokrywają, a znaczą coś przeciwnego. Pierwsza to koszt dostawy. Druga to, co zostaje w kieszeni z przejścia na nią.

Miesiąc w liczbach

Nazar zsumował wszystko w jeden wieczór i ten wieczór wyszedł nieprzyjemny. Nie dlatego, że liczby były złe — były normalne. Nieprzyjemne było to, czego wcześniej w nich nie widział.

Marża pokrycia z wszystkich trzech marek razem — 763 560 ₴. Koszty stałe — czynsz sutereny, pensje kuchni, media, księgowa i podatki — 540 000 ₴. Nie zależą od tego, ile zamówień przyszło dzisiaj.

W tym właśnie sens kuchni bez sali: koszty stałe są niskie, a próg rentowności pada wcześniej niż w restauracji z salą. Nazar przechodzi go około trzytysięcznego zamówienia z pięciu tysięcy czterystu.

Zysk netto: 223 560 ₴.

Dwanaście procent przychodu. Dla kuchni dostawczej to normalny wynik i trzy lata z rzędu Nazar uważał go za dobry. Nadal uważa go za dobry — tylko teraz wie, obok czego on stoi.

Ile zabiera agregator

Potem policzył to, czego nie liczył nigdy. Nie procent. Sumę.

Tysiąc dwieście sześćdziesiąt zamówień pizzy przez aplikację po 112 ₴ prowizji. Tysiąc dwadzieścia bowli po 98 ₴. Tysiąc czterysta czterdzieści burgerów po 84 ₴.

Razem — 362 040 ₴ miesięcznie. Dla porównania, w tę samą sumę mieszczą się:

• Cały czynsz sutereny za pół roku
• Pensje całej zmiany kuchennej za dwa miesiące
• Półtora miesięcznego zysku właściciela

To dziewiętnaście i pół procenta całego przychodu kuchni. I 1,62 raza więcej, niż Nazar zarabia na czysto. Największym partnerem firmy okazał się ten, kto ani razu nie był w kuchni.

Nie rozmawia o menu, nie interesuje się jakością, nie zna imion kucharzy. Przyprowadza klienta i bierze za to więcej, niż dostaje właściciel. Pretensji do niego nie ma: warunki były znane od pierwszego dnia.

„Siedziałem i patrzyłem na tę liczbę jakieś dwadzieścia minut. Jest większa od mojego zysku. Jest większa od wszystkich pensji w kuchni”

Liczba, która uderzyła Nazara

Zabolała go nie sama liczba, a to, jak długo pozostawała niewidzialna. Trzy lata to trzydzieści sześć miesięcznych raportów i w żadnym tej sumy nie było.

Prowizja nigdy nie przyszła fakturą. Nie była wierszem w raporcie, nie przechodziła przez kasę, nie wymagała podpisu — agregator po prostu przelewał mniej, niż zapłacił klient, a różnica znikała, zanim trafiała do księgowości.

Trzy lata. Około trzynastu milionów hrywien, które przeszły obok księgowości, bo nigdy do niej nie weszły.

Nazar podkreśla: to nie oszustwo i nie żadna sztuczka. Agregator zrobił dokładnie to, za co mu się płaci, i zrobił dobrze. Niewidzialnym ten koszt zrobiła nie firma, a sposób, w jaki pieniądze docierają na konto.

Koszt, którego nikt nie wystawia fakturą, nie staje się mniejszy. Staje się niewidoczny.

Pokusa odejścia od agregatora

Pierwsza reakcja była oczywista i Nazar nawet zaczął ją realizować. Projekt ulotek zamówił tego samego wieczoru.

Jeśli własna dostawa daje o 57 ₴ więcej z pizzy, trzeba przenosić na nią wszystko, co się da. Policzył wariant skromny — dwadzieścia procent zamówień, które dziś idą przez aplikację. Skromny celowo: Nazar chciał policzyć coś, w co sam uwierzy.

Dwadzieścia procent wygląda jak coś, co da się zrobić w kwartał. Czterdzieści wymagałoby już zmiany modelu biznesowego. Nazar liczył to, co umiał sobie wyobrazić w poniedziałek rano.

Siedemset czterdzieści cztery zamówienia. Plus 31 488 ₴ marży pokrycia miesięcznie. Prawie osiemdziesiąt tysięcy na kwartał, jeśli wszystko zadziała.

Wyglądało przekonująco — dokładnie do następnego pytania. A jak konkretnie te siedemset czterdzieści cztery zamówienia mają przejść?

