Cucina solo delivery: la commissione batte l'utile

«Credevo di fare concorrenza alle altre cucine. Invece per tre anni ho fatto concorrenza alla mia commissione»

Nazar Romaniv ha una cucina a Ternopil, nel seminterrato di un vecchio pensionato studentesco. Niente sala, niente insegna, nemmeno finestre. C'è la cappa, quattro fuochi, due abbattitori e i rider che entrano dal cortile. I vicini da due anni sono convinti che lì ci sia un magazzino.

Da quella cucina escono tre marchi. Pizza, bowls e hamburger: per il cliente sono tre locali distinti, con il proprio logo, il proprio menu e la propria pagina nell'app. Nessuno sa che si cucinano a due metri uno dall'altro.

Per Nazar sono tre colonne della stessa tabella. Un affitto, un turno di cuochi, una cappa per tutti.

Così funzionano quasi tutte le cucine solo delivery che durano più di un anno. Un marchio da solo riempie raramente le attrezzature quanto basta a pagare l'affitto.

Che cos'è una cucina solo delivery

L'idea è sfacciatamente semplice. Se non fai sedere nessuno, non ti servono sala, camerieri, una bella zona né un architetto. Ed è lì la maggior parte dei costi di un ristorante normale, e quasi tutto il suo capitale iniziale.

Resta la cucina. E la consegna, l'unica cosa senza cui una cucina solo delivery non esiste: il cliente non verrà, per definizione.

La consegna si può comprare già pronta. La piattaforma di consegna porta il cliente, incassa, consegna l'ordine e si tiene una percentuale: con Nazar, ventotto. Sembra una società, e per tre anni Nazar l'ha vissuta così.

I primi due anni l'accordo gli è sembrato buono, e lo era. Senza la piattaforma nessuno avrebbe trovato una cucina in un seminterrato senza insegna. Nazar è partito da zero clienti e ai primi mille ordini è arrivato in tre settimane; da solo ci avrebbe messo un anno.

La domanda non è se la piattaforma servisse all'inizio. È se qualcosa è cambiato in tre anni, e se il titolare l'ha notato.

Tre marchi, un fornello

Tre marchi in una cucina non sono un trucco di marketing, ma il modo di riempire le attrezzature. Un fornello fermo costa esattamente quanto un fornello che lavora.

Lo stesso vale per affitto, cappa, frigoriferi e stipendio del cuoco che aspetta gli ordini. Una cucina solo delivery vive sul carico di lavoro. Tre marchi sono il modo più economico di metterlo insieme, più economico di qualsiasi pubblicità per uno solo.

La pizza va di sera, i bowls a pranzo, gli hamburger tutto il giorno. Insieme tengono i fuochi occupati dalle undici del mattino alle undici di sera. Un marchio da solo darebbe due ore di picco e dieci di fermo, con lo stesso affitto.

Cinquemilaquattrocento ordini al mese. Fatturato: 1 860 000 ₴. Per una cucina senza un solo tavolo sono soldi dignitosi.

La quota della piattaforma non è diversa per caso. Gli hamburger Nazar li porta da sé più spesso: scontrino basso, tragitto corto. I bowls passano quasi tutti dall'app: li ordinano gli uffici, dove il suo rider non arriva nel picco di mezzogiorno.

Quanto costa un ordine

Le materie prime Nazar le sa al centesimo: le calcola il tecnologo con le schede tecniche ogni mese. È l'unico numero che in cucina non si stima mai a occhio.

Lo chef pesa ogni porzione, gli acquisti controllano le bolle, il tecnologo riscrive le schede sui prezzi nuovi. Questo circuito funziona in modo impeccabile.

Fuori dalla scatola del cibo non c'era alcuna contabilità.

Pizza 128 ₴, bowls 133 ₴, hamburger 105 ₴. Questi tre numeri Nazar li dice senza guardare la tabella.

