Privater Kindergarten: Gewinn pro Gruppe, nicht pro vollem Flur

«Der Kindergarten ist voll, es gibt eine sechsmonatige Warteliste, und am Monatsende zahle ich mir selbst weniger aus als meiner leitenden Erzieherin. Als wir die Zahlen endlich nach Gruppen aufgeschlüsselt haben, sah ich, dass eine Gruppe seit Jahren jeden Monat 12.000 UAH Verlust gemacht hatte. Bei einer gemeinsamen Kasse ist mir das einfach nie aufgefallen.»

Ein privater Kindergarten gehört zu den Unternehmen, die von außen wie im vollen Blühen wirken. Kinder lachen auf dem Spielplatz, Eltern hinterlassen warme Bewertungen, die Gruppen sind besetzt, und am Eingang hängt eine Warteliste an der Tafel. Die Leiterin geht durch den Flur, hört von zwanzig Kleinen «guten Morgen» und geht davon aus, dass mit dem Geld alles in Ordnung ist. Dann setzt sie sich hin, um zu berechnen, was ihr tatsächlich bleibt, und die Summe überrascht sie. Und zwar im schlechtesten Sinne.

Der Grund ist fast immer derselbe. Im Kindergarten wird eine gemeinsame Kasse geführt: wie viel von allen Eltern hereinkam, wie viel für Gehälter, Verpflegung und Miete ausgegeben wurde. Eine große Einnahmezahl, eine große Ausgabenzahl, die Differenz dazwischen – und das war's. Aber ein Kindergarten besteht aus Gruppen, und jede Gruppe lebt ihr eigenes Leben. Eine trägt die ganze Einrichtung, eine andere frisst still den Gewinn auf, und der Durchschnitt über die Kasse verdeckt das. Lassen Sie uns das in Ruhe durchgehen, so wie ich es mir einst selbst erarbeitet habe.

Gewinn pro Gruppe in einfachen Worten

Stellen Sie sich vor, Ihr Kindergarten ist nicht ein Unternehmen, sondern vier kleine Unternehmen unter einem Dach. Jede Gruppe ist eine eigene Geschichte mit eigenen Einnahmen und Kosten. Die Einnahmen einer Gruppe sind die Elternbeiträge der Kinder, die sie besuchen, plus die Zusatzleistungen für diese Gruppe: Kurse, Englisch, Logopädie. Die direkten Kosten einer Gruppe sind die Gehälter der Erzieherinnen und der Betreuerin dieser Gruppe, die Verpflegung ihrer Kinder und der Mietanteil für den Raum, in dem sie untergebracht ist.

Zieht man von den Einnahmen einer Gruppe ihre direkten Kosten ab, bleibt der Beitrag dieser Gruppe zum Gesamtgewinn des Kindergartens übrig. Genau diese Zahl zeigt die Wahrheit. Nicht wie viele Kinder in der Gruppe sind oder wie nett die Eltern sind, sondern wie viel diese konkrete Gruppe der Einrichtung bringt, nachdem ihre Mitarbeiter bezahlt und ihre Kinder verpflegt wurden. Manche Gruppen erwirtschaften einen Überschuss, und genau diese ernähren den ganzen Kindergarten. Andere landen bei null oder im Minus, und dann zahlen die Nachbargruppen dafür – und Sie ebenfalls, aus Ihrem eigenen Gehalt.

Am wichtigsten ist: Das ist keine Buchhaltung um der Buchhaltung willen. Es ist der Blick einer Inhaberin darauf, wo Ihr Geld tatsächlich entsteht. Solange Sie nur die gemeinsame Kasse sehen, steuern Sie blind. Sobald Sie die Aufschlüsselung nach Gruppen sehen, erhalten Sie einfache und ehrliche Hebel, an denen Sie ansetzen können.

Warum der Durchschnitt immer lügt

Das Tückischste in einem Kindergarten ist die durchschnittliche Auslastung. Sie sagen sich: «Wir haben 85 Prozent der Plätze belegt, das ist großartig.» Und das klingt tatsächlich großartig. Aber hinter diesen 85 Prozent kann sich eine Gruppe verstecken, die zu 100 Prozent voll ist, und eine Nachbargruppe, in der bestenfalls 60 Prozent der Kinder sitzen. Der Durchschnitt hat sie geglättet und Sie beruhigt, während innen eine Gruppe kaum noch atmet.

