Wohin das R&D-Geld fließt: Entwicklungskosten nach Bereichen im Defence Tech erfassen

«Wir waren sicher, dass Bereich A unser Hauptbereich ist, und haben Ressourcen hineingesteckt. Als wir die Kosten zum ersten Mal nach Bereichen aufgeschlüsselt haben, stellte sich heraus: A kostete doppelt so viel wie B und war weiter von einem Vertrag entfernt. Wir haben blind auf den teureren Prototyp gesetzt.»

Im Defence-Tech-Bereich betreibt ein Unternehmen fast immer mehrere Entwicklungen parallel. Eine Drohne, eine Antenne, ein Kommunikationssystem – und alle fressen Ingenieurgehälter, Komponenten, Testflüge. Das Problem ist, dass das in der Buchhaltung ein gemeinsamer Topf namens «R&D» ist, und der Inhaber nicht sieht, welcher Bereich wie viel kostet. Und ohne diese Zahl wird die Entscheidung, was fortgesetzt und was eingestellt wird, aus dem Bauch heraus getroffen, nicht anhand von Fakten.

Warum R&D-Kosten unsichtbar sind

Die Gehälter des Teams gehen als eine Summe für alle raus. Komponenten werden mal für den einen, mal für den anderen Prototyp gekauft, und im Kontoauszug steht einfach «Zahlung an Lieferant». Testflüge, Platzmiete, Teiledruck – alles vermischt in den allgemeinen Ausgaben. Am Ende wissen Sie, dass die Entwicklung im Quartal sagen wir 90.000 $ gekostet hat, aber Sie wissen nicht, wie sich diese 90.000 $ auf drei Bereiche verteilt haben. Und ohne das können Sie nicht entscheiden, welchen Bereich Sie schließen und welchen Sie fördern sollten – Sie verwalten das Gesamtbudget, nicht die einzelnen Wetten.

Was eine Zuordnung nach Bereich braucht

Um die tatsächlichen Kosten zu sehen, müssen drei Dinge eine «Adresse» erhalten – einen konkreten Bereich oder ein konkretes Projekt.

Erstens: die Zeit der Ingenieure. Nicht auf die Minute genau, aber zumindest anteilig: Dieser Konstrukteur verbringt 70% des Monats mit Bereich A, 30% mit B. Arbeit ist der größte R&D-Posten, und ohne diese Aufteilung bleibt jede Kalkulation unvollständig. Zweitens: Komponenten und Materialien – jeder Einkauf wird im Moment der Zahlung dem Prototyp zugeordnet, für den er gekauft wurde. Drittens: direkte Testkosten – Flüge, der Testplatz, Verbrauchsmaterial, Reparaturen nach gescheiterten Versuchen.

Dasselbe Budget von 90.000 $ sieht ganz anders aus, sobald Sie sehen, dass Bereich A mehr als die Hälfte davon auffrisst. Jetzt wird die Frage «schließen oder fortsetzen» anhand von Zahlen gestellt, nicht anhand eines Gefühls, welcher Prototyp «vielversprechender» ist.

Ein Beispiel im Detail

Stellen Sie sich ein Unternehmen mit einem vierteljährlichen R&D-Budget von 90.000 $ und drei Bereichen vor. Nach dem Bauchgefühl des Gründers ist Bereich A der Hauptbereich: Er bekommt die meiste Aufmerksamkeit und das beste Team. Aber nach der Kostenaufteilung zeigte sich, dass A 48.000 $ pro Quartal kostet, B 24.000 $ und C 18.000 $. Fügen Sie nun eine zweite Dimension hinzu – die Nähe zu einem Vertrag. Bereich B hat bereits Feldtests bestanden und eine Absichtserklärung eines Kunden; Bereich A steckt noch im Prototypenstadium ohne klaren Zeitplan. Es zeigt sich also, dass der teuerste Bereich am weitesten vom Geld entfernt ist und der günstigste, B, am nächsten dran. Ohne eine Aufteilung nach Bereichen ist das nicht zu erkennen: Im allgemeinen Bericht sind beide einfach «R&D-Ausgaben».

«Solange R&D eine einzige Zeile im Bericht ist, sehen Sie, wie viel Sie ausgeben, aber nicht, worauf Sie setzen. Und die Wette ist die zentrale Entscheidung im Defence Tech.»