I bowls costano più della pizza in materie prime, pur avendo lo scontrino più basso. Colpa del salmone e dell'avocado: i loro prezzi saltano tanto che la scheda si riscrive ogni tre settimane. La pizza si regge su farina e formaggio, che salgono piano e in modo prevedibile.

«So il costo di ogni piatto al centesimo. Per dieci anni ho pensato che bastasse»

La commissione che non si vede

La piattaforma si tiene il ventotto per cento dello scontrino. Non dell'utile, non del margine: di tutto quello che ha pagato il cliente.

Non è una clausola nascosta. Sta nel contratto, Nazar l'ha firmata consapevolmente e l'ha discussa con il commerciale. Ma c'è differenza tra «sapere la percentuale» e «vedere la cifra». Una percentuale suona come una condizione. Una cifra suona come un costo.

Presentare lo stesso numero in due modi è la differenza tra una clausola e una riga del bilancio. La prima si firma una volta e si dimentica. La seconda si guarda ogni mese.

Dalla pizza sono 112 ₴ per ordine. Dai bowls, 98 ₴. Dall'hamburger, 84 ₴. Numeri piccoli esattamente come è piccola una goccia.

Nazar li ha confrontati con quello che sa a memoria. La commissione di una pizza è circa due ore di rider. Oppure un terzo d'ora di cuoco, contando lo stipendio del turno.

Non li ha mai guardati separatamente: la piattaforma versa il denaro già al netto della commissione. In banca arriva la cifra pulita, e sembra che quello sia il fatturato. La commissione non passa dalla cassa, non chiede un bonifico, non entra in nessun report. Semplicemente non arriva.

«Se ogni mese mi arrivasse una fattura da trecentosessantamila, in due giorni avrei capito cosa farne. Così invece, vabbè, la commissione è la commissione»

112 grivnie e 128 grivnie

Sulla pizza la commissione quasi pareggia le materie prime. La piattaforma chiede per la consegna quanto costa tutto quello che c'è nella scatola.

La consegna propria

Rider propri Nazar li ha: due per turno, in scooter, pagati a ore più il carburante. Non sono arrivati per calcolo, ma per necessità: con la pioggia la piattaforma a volte non prendeva gli ordini, e bisognava consegnarli.

Se dividi il loro stipendio, il carburante, l'ammortamento degli scooter e i telefoni per gli ordini consegnati, vengono 55 ₴ per ordine. La metà della commissione su una pizza.

È questa differenza a reggere tutta l'aritmetica che segue. Ed è lei a creare l'illusione che passare alla consegna propria sia ovvio. L'illusione tiene finché conti un solo lato.

Il numero è stabile perché i rider sono caricati in modo uniforme. Resterebbe tale anche con più volume, ma fino a un certo punto: oltre servirebbe un terzo, e il prezzo risalirebbe.

• Paga a ore di due rider
• Carburante e ammortamento degli scooter
• Telefonia e app per i percorsi
• Sostituzioni per malattia e giorni liberi

La differenza per ordine

Ora si può mettere tutto accanto. Il margine di contribuzione è lo scontrino meno le materie prime meno quanto costa portarlo. Tutto il resto dell'azienda si paga da lì.

Affitto, stipendi di cucina, tasse, contabile e utile del titolare: tutto esce da questa differenza. Per questo ogni grivnia che se ne va pesa più di una grivnia di fatturato. Il fatturato lo alzi con gli ordini. Il margine, solo con il prezzo o con il canale.

La consegna propria conviene sempre. La domanda è di quanto, e proprio lì la differenza tra i marchi è risultata doppia.

Sulla pizza sono 57 ₴; sull'hamburger, la metà. Il motivo è aritmetico. La commissione si calcola sullo scontrino, e il rider costa uguale qualunque cosa ci sia nella scatola: più caro è lo scontrino, più guadagna la consegna propria.

55 grivnie del rider e 57 grivnie di differenza

I numeri quasi coincidono, ma significano l'opposto. Il primo è il costo di portare l'ordine; il secondo, quello che resta in tasca passando a quella consegna.

