Profitabel, aber pleite: das Geld, das in Bauteilen und unfertigen Erzeugnissen gebunden ist

«Laut Bericht waren wir profitabel, aber auf dem Konto war es knapp. Ich verstand nicht, wo das Geld blieb, bis ich mir das Lager ansah. Dort lagen Bauteile und halbfertige Einheiten im Wert von mehreren Hunderttausend. Es gab Gewinn — aber in Form eines Regals, nicht von Geld.»

Das ist eine häufige Falle in der Defence-Tech-Branche und in jeder Fertigung. Das Unternehmen ist auf dem Papier profitabel, aber ständig knapp bei Kasse. Die Ursache liegt nicht in Verlusten, sondern darin, dass das Geld im Lagerbestand gebunden ist: Sie haben Bauteile im Voraus bezahlt, sie liegen monatelang als Lagerbestand und unfertige Erzeugnisse, und werden erst zu Cash, wenn die fertige Einheit geliefert und bezahlt ist. Es gibt Gewinn — er liegt nur nicht in Form von Geld vor.

Wo das Geld verschwindet

In der Fertigung durchläuft Cash einen langen Zyklus: Geld wird zu Bauteilen, Bauteile werden zu unfertigen Erzeugnissen, diese zu fertigen Einheiten, Einheiten zu einer Lieferung, und erst nach der Zahlung kommt es als Cash zurück. Auf jeder Stufe ist das Geld «festgehalten»: Sie können damit keine Gehälter zahlen, bis sich der Zyklus schließt. In der Defence-Tech-Branche ist dieser Zyklus besonders lang — Bauteile werden importiert und vorausbezahlt, und Staatsaufträge zahlen erst nach Abnahme.

Wie viel genau gebunden ist

Rechnen wir es an einem einfachen Beispiel durch.

$150.000 Gewinn existieren, aber in Form von Lagerbestand, nicht als Geld auf dem Konto. Genau deshalb sieht der Inhaber gleichzeitig Gewinn im Bericht und ein leeres Konto. Und je schneller Sie die Produktion hochfahren, desto mehr Cash bleibt im Lagerbestand hängen — Wachstum ohne Kontrolle über das Working Capital führt bei einem profitablen Unternehmen leicht zu einer Liquiditätslücke.

Warum «auf Vorrat kaufen» teurer ist, als es scheint

In der Defence-Tech-Branche ist die Versuchung verständlich, Bauteile mit einem großen Puffer einzukaufen: Knappheit, lange Lieferzeiten, Angst, die Produktion stoppen zu müssen. Aber jede zusätzliche Charge im Lager ist gebundenes Cash, das nicht arbeitet. Bauteile im Wert von $50.000, die «auf Vorrat» ein halbes Jahr im Voraus gekauft wurden, sind $50.000, die Ihnen im nächsten Monat für die Gehälter fehlen könnten. Die Balance zwischen einem Puffer für Kontinuität und freiem Cash ist eine der wichtigsten finanziellen Entscheidungen eines Herstellers.

«Gewinn auf dem Papier und Geld auf dem Konto sind zwei verschiedene Dinge. In der Fertigung liegt der Unterschied zwischen ihnen im Lager. Solange Sie nicht sehen, wie viel Cash im Lagerbestand gebunden ist, steuern Sie den Gewinn, nicht das Geld.»

Wie sich das im Alltag zeigt

Das Problem hört man in typischen Sätzen. «Laut Bericht gibt es Gewinn, aber für die Gehälter reicht es nicht — wo bleibt das Geld?» «Wir haben Bauteile auf Vorrat gekauft, um nicht stillzustehen, und jetzt ist die Kasse knapp.» «Das Lager ist voll, das Konto ist leer.» «Wir wachsen, aber irgendwie wird das Cash immer weniger.» Jeder Satz beschreibt ein Unternehmen, das auf den Gewinn schaut und nicht sieht, wie viel Geld im Lagerbestand liegt.

Wie Sie das bei sich selbst sichtbar machen

Um Cash zu steuern, müssen Sie nicht nur den Gewinn sehen, sondern auch, wie viel Geld in Bauteilen, WIP und fertigen Einheiten gebunden ist. In Finmap erfassen Sie Einkaufsausgaben und Selbstkosten je Projekt, und die Geldbewegung getrennt vom bilanziellen Gewinn. So wird sichtbar, wie viel Cash im Lagerbestand liegt und wie viel tatsächlich verfügbar ist, und Entscheidungen über den Bauteileeinkauf werden mit Blick auf freies Geld getroffen, nicht nur auf den Produktionsbedarf.

Dazu passend — wie man den Runway zwischen Tranchen berechnet und Bauteile im Ausland in mehreren Währungen einkaufen.

Ein paar Tipps

• Trennen Sie Gewinn und Cash: In der Fertigung liegt der Unterschied zwischen beiden fast immer im Lagerbestand.
• Behalten Sie die Höhe des gebundenen Geldes im Blick — Bauteile, WIP, fertige Einheiten — nicht nur den Gewinn.
• Kaufen Sie Bauteile nicht stärker «auf Vorrat», als Ihr freies Cash verträgt: Knappheit ist schlimmer als Stillstand, aber eine Liquiditätslücke ist noch schlimmer.
• Verkürzen Sie den Zyklus, wo es möglich ist: Je schneller Sie montieren und liefern, desto schneller kehrt das Geld aus dem Lagerbestand zurück.
• Planen Sie Einkäufe mit Blick auf die Zahlungseingänge, damit Sie nicht ausgerechnet kurz vor der Gehaltszahlung Cash binden.

Gewinn, der im Lager liegt, zahlt keine Gehälter. In der Fertigung sind profitabel zu sein und Geld zu haben zwei verschiedene Aufgaben, und gelöst werden sie durch die Kontrolle über das Working Capital. Sobald Sie sehen, wie viel Cash im Lagerbestand gebunden ist, hören Sie auf, sich zu wundern, wo das Geld bleibt, und beginnen, es zu steuern.

Money Doesn't Disappear. You Just Don't See It.

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