Ein leerer Platz in einer Gruppe ist ein direkter Verlust, den kaum jemand bemerkt. Hier ist der Grund. Eine Gruppe ist für 20 Kinder ausgelegt, es kommen aber 12. Der Raum wird vollständig gemietet, vollständig beheizt, vollständig gereinigt. Die Erzieherinnen und die Betreuerin erhalten dasselbe Gehalt, egal ob 12 oder 20 Kleine vor ihnen sitzen. Es stellt sich heraus, Sie tragen fast alle Kosten einer vollen Gruppe, erzielen aber nur Einnahmen für 12 Kinder. Jeder leere Platz ist kein «entgangener Umsatz irgendwann in der Zukunft». Es ist Geld, das genau jetzt, jeden Monat, still und unbemerkt abfließt.

Deshalb freut sich eine Leiterin, die sich über die Gesamtauslastung freut, oft zu früh. Freuen sollte man sich über die Auslastung jeder Gruppe einzeln. Eine unterbesetzte Gruppe kann den Gewinn von zwei vollen Gruppen auffressen. Und solange Sie nur auf den Durchschnitt schauen, werden Sie das nicht bemerken.

So sieht es in Zahlen aus

Nehmen wir einen fiktiven, aber sehr typischen Kindergarten mit vier Gruppen. Der Beitrag liegt im Schnitt bei 8.000–9.000 UAH pro Kind im Monat. In der Spalte «Gruppenmarge» habe ich bereits die Gehälter der Erzieherinnen und der Betreuerin dieser Gruppe, die Verpflegung ihrer Kinder und den Mietanteil abgezogen. Das ist also der Nettobeitrag der Gruppe zur Kasse des Kindergartens.

Schauen Sie auf die rechte Spalte, nicht auf den Umsatz. Der Umsatz der Mittelgruppe beträgt ganze 96.000 UAH, eine solide Summe, hinter der zwölf echte Kinder und zufriedene Eltern stehen. Doch der Beitrag dieser Gruppe zum Gewinn beträgt minus neuntausend. Sie entzieht der Einrichtung jeden Monat Geld. Warum? Der Raum ist derselbe wie bei einer vollen Gruppe. Die Erzieherinnen und die Betreuerin erhalten das volle Gehalt. Miete und Nebenkosten sind nicht gesunken, nur weil acht Plätze leer sind. Und bezahlen müssen dafür nur zwölf Familien.

Schauen Sie sich nun die Krippe an. Sie ist bis obenhin voll, der Umsatz ist ordentlich, aber die Marge ist mit 22.000 UAH bescheiden. Das ist bei einer Krippengruppe normal: Für die Kleinsten braucht man mehr Personal, eine Betreuerin allein kommt mit vielen Kleinkindern körperlich nicht zurecht, deshalb ist der Gehaltsanteil in dieser Gruppe am höchsten. Krippengruppen sind selten Gewinnstars, und das ist kein Grund, sie zu schließen. Aber man sollte es wissen, um keine Hoffnungen auf sie zu setzen, die sie nicht tragen können.

Ohne diese Aufschlüsselung würde die Leiterin weiter ihre Kraft in die «große» Mittelgruppe stecken, auf deren Umsatz stolz sein und nicht verstehen, wohin der Gewinn verschwindet. Und er verschwindet genau hier, minus neuntausend im Monat, multipliziert mit zwölf Monaten.

Gehalt und Auslastung: das entscheidende Zahlenpaar

In einem privaten Kindergarten sind Gehälter der schwerste Kostenposten. Nach meiner Erfahrung und der meiner Kolleginnen frisst die Lohnsumme zwischen 45 und 60 Prozent des Umsatzes auf, und in schwach ausgelasteten Einrichtungen nähert sie sich sogar 70 Prozent. Das ist die wichtigste Zahl, die Sie jeden Monat im Blick behalten sollten. Und hier verbirgt sich eine Falle, über die kaum jemand offen spricht.

Das Gehalt einer Erzieherin ist fix. Sie zahlen die Rate unabhängig davon, ob 20 Kinder oder 12 vor ihr sitzen. Der Umsatz der Gruppe schwankt jedoch mit der Auslastung. Ist eine Gruppe voll, nehmen die Gehälter von Betreuerin und Erzieherinnen sagen wir 45 Prozent des Umsatzes dieser Gruppe ein, und der Rest bleibt der Einrichtung. Sobald die Auslastung auf 60 Prozent fällt, sinkt der Umsatz, während das Gehalt gleich bleibt. Und dasselbe Gehalt frisst jetzt nicht mehr 45, sondern volle 70 Prozent auf. Eine Gruppe, die im Vorjahr noch profitabel war, wird defizitär, obwohl Sie niemandem eine Gehaltserhöhung gegeben und nichts falsch gemacht haben.