Il mese in numeri

Nazar ha messo tutto insieme in una sera, e la sera è venuta spiacevole. Non perché i numeri fossero brutti: erano normali. Spiacevole era ciò che prima non ci aveva visto.

Margine di contribuzione dei tre marchi insieme: 763 560 ₴. Costi fissi, cioè affitto del seminterrato, stipendi di cucina, utenze, contabile e tasse: 540 000 ₴. Non dipendono da quanti ordini sono arrivati oggi.

Ed è questo il senso della cucina solo delivery: i fissi sono bassi, e il pareggio arriva prima che in un ristorante con sala. Nazar lo supera verso il tremillesimo ordine su cinquemilaquattrocento.

Utile netto: 223 560 ₴.

Dodici per cento del fatturato. Per una cucina da delivery è un risultato normale, e per tre anni di fila Nazar l'ha considerato buono. Continua a considerarlo buono; solo che adesso sa accanto a cosa sta.

Quanto si prende la piattaforma

Poi ha calcolato quello che non aveva mai calcolato. Non la percentuale. La cifra.

Milleduecentosessanta pizze dall'app, a 112 ₴ di commissione. Milleventi bowls a 98 ₴. Millequattrocentoquaranta hamburger a 84 ₴.

In tutto, 362 040 ₴ al mese. Per confronto, nella stessa cifra ci stanno:

• Tutto l'affitto del seminterrato per sei mesi
• Gli stipendi dell'intero turno di cucina per due mesi
• Un utile e mezzo del titolare

Sono diciannove e mezzo per cento di tutto il fatturato. E 1,62 volte più di quanto Nazar guadagna netto. Il socio più grande dell'azienda è risultato chi non ha mai messo piede in cucina.

Non discute il menu, non chiede della qualità, non sa come si chiamano i cuochi. Porta il cliente e si fa pagare più di quanto resta al titolare. Nessun rimprovero: le condizioni erano note dal primo giorno.

«Sono stato venti minuti a guardare quella cifra. È più grande del mio utile. È più grande di tutti gli stipendi della cucina»

La cifra che ha scosso Nazar

A colpirlo non è stata la cifra, ma quanto a lungo è rimasta invisibile. Tre anni sono trentasei report mensili, e in nessuno c'era.

La commissione non è mai arrivata come fattura. Non era una riga del bilancio, non passava dalla cassa, non chiedeva una firma. La piattaforma versava meno di quanto aveva pagato il cliente, e la differenza spariva prima di entrare in contabilità.

Tre anni. Circa tredici milioni di grivnie passati accanto, perché non ci sono mai entrati.

Nazar insiste: non è un inganno né uno schema. La piattaforma ha fatto esattamente ciò per cui la si paga, e l'ha fatto bene. Invisibile il costo l'ha reso non l'azienda, ma il modo in cui i soldi arrivano sul conto.

Un costo che nessuno ti manda in fattura non diventa più piccolo. Diventa impercettibile.

La tentazione di lasciare la piattaforma

La prima reazione è stata ovvia, e Nazar ha pure iniziato a metterla in pratica. Quella sera stessa ha ordinato il bozzetto dei volantini.

Se la consegna propria dà 57 ₴ in più sulla pizza, bisogna spostarci tutto il possibile. Ha calcolato la versione modesta: il venti per cento degli ordini che oggi passano dall'app. Modesta di proposito: voleva calcolare qualcosa a cui credere lui stesso.

Il venti per cento sembra una cosa da fare in un trimestre. Il quaranta richiederebbe già di cambiare modello. Nazar ha calcolato quello che poteva immaginarsi il lunedì mattina.

Settecentoquarantaquattro ordini. Più 31 488 ₴ di margine al mese. Quasi ottantamila al trimestre, se tutto funziona.

È sembrato convincente fino alla domanda successiva. E come dovrebbero passare, esattamente, quei settecentoquarantaquattro ordini?