Ile to kosztuje naprawdę

Zamówienia nie przechodzą same. To najdroższe zdanie w całej tej historii.

Klient, który przywykł otwierać aplikację, nie zacznie nagle dzwonić do kuchni. Trzeba mu o tym powiedzieć, dać powód i sprawić, żeby zamówienie nie było trudniejsze. To reklama, własna strona i rabat za pierwsze zamówienie bezpośrednie.

I to praca ciągła, a nie jednorazowa akcja. Klient przeciągnięty rabatem wraca do aplikacji już w następnym miesiącu, jeśli się o nim zapomni. Nawyk jest silniejszy od rabatu i zawsze stoi po stronie tego, kto ma aplikację.

Nazar policzył minimalny budżet, bez którego nic nie drgnie: 45 000 ₴ miesięcznie. Weszły w to reklama w lokalnych grupach, utrzymanie strony, rabat na pierwsze bezpośrednie zamówienie i człowiek, który to wszystko prowadzi po cztery godziny dziennie.

Przyrost marży pokrycia 31 488 ₴. Koszty 45 000 ₴. Obie liczby miesięczne, obie się powtarzają, i jedna jest większa od drugiej.

To właśnie przegapiłby, licząc jedną stronę. Przyrost marży policzył pierwszy — w dwadzieścia minut. A kosztów tego, żeby ten przyrost się wydarzył, nie liczył wcale.

Wynik netto — minus 13 512 ₴.

„Byłem już gotowy to odpalać. Zatrzymało mnie to, że pierwszy raz policzyłem obie strony, a nie jedną”

Przeniesienie to nie decyzja, a inwestycja

Przyrost marży pokrycia przychodzi co miesiąc i marketing też płaci się co miesiąc. To nie jednorazowy koszt przeciw stałej korzyści — to dwie stałe wielkości, które trzeba porównywać wprost.

Przyrost i koszty — oba miesięczne

Jednorazową akcję da się porównać z jednorazowym zyskiem. Tutaj obie wielkości są stałe, więc i porównywać je trzeba na jednym horyzoncie.

Próg rentowności

Nazar odwrócił rachunek i zapytał inaczej: ile zamówień trzeba przenieść, żeby te 45 000 ₴ się zwróciły?

Średnia różnica po trzech markach to 42,32 ₴ na zamówieniu. Czterdzieści pięć tysięcy podzielone przez czterdzieści dwa z groszami daje 1 063 zamówienia. Dokładnie tyle klientów musi zmienić nawyk, żeby budżet wyszedł na zero.

To 28,6% wszystkich zamówień idących przez agregatora. Ponad czwartą część bazy klientów trzeba przeuczyć — nie w słowach, a faktycznie.

To już nie akcja, a kampania na rok. Sens ma tylko wtedy, gdy właściciel rozumie: kupuje nie zamówienie, a zmianę zachowania. Zamówienie kosztuje czterdzieści dwie hrywny. Zachowanie kosztuje znacznie więcej.

Nie dwadzieścia. Prawie o połowę więcej.

28% prowizji i 28,6% progu

Dwie liczby wyglądają prawie identycznie i nie mają ze sobą nic wspólnego. Pierwsza to udział w wartości zamówienia. Druga to udział w liczbie zamówień.

Pierwszy ruch: dwie kolumny

Nazar nie odszedł od agregatora i nie ruszył z kampanią. Projekt ulotek został projektem — na razie.

Dodał do codziennej tabeli dwie kolumny: ile zamówień przyszło przez aplikację i ile przez własne kanały. Wcześniej stała tam jedna liczba — łączna. Rozbicie jej kosztowało piętnastu minut pracy menedżera.

Teraz widać, co się dzieje z udziałem. Widać codziennie, a nie raz na kwartał. Przez pierwsze dwa miesiące udział własnych zamówień sam podniósł się o dwa punkty — po prostu dlatego, że menedżer zaczął go widzieć.

Nikt nie postawił celu ani nie obiecał premii. Ale kiedy liczba stoi przed oczami codziennie, ludzie zaczynają na nią wpływać. Najpierw mimowolnie, potem świadomie.

„Najdziwniejsze jest to, że ta liczba zawsze była w agregatorze. Po prostu na nią nie patrzyłem, bo interesował mnie przychód”

Drugi ruch: inne zasady

Druga decyzja dotyczyła tego, kogo konkretnie przenosić.