Deshalb sind die Auslastung jeder Gruppe und der Lohnanteil eigentlich ein Zahlenpaar, das man zusammen betrachten sollte. Die Auslastung entscheidet, ob eine Gruppe ihr eigenes Gehalt erwirtschaften kann. Nicht «im Kindergarten insgesamt», sondern für jede Gruppe einzeln. Wenn Sie dieses Paar vor Augen haben, ergeben sich die Entscheidungen von selbst: Diese Gruppe muss aufgefüllt werden, jene sollte das Personal nicht erweitern, und hier ist es Zeit, zwei unterbesetzte Gruppen zusammenzulegen.

Saisonalität: Wie man im Sommer nicht abstürzt

Der Sommer ist der besondere Schmerzpunkt eines privaten Kindergartens. Im Juni beginnt der Abfluss: Der eine wird zur Oma aufs Land gebracht, ein anderer fährt für einen Monat mit den Eltern ans Meer, ein Dritter macht eine Pause «bis September». Die Auslastung, die im Winter bei 90 Prozent lag, sinkt im Juli und August leicht auf 50–60 Prozent. Doch die Gehälter des Personals, die Miete und die Nebenkosten verschwinden nirgendwohin. Sie bleiben gleich hoch wie in der Hauptsaison.

Am schlimmsten ist es, wenn eine Leiterin ohne Plan und ohne Rücklage in den Sommer geht. Dann fressen zwei bis drei Sommermonate auf, was die Einrichtung im Herbst und Winter erwirtschaftet hat, und das Jahr endet unterm Strich fast bei null. Obwohl jeder einzelne Monat normal aussah. Damit der Sommer Ihr Jahresergebnis nicht zerstört, müssen Sie sich schon im Voraus darauf vorbereiten, bereits im Dezember.

Was in der Praxis funktioniert. Erstens: eine Rücklage. Legen Sie einen Teil des Gewinns aus starken Monaten separat zur Seite, als Polster genau für den Sommereinbruch, und geben Sie ihn nicht für laufende Kosten aus. Zweitens: Sommerprogramme – ein Mini-Camp, Freizeitangebote, kurze Schichten für die Kinder, die in der Stadt bleiben. Das hält einen Teil des Umsatzes und beschäftigt das Personal. Drittens: eine Platzreservierungsregel. Viele Kindergärten verlangen im Sommer eine Teilzahlung zur Sicherung des Platzes, etwa 40–50 Prozent, damit die Familie ihre Gruppe im September nicht verliert und die Einrichtung nicht völlig ohne Geld dasteht. Viertens: Blähen Sie das Personal nicht für den September-Höhepunkt auf, den Sie dann im Sommer schmerzhaft wieder abbauen müssen. Planen Sie den Personalbestand nach der realen Jahresauslastung, nicht nach dem besten Monat.

So klingt es im echten Leben

«Der Kindergarten ist voll, die Eltern sind zufrieden, und mir bleibt wenig.» Ich habe diesen Satz von Dutzenden Inhaberinnen gehört, und fast immer steckt dieselbe Kombination von Gründen dahinter. Eine Gruppe arbeitet still im Minus, und die anderen zahlen dafür. Der Sommer nimmt zwei Monate und frisst eine Rücklage auf, die es ohnehin nicht gab. Die Gehälter sind über ein paar Jahre unbemerkt schneller gestiegen als der durchschnittliche Beitrag, und der Lohnanteil ist von 50 auf 62 Prozent gekrochen. Rabatte für zweite Kinder in der Familie, für «eigene Leute», für Kolleginnen haben sich angesammelt und nehmen jetzt einen spürbaren Anteil weg. Und über allem liegt die gemeinsame Kasse, in der keiner dieser Gründe einzeln sichtbar ist.

Dabei arbeitet die Leiterin ehrlich und viel. Sie ist von morgens an im Kindergarten, kümmert sich um Eltern, die Küche, Kontrollen, Reparaturen. Sie hat schlicht weder eine Minute noch ein Werkzeug, um sich hinzusetzen und den Gewinn nach Gruppen aufzuschlüsseln. Und solange diese Aufschlüsselung fehlt, führt sie nach Gefühl. Und das Gefühl sagt, alles ist gut, weil die Kinder lachen und die Warteliste voll ist. Die Zahlen sagen etwas anderes.

«Am schwersten war nicht das Rechnen. Am schwersten war es zuzugeben, dass die Gruppe, auf die ich wegen ihrer herzlichen Eltern am meisten stolz war, den ganzen Kindergarten jahrelang unter Druck gehalten hatte.»

