20 fejlesztő, egy óradíj – és fogalma sem volt, mennyit hozott valójában a projekt

"Tudtam minden fejlesztő óradíját. Tudtam az ügyfél szerződéses díját. Az egyiket kivontam a másikból, és azt hittem, ismerem a marzsot. Aztán felépítettem egy projektenkénti eredménykimutatást, és rájöttem, hogy négy éven át egy fikcióra épített üzletet vezettem."

Egy szolgáltató és outstaff IT-cég alapítója — 20 fejlesztő, ₴36M éves bevétel, hét aktív ügyfél — elmesélte azt a gyakorlatot, amely megváltoztatta az árazását és a felvételi gyakorlatát.

Négy évig azon az elven vezette az üzletet, amin az egész iparág: az óradíj-matematikán. Minden fejlesztőnek volt egy költségrátája (átlagosan ₴550/óra). Minden ügyfélnek volt egy szerződéses díja (átlagosan ₴950/óra az összes ügyfélre vetítve). Az egyszerű kivonás ₴400/óra bruttó marzst adott fejlesztőnként, kb. 42%-os marzsot. A teljes csapatra kivetítve: kényelmes, nyereséges, növekvő.

Aztán elvégezte a gyakorlatot. Fogott egy projektet. Nem az "az ügyfélnek ₴X-et számláztunk óránként" számot. A projekt valódi eredménykimutatását. Az ügyfél havi bevételét. Az összes közvetlenül a projekthez rendelhető költséget. Az összes közvetve hozzárendelhető költséget. Ami marad.

A vezető ügyfelénél a projektmarzs az előző 12 hónapban: 14%. Nem 42%.

Huszonnyolc marzspont tűnt el egy olyan költségcsoportban, amelyet az óradíj-matematika egyáltalán nem érintett.

Mit rejt el valójában az óradíj-matematika

Az óradíj azt feltételezi, hogy a fejlesztő 100%-ban ki van használva a projekten, ez idő alatt 100%-ban termelékeny, és a projekt csak a munkájukat emészti fel. Ebből egyik sem igaz egyetlen valódi szolgáltató cégnél sem. Bench és fokozatos leépülés (−5 pont). Amikor egy projekt véget ér, vagy egy ügyfél szünetelteti a munkát, a fejlesztő tétlen, de továbbra is fizetik. Átlagosan két hét évente fejlesztőnként. Nem számlázható. Levonódik a marzsból.

Szabadság és betegszabadság (−4 pont). A fizetett fejlesztők fizetett szabadságot és betegszabadságot kapnak. A szerződéses díjat csak a ténylegesen ledolgozott időre számlázzák. A rés láthatatlan, amíg meg nem számolja.

Belső meetingek, folyamatok, felvételi interjúk (−6 pont). Standupok, retrospektívák, tervezés, jelöltekkel folytatott interjúk, belső egyeztetések. Mind fizetett, egyik sem számlázható. Átlagosan 4–6 óra fejlesztőnként hetente.

Eszközök és licencek (−2 pont). IDE-licencek, felhőinfrastruktúra a belső környezetekhez, projektmenedzsment-eszközök, monitoring, kommunikációs platformok. Egyenként kicsi; összeadódik.

Toborzási és menedzsment ráfordítás (−7 pont). HR, delivery managerek, projektmenedzserek, az alapító saját ideje. Mindannyian fizetést kapnak. Szinte soha nem számlázható. Ez volt a legnagyobb egyedi veszteségforrás.

Kedvezmény és számlázatlan túlóra (−4 pont). Az ügyfél a megújításkor alkudott a díjról, 8%-os kedvezményt kapott. A hétvégén végzett sürgős munkát nem mindig rögzítették. A fix hatókörű részeknél a túllépést a cég nyelte le.

Huszonnyolc pont, hat kategória, egyik sem szerepelt az óradíj-matematikában.

Az újraépítés — projektszintű eredménykimutatás-keretrendszer

Az alapító egy hétvége alatt felépítette a projektenkénti eredménykimutatását. Ez lett a vállalkozása legfontosabb dokumentuma. A keretrendszer bármely szolgáltató cégre alkalmazható. Egy — Projektbevétel. Havi számlázott órák × ügyfél szerződéses díja. Nem az értékesítési vállalás; a ténylegesen számlázott összeg.

Kettő — Közvetlen fejlesztői költség, teljes terheléssel. Fizetés + adók + juttatások + eszközamortizáció + fizetett szabadság, elosztva a kihasználtsági órákkal (nem naptári órákkal). Ha egy fejlesztő az idő 65%-ában számlázható, a teljes terhelésű óradíja fizetés/(órák × 0,65).

Három — Allokált projektmenedzsment-, delivery management- és toborzási költség. Hozzávetőleges arány a projekt mérete vagy a bevétel alapján. Nem kell tökéletesnek lennie. Konzekvensnek kell lennie.

Négy — A projekthez rendelhető eszközök és licencek.

Öt — Bench-allokáció. Az éves teljes bench-költség szétosztva az aktív projektek között.

Hat — Belső meetingek és folyamatok allokációja. A nem projekthez kapcsolódó munkára fordított fizetett órák százaléka × allokált költség.

Eredmény — Valós projektmarzs. A vezető ügyfelénél: 14%. Két kisebb ügyfélnél: 21% és 8%. Egy ügyfélnél, akit a legjobbnak hitt: 3%.

Mit kezdett az igazsággal

A 3%-os ügyféllel megbeszélést tartott a díjemelésről. Jól ment; a marzs 12%-ra emelkedett. A 8%-os ügyfélnél hatókör-fegyelmezési problémák voltak (túlszolgáltatás), amelyek orvosolhatók voltak; a marzs 15%-ra emelkedett. A toborzási ráfordítást újratárgyalták, fix havidíjra váltva a felvételenkénti díjazás helyett. A belső meetingeket átvilágították — három heti visszatérő megbeszélést töröltek. Két szenior fejlesztő kihasználtsága 58%-ról 72%-ra nőtt azáltal, hogy a bench-terhelt belső munkáról ügyfélmunkára helyezték át őket. A vállalat teljes marzsa a látszólagos 42%-ról (fiktív) valós 19%-ra (az újraépítés előtt), majd valós 27%-ra (hat hónappal később) nőtt. A számnál is fontosabb: most már tudta, melyik ügyfél valójában nyereséges, melyik szubvencionálja a bench-et, és melyik viszi el csendben a pénzét.

A keretrendszer — mit érdemes követni

Hat szám, havonta, projektenként:

• Valós számlázható órák (nem a vállalt órák; a tényleges)
• Teljes terhelésű fejlesztői költség projektenként
• Allokált menedzsment ráfordítás (PM/DM/toborzó/alapító idejének % a hónapból)
• Bench-allokáció (a havi bench-költség × a projekt bevételi részesedése)
• A projekt valós marzsa (bevétel − a fentiek összesen)
• Kihasználtság fejlesztőnként, a marzstól elkülönítve követve

Hat szám, egy irányítópult, havi átvilágítás a delivery leaddel. Havonta két óra, amely megakadályozza, hogy a fikció visszatérjen.

📌 Szeretné látni, hogy a projektjei valóban olyan nyereségesek-e, mint amit az óradíj-matematika sugall? Küldjön nekünk három hónap számlázási adatot és csapatköltség-bontást — felépítjük a projektenkénti valós marzs vízesésdiagramot, és 15 perc alatt végigvezetjük Önt rajta. [Kérje ingyenes Finmap-diagnosztikáját →]