Jeśli różnica na pizzy jest dwa razy większa niż na burgerze, wysiłek trzeba kłaść tam, gdzie daje dwa razy więcej. Nazar przestał pracować równo nad wszystkimi trzema markami. Brzmi oczywiście, ale przed tym rachunkiem trzy lata robił identyczne akcje na wszystkie trzy.

• Pizza — ulotka do każdego zamówienia z kodem na zamówienie bezpośrednie
• Bowle — nic, bo lunchu biurowego z aplikacji się nie przechwyci
• Burgery — nic, bo różnica 29 ₴ nie jest warta osobnej kampanii

Jedna marka zamiast trzech. Budżet spadł do piętnastu tysięcy, a przyrost został prawie ten sam, bo cała waga i tak była w pizzy. Próg rentowności dla jednej marki pada łatwiej niż dla trzech naraz.

Po czterech miesiącach kampania pierwszy raz wyszła na plus. Nie dwa razy, nie cztery — po prostu przestała być stratą, i to okazało się wystarczającym powodem, żeby ją prowadzić dalej.

„Trzy lata wydawałem tyle samo na trzy marki, bo wydawały się takie same. Nigdy takie same nie były”

Dlaczego bowle zostawiono agregatorowi

Mają najwyższy udział aplikacji — osiemdziesiąt pięć procent — i najniższą wartość zamówienia wśród dostaw do biur. Walka o nie jest droższa niż oddanie prowizji.

Nazar nazywa to opłatą za kanał, którego sam nie zbuduje. Biurowy ruch lunchowy trzyma się na nawyku otwierania aplikacji o jedenastej, a tego nawyku ulotką się nie złamie.

Co zrobić w poniedziałek

Nazar zsumował wszystko do trzech czynności i żadna nie wymaga ani programisty, ani nowej aplikacji.

• Policzyć prowizję agregatora sumą za miesiąc, a nie procentem z umowy
• Policzyć marżę pokrycia na zamówieniu osobno dla każdego kanału i każdej marki
• Przed każdą kampanią przejścia na własną dostawę znaleźć próg: ile zamówień zwróci budżet

Pierwsze dwie robi się raz i dalej żyją same. Trzecia jest potrzebna za każdym razem, gdy pojawia się pokusa „odejścia od pośrednika”. A pojawia się regularnie — zwykle po rozmowie z kolegą, któremu podobno się udało.

Pośrednik jest drogi dokładnie tak długo, jak długo nie policzysz, ile kosztuje obejście się bez niego.

Kiedy odejście od agregatora naprawdę się opłaca

Kiedy zamówienie jest drogie, trasa krótka, a klient wraca sam. Wtedy różnica na zamówieniu jest duża, a marketingu trzeba mniej — i próg pada łatwo.

U Nazara taka okazała się dokładnie jedna pozycja z trzech. To nie powód, żeby rezygnować z pośrednika. To powód, żeby wiedzieć, gdzie jest drogi, a gdzie opłacalny.

Pieniądze nie znikają — po prostu ich nie widzisz

W kuchni Nazara nie zmieniło się nic. Te same cztery piece, te same trzy marki, ci sami dwaj kurierzy na zmianę i ten sam okap, który buczy od jedenastej. Agregator też został — z tą samą prowizją.

W tabeli pojawiły się dwie kolumny, a w głowie — jedna suma zamiast jednego procentu.

Dzięki nim inaczej wyglądają prowizja, własna dostawa, budżet marketingowy i samo pytanie o to, z kim ta firma naprawdę dzieli się zyskiem.

Jak zobaczyć to w swojej kuchni

Wszystko powyżej trzyma się na jednym wierszu: nie zamówienia jedną liczbą, a każdy kanał i każda marka osobno — z prowizją, kosztem własnego kuriera i marżą pokrycia na zamówieniu. Dopóki prowizja pozostaje procentem w umowie, nie widać ani tego, że przez miesiąc składa się na 362 040 ₴, ani tego, że próg przejścia na własną dostawę to 28,6% zamówień, a nie 20%. Kiedy te same dane zbierają się automatycznie, widać, ile kosztuje każdy kanał — właśnie po to właściciele małych i średnich firm używają Finmap: żeby widzieć obraz finansowy, a nie składać go po fakcie.

Przeczytaj także

• Food cost, który zjada Twój zysk: jak obliczyć realną marżę na daniu
• Firma kurierska: zysk z zamówienia, a nie z obrotu

Podstawa tematu: Rachunkowość zarządcza wyjaśniona: czym jest i po co właścicielowi firmy