Warum das mehr als nur interessant ist

Die Kosten eines Bereichs bestimmen drei Entscheidungen. Priorisierung: Die begrenzte Ressource fließt dorthin, wo das Verhältnis von Vertragschance zu Kosten am besten ist, nicht dorthin, wohin sie aus Gewohnheit fließt. Förderberichte: Geber und der Staat wollen sehen, wohin die Mittel nach Bereich und Phase geflossen sind, nicht in einer einzigen Zeile, und wenn die Buchhaltung von Anfang an projektbasiert geführt wird, lässt sich der Bericht aus denselben Daten zusammenstellen. Due Diligence: Die erste Frage des Investors ist, wie viel es kostet, einen Prototyp bis zur Einsatzreife zu bringen – und ein Unternehmen, das mit einer Zahl antwortet statt mit einer Schätzung «ungefähr so viel», wirkt völlig anders und verhandelt aus einer stärkeren Position.

Wie sich das im Alltag zeigt

Die Symptome sind an typischen Sätzen im Team zu erkennen. «Wir geben viel für die Entwicklung aus, aber ich kann nicht genau sagen, wofür.» «Ich glaube, die Drohne frisst am meisten, aber ich bin mir nicht sicher.» «Der Geber will einen Bericht nach Phasen, und bei uns liegt alles in einem Haufen – wir werden eine Woche brauchen, um das von Hand zusammenzutragen.» «Der Investor fragt nach den Kosten eines Bereichs, und wir antworten ungefähr.» Jeder dieser Sätze zeigt, dass Kosten in einem einzigen Topf geführt werden und das Unternehmen seine eigenen Wetten in Zahlen nicht sieht.

So richten Sie es ein

Die Aufteilung nach Bereichen erfordert keine eigene Finanzabteilung. In Finmap erstellen Sie Projekte für jeden Entwicklungsbereich und ordnen ihnen Kosten zu – Gehälter anteilig, Komponentenkäufe, Testausgaben. Der Bericht zeigt sofort die Kosten jedes Bereichs für den Zeitraum und den Trend: welcher mit jeder Iteration günstiger wird und welcher nur den Burn beschleunigt. Wenn es Zeit ist, einem Geber Bericht zu erstatten oder sich auf eine Runde vorzubereiten, sind die Daten bereits strukturiert – Sie müssen nicht ein Quartal an Kontoauszügen durchsuchen und sich erinnern, welcher Einkauf für welchen Prototyp bestimmt war.

Passend dazu – wie Sie die tatsächlichen Stückkosten einer Drohne berechnen und was sich finanziell beim Übergang vom Prototyp zur Serie ändert.

Ein paar Tipps

• Jagen Sie nicht der minutengenauen Präzision hinterher. Schon ein grober Anteil der Ingenieurzeit gibt Ihnen ein Bild, das Sie momentan überhaupt nicht haben.
• Ordnen Sie einen Einkauf im Moment der Zahlung einem Bereich zu, nicht am Quartalsende aus dem Gedächtnis – sonst erinnern Sie sich an die Hälfte nicht mehr.
• Beobachten Sie die Kosten eines Bereichs im Zeitverlauf: gesundes R&D wird mit jeder Iteration günstiger, krankes R&D wird teurer.
• Stellen Sie zwei Zahlen nebeneinander: die Kosten des Bereichs und die Nähe zu einem Vertrag. Die Entscheidung fällt an ihrem Schnittpunkt, nicht anhand einer einzigen Zahl.
• Führen Sie die Buchhaltung nach Bereichen von Projektbeginn an, nicht nach dem Motto «wir räumen das vor der Due Diligence auf» – ehrliche Zahlen rückwirkend zusammenzustellen ist so gut wie unmöglich.

Mehrere parallele Entwicklungen sind für Defence Tech normal. Nicht normal ist, nicht zu wissen, welche wie viel kostet. Sobald diese Zahl vorliegt, hört die Entscheidung, wohin Sie den letzten Monat Runway investieren, auf, eine blinde Wette zu sein, und wird zu einer Berechnung.

Money Doesn't Disappear. You Just Don't See It.

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