Wie Sie das in Finmap sehen

Damit eine solche Aufschlüsselung überhaupt möglich ist, müssen Sie Ihre Buchhaltung an einem Ort führen und von Anfang an korrekt kennzeichnen. In Finmap fügt sich das von selbst zusammen, ohne manuelles Zusammentragen in Excel am Monatsende.

Einnahmen kennzeichnen Sie nach Gruppe und Leistung: Elternbeiträge taggen Sie nach Gruppe, und die Zusatzangebote – Englisch, Logopädie, Kurse – führen Sie separat. So sehen Sie, wie viel jede Gruppe einbringt und wie viel die Leistungen zusätzlich erwirtschaften. Direkte Kosten erfassen Sie ebenfalls mit Zuordnung: die Gehälter der Erzieherinnen und der Betreuerin zu ihrer Gruppe, Verpflegung, den Mietanteil. Die Marge jeder Gruppe wird automatisch berechnet, und jeden Monat sehen Sie genau die rechte Spalte aus dem Beispiel oben, nur mit Ihren echten Zahlen. Und der Zahlungskalender zeigt die Elternbeiträge im Voraus: wer schon bezahlt hat, wer im Rückstand ist, wie viel Geld diese und nächste Woche erwartet wird. Sie hören auf zu raten, ob es am 20. für die Gehälter reicht, weil Sie es im Voraus sehen.

Am wertvollsten ist, dass all diese Zahlen jeden Tag vor Ihnen liegen, nicht einmal im Jahr, wenn sich nichts mehr ändern lässt. Sie treffen Entscheidungen über Aufnahme, Personal, Preise und Rabatte auf Basis der Gruppenmarge, nicht aufgrund des Gefühls eines vollen Flurs.

Womit Sie schon diese Woche beginnen können

• Schlüsseln Sie den Umsatz nach Gruppen auf. Verteilen Sie einfach die Elternbeiträge für April oder Mai auf die vier Gruppen. Das allein öffnet Ihnen die Augen.
• Berechnen Sie die Auslastung jeder Gruppe getrennt. Nicht den Durchschnitt für den ganzen Kindergarten, sondern für jede einzeln: wie viele Plätze es gibt und wie viele tatsächlich belegt sind.
• Ordnen Sie die Gehälter den Gruppen zu. Jede Erzieherin und jede Betreuerin arbeitet in einer bestimmten Gruppe, also fällt ihr Gehalt auch auf diese Gruppe.
• Berechnen Sie den Lohnanteil am Umsatz. Liegt er über 60 Prozent, ist das ein Signal: entweder mehr Kinder aufnehmen oder das Personal überprüfen.
• Finden Sie Ihre defizitäre Gruppe. Sie existiert fast sicher. Die Entscheidung folgt später – auffüllen, zusammenlegen oder den Preis erhöhen.
• Berechnen Sie die Kosten eines leeren Platzes. Teilen Sie die direkten Kosten einer Gruppe durch die Anzahl der Plätze – und Sie sehen, was jeder freie Stuhl kostet.
• Planen Sie eine Sommerrücklage ein. Berechnen Sie, wie viel Juli und August auffressen, und beginnen Sie bereits im Herbst, dafür zu sparen.

Am Rande – falls sich nach der Aufschlüsselung nach Gruppen herausstellt, dass Sie sich selbst nach dem Restprinzip bezahlen, lesen Sie Das Bildungsgeschäft: Wie Sie aufhören, den ganzen Gewinn aufzufressen, und anfangen, sich selbst zu bezahlen. Und um den schwersten Kostenposten des Kindergartens, die Gehälter, im Griff zu behalten, schauen Sie sich Welchen Anteil des Umsatzes Sie für Gehälter ausgeben können an.

«Der Gewinn in einem Kindergarten liegt nicht dort, wo die Kinder am lautesten lachen. Er liegt dort, wo die Gruppe voll ist und das Gehalt in ihren Umsatz passt.»

Money Doesn't Disappear. You Just Don't See It.

Der Gewinn Ihres Kindergartens verschwindet nirgendwohin. Er löst sich still in einer unterbesetzten Gruppe auf, in zwei Sommermonaten und in Rabatten, die Sie nie separat berechnet haben. Berechnen Sie die Marge jeder Gruppe und die Auslastung jeder Gruppe – und an einem Abend wird das Bild offensichtlich. Finmap zeigt Einnahmen nach Gruppe und Leistung, direkte Kosten separat, die Marge jeder Gruppe und einen Zahlungskalender der Elternbeiträge, sodass Sie sehen, wer Sie ernährt und wer den Gewinn auffrisst. Testen Sie es 14 Tage kostenlos und betrachten Sie Ihren Kindergarten mit neuen Augen.