Adónde va el dinero del I+D: cómo registrar el coste de desarrollo por dirección en defence tech

«Estábamos seguros de que la dirección A era la principal y volcamos recursos en ella. La primera vez que separamos los costes por dirección, resultó que A costaba el doble que B y estaba más lejos de un contrato. Estábamos apostando a ciegas por el prototipo más caro».

En el sector defence tech, una empresa casi siempre lleva varios desarrollos en paralelo. Un dron, una antena, un sistema de comunicaciones: todos consumen sueldos de ingenieros, componentes, vuelos de prueba. El problema es que en la contabilidad todo esto es un único fondo común llamado «I+D», y el propietario no puede ver cuánto cuesta cada dirección. Y sin esa cifra, la decisión sobre qué continuar y qué cerrar se toma por intuición, no por hechos.

Por qué el coste del I+D es invisible

Los sueldos del equipo salen como una única suma para todos. Los componentes se compran unas veces para un prototipo, otras para otro, y en el extracto bancario esto aparece simplemente como «pago a proveedor». Los vuelos de prueba, el alquiler del campo de pruebas, la impresión de piezas: todo mezclado en los gastos generales. Al final, usted sabe que el desarrollo costó, digamos, $90K en el trimestre, pero no sabe cómo se repartieron esos $90K entre las tres direcciones. Y sin eso no puede decidir cuál cerrar y cuál financiar: está gestionando el presupuesto total, no las apuestas individuales.

Qué hay que desglosar por dirección

Para ver el coste real, tres partidas deben quedar asignadas a una dirección concreta: un proyecto determinado.

Primero, el tiempo de los ingenieros. No hace falta al minuto exacto, basta con una proporción: este diseñador dedica el 70% del mes a la dirección A y el 30% a la B. La mano de obra es la mayor partida del I+D, y sin desglosarla, cualquier cálculo de costes queda incompleto. Segundo, los componentes y materiales: cada compra se vincula al prototipo para el que se adquirió, en el momento del pago. Tercero, los costes directos de las pruebas: vuelos, el campo de pruebas, consumibles, reparaciones tras intentos fallidos.

El mismo presupuesto de $90K se ve completamente distinto en cuanto se ve que la dirección A se come más de la mitad. Ahora la pregunta «cerrar o continuar» se plantea con números, no con la sensación de qué prototipo es «más prometedor».

Veámoslo con un ejemplo

Imagine una empresa con un presupuesto trimestral de I+D de $90K y tres direcciones. Según el instinto del fundador, la dirección A es la principal: es la que recibe más atención y el mejor equipo. Pero al desglosar los costes, resultó que A costaba $48K al trimestre, B $24K y C $18K. Ahora añada una segunda dimensión: la cercanía a un contrato. La dirección B ya pasó las pruebas de campo y tiene una carta de intenciones de un cliente; la dirección A sigue en fase de prototipo sin plazo definido. Resulta que la dirección más cara es la que está más lejos del dinero, y la más barata, B, es la más cercana. Sin un desglose por dirección esto no se puede ver: en el informe general, ambas son simplemente «gasto de I+D».

«Mientras el I+D sea una sola línea en el informe, usted ve cuánto gasta, pero no ve en qué está apostando. Y la apuesta es la decisión principal en defence tech».

Para qué sirve esto, más allá de la curiosidad

El coste por dirección alimenta tres decisiones. Para la priorización: el recurso limitado va adonde la relación entre probabilidad de contrato y coste es mejor, no adonde suele ir por inercia. Para la rendición de cuentas ante donantes: los donantes y el Estado quieren ver adónde fueron los fondos por dirección y etapa, no en una sola línea, y si la contabilidad se lleva por proyecto desde el principio, el informe se arma con los mismos datos. Para el due diligence: la primera pregunta del inversor es cuánto cuesta llevar un prototipo a un estado funcional, y una empresa que responde con una cifra, en lugar de una estimación de «más o menos tanto», se presenta de forma completamente distinta y negocia desde una posición más fuerte.

Cómo se ve esto en la práctica

Los síntomas se escuchan en frases típicas dentro del equipo. «Gastamos mucho en desarrollo, pero no puedo decir en qué exactamente». «Parece que el dron es el que más consume, pero no estoy seguro». «El donante pide un informe por etapas, y nosotros tenemos todo en un solo montón: nos llevará una semana recopilarlo a mano». «El inversor pregunta el coste de una dirección, y respondemos de forma aproximada». Cada una de estas frases habla de costes llevados en un fondo común, con la empresa ciega ante sus propias apuestas en números.

Cómo organizarlo

El desglose por dirección no requiere un departamento financiero aparte. En Finmap, usted crea proyectos para cada dirección de desarrollo y les vincula los costes: sueldos por proporción, compras de componentes, gastos de pruebas. El informe muestra de inmediato el coste de cada dirección en el período y su tendencia: cuál se abarata con las iteraciones y cuál solo acelera el burn. Cuando llega el momento de rendir cuentas a un donante o de prepararse para una ronda, los datos ya están estructurados: no hace falta revisar los extractos de todo un trimestre ni recordar qué compra correspondía a qué prototipo.

En relación con esto — cómo calcular el coste unitario real de un dron y qué cambia en las finanzas al pasar de un prototipo a una serie.

Algunos consejos

• No persiga la precisión al minuto. Incluso una proporción aproximada del tiempo de los ingenieros da una imagen que ahora mismo no tiene en absoluto.
• Vincule cada compra a una dirección en el momento del pago, no a final de trimestre de memoria; de lo contrario, no recordará ni la mitad.
• Observe el coste de cada dirección en el tiempo: un I+D sano se abarata con cada iteración; uno enfermo, se encarece.
• Ponga dos números uno al lado del otro: el coste de la dirección y la cercanía a un contrato. La decisión se toma en su intersección, no con una sola cifra.
• Lleve la contabilidad por dirección desde el inicio del proyecto, no con la idea de «lo ordenaremos antes del due diligence»: reconstruir cifras honestas de forma retroactiva es casi imposible.

Varios desarrollos en paralelo es normal en defence tech. Lo que no es normal es no saber cuánto cuesta cada uno. En cuanto aparece esa cifra, decidir dónde invertir el último mes de runway deja de ser una apuesta a ciegas y se convierte en un cálculo.

Money Doesn't Disappear. You Just Don't See It.

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