Quanto costa davvero

Gli ordini non passano da soli. È la frase più costosa di tutta questa storia.

Un cliente abituato ad aprire l'app non si mette a telefonare in cucina all'improvviso. Bisogna raccontarglielo, dargli un motivo e fare in modo che ordinare non costi più fatica. Questo è pubblicità, sito proprio, sconto sul primo ordine diretto.

Ed è lavoro continuo, non una promozione una volta sola. Il cliente attirato con uno sconto torna nell'app il mese dopo, se te ne dimentichi. L'abitudine è più forte dello sconto, e sta sempre dalla parte di chi ha l'app.

Nazar ha calcolato il budget minimo senza cui niente si muove: 45 000 ₴ al mese. Dentro ci sono la pubblicità nei gruppi locali, la manutenzione del sito, lo sconto sul primo ordine diretto e una persona che se ne occupa quattro ore al giorno.

Aumento del margine, 31 488 ₴. Costi, 45 000 ₴. Le due cifre sono mensili, entrambe si ripetono, e una è più grande dell'altra.

È proprio questo che avrebbe mancato contando un solo lato. L'aumento l'ha calcolato per primo, in venti minuti. Quanto costava farlo accadere non l'ha calcolato affatto.

Risultato netto: meno 13 512 ₴.

«Ero già pronto a lanciarlo. Mi ha fermato il fatto di aver calcolato per la prima volta due lati, e non uno»

Spostare gli ordini non è una decisione, è un investimento

L'aumento del margine arriva ogni mese, e anche il marketing si paga ogni mese. Non è una spesa una volta sola contro un guadagno permanente: sono due grandezze permanenti, e vanno confrontate direttamente.

Aumento e costo sono entrambi mensili

Una promozione una volta sola si confronta con un guadagno una volta sola. Qui entrambe le grandezze sono permanenti, quindi vanno confrontate sullo stesso orizzonte.

La soglia di convenienza

Nazar ha girato il calcolo: quanti ordini bisogna spostare perché quei 45 000 ₴ rientrino?

La differenza media sui tre marchi è 42,32 ₴ per ordine. Quarantacinquemila divisi per quarantadue e spiccioli danno 1 063 ordini. Sono quelli che devono cambiare abitudine perché il budget vada in pari.

È il 28,6% di tutti gli ordini che passano dalla piattaforma. Più di un quarto della base clienti da convincere a cambiare abitudine. Non a parole: di fatto.

Questa non è più una promozione, è una campagna di un anno. E ha senso solo se il titolare capisce che non compra ordini, ma un cambio di comportamento. Un ordine costa quarantadue grivnie. Il comportamento, molto di più.

Non venti. Quasi la metà in più.

Il 28% di commissione e il 28,6% della soglia

Due numeri che si somigliano quasi del tutto e non hanno niente in comune. Il primo è una quota dello scontrino; il secondo, una quota del numero di ordini.

Prima mossa: due colonne

Nazar non ha lasciato la piattaforma e non ha avviato la campagna. Il bozzetto dei volantini è rimasto un bozzetto, per ora.

Ha aggiunto due colonne alla tabella giornaliera: quanti ordini sono arrivati dall'app e quanti dai canali propri. Prima c'era un solo numero, il totale. Dividerlo è costato quindici minuti dell'amministratore.

Adesso si vede cosa succede alla quota. E si vede ogni giorno, non una volta al trimestre. Nei primi due mesi la quota di ordini propri è salita di due punti da sé, solo perché l'amministratore ha iniziato a notarla.

Nessuno ha fissato obiettivi né promesso premi. Semplicemente, quando un numero sta davanti agli occhi ogni giorno, le persone iniziano a influenzarlo. Prima involontariamente, poi di proposito.

«La cosa più strana è che quel numero nella piattaforma c'è sempre stato. Io non lo guardavo, perché mi interessava il fatturato»

Seconda mossa: marchi diversi, regole diverse

La seconda decisione riguardava chi spostare esattamente.

Se la differenza sulla pizza è il doppio di quella sull'hamburger, lo sforzo va dove rende il doppio. Nazar ha smesso di lavorare i tre marchi allo stesso modo. Sembra ovvio, ma fino al calcolo per tre anni aveva fatto le stesse promozioni su tutti e tre.

• Pizza: volantino con codice promozionale per l'ordine diretto in ogni scatola
• Bowls: niente, perché il pranzo d'ufficio dall'app non si intercetta
• Hamburger: niente, perché 29 ₴ di differenza non valgono una campagna

Un marchio invece di tre. Il budget è sceso a quindicimila e l'aumento è rimasto quasi lo stesso: tutto il peso era comunque sulla pizza. La soglia di un solo marchio si supera più facilmente di quella di tre insieme.

Dopo quattro mesi quella campagna è andata in positivo per la prima volta. Non il doppio né il quadruplo: ha semplicemente smesso di perdere, e questo è bastato per continuare.

«Per tre anni ho speso allo stesso modo su tre marchi, perché sembravano uguali. Non sono mai stati uguali»

Perché i bowls sono rimasti alla piattaforma

Hanno la quota di app più alta, ottantacinque per cento, e lo scontrino più basso tra le consegne negli uffici. Combattere per loro costa più che cedere la commissione.

Nazar lo chiama il pagamento per un canale che da solo non può costruire. Il traffico d'ufficio di mezzogiorno si regge sull'abitudine di aprire l'app alle undici, e un volantino non la rompe.

Cosa fare lunedì

Nazar ha ridotto tutto a tre azioni, e nessuna richiede un programmatore o un'app nuova.

• Calcolare la commissione della piattaforma come cifra del mese, non come percentuale di contratto
• Calcolare il margine di contribuzione per ordine, separato per canale e per marchio
• Prima di qualsiasi campagna di passaggio alla consegna propria, trovare la soglia: quanti ordini ripagano il budget

Le prime due si fanno una volta e poi vivono da sole. La terza serve ogni volta che arriva la tentazione di «lasciare l'intermediario». E arriva spesso: di solito dopo una chiacchierata con un collega a cui, a quanto pare, è andata bene.

L'intermediario è caro esattamente finché non calcoli quanto costa fare senza di lui.

Quando lasciare la piattaforma conviene davvero

Quando il tuo scontrino è alto, il tragitto corto e il cliente torna da sé. Allora la differenza per ordine è grande, il marketing serve meno e la soglia si supera facilmente.

Per Nazar questo valeva per un solo marchio su tre. Non è un motivo per rinunciare all'intermediario: è un motivo per sapere dove è caro e dove conviene.

I soldi non svaniscono, semplicemente non li vedi

Nella cucina di Nazar non è cambiato niente. Gli stessi quattro fuochi, gli stessi tre marchi, gli stessi due rider per turno e la stessa cappa che ronza dalle undici. Anche la piattaforma è rimasta, con la stessa commissione.

Nella tabella sono comparse due colonne, e in testa una cifra al posto di una percentuale.

Per questo appaiono diverse la commissione, la consegna propria, il budget di marketing e la domanda stessa su con chi questa azienda divide davvero i suoi utili.

Come vederlo nella propria cucina

Tutto quello descritto sopra sta su una riga: non gli ordini in una cifra sola, ma ogni canale e ogni marchio separati, con la commissione, il costo del rider proprio e il margine di contribuzione per ordine. Finché la commissione resta una percentuale di contratto, non si vede né che in un mese fa 362 040 ₴, né che la soglia per passare alla consegna propria è il 28,6% degli ordini e non il 20%. Quando gli stessi dati si raccolgono automaticamente, si vede quanto costa ogni canale, ed è esattamente per questo che i titolari di piccole e medie imprese usano Finmap: per vedere il quadro finanziario, invece di ricostruirlo a posteriori.

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Base del tema: Contabilità gestionale spiegata: cos'è e perché serve al titolare