Caffetteria: cinque ore su dodici danno tutto l'utile

«Dodici ore al giorno, trenta posti a sedere, ogni mattina la coda fuori dalla porta. Il fatturato quasi un milione. E i soldi per il secondo locale li metto da parte da tre anni e ancora non li ho messi da parte» — così ha iniziato il discorso Dmytro, titolare di una caffetteria da 30 posti a sedere a Kharkiv.

Vi suona familiare? Alla mattina la macchina non ha il tempo di raffreddarsi, nell'ora di pranzo la sala è piena, e poi arriva un tratto lungo in cui il barista pulisce lo stesso bancone per la terza volta. Nel bilancio ci sono 912 000 ₴ di fatturato e 213 200 ₴ di utile, e nessuna riga dice a quale ora lo dovete.

Il motivo è uno. La caffetteria paga tutte le 12 ore allo stesso modo, ma in quelle ore guadagna in modi del tutto diversi. Finché l'ora non diventa una riga con un risultato suo, l'utile sembra steso sulla giornata in modo uniforme.

Scomponiamo la caffetteria in due unità: la tazza e l'ora di porte aperte. E mostriamo perché 5 ore su 12 danno il 127,1% dell'utile, mentre le altre 7 ne portano via il 27,1%.

La strada di Dmytro: dalla finestra sulla strada a una sala da 30 posti

Dmytro ha iniziato da una finestra di consegna: un solo gruppo sulla macchina e lui stesso alla leva dalla mattina alla sera. Contava in modo semplice: caffè e latte tanto, incasso tanto, la differenza è mia.

In cinque anni sono arrivati una sala da 30 posti a sedere, una vetrina di dolci, quattro baristi e un responsabile di sala. Il fatturato è cresciuto di diverse volte, la redditività sembrava sana — 23,4%. Ma la comprensione di dove nascano quei soldi è sparita.

«Alla finestra sapevo tutto di ogni tazza: a chi l'avevo versata, a quanto, quanto c'era di mio. Ora quelle tazze sono 9 600 al mese, e non saprei dire in quale ora ho guadagnato e in quale ho rimesso di tasca mia».

Perché «dodici ore di apertura» non dice niente sui soldi

L'ora di porte aperte è l'unico prodotto che la caffetteria mette sullo scaffale ogni giorno. 12 ore per 30 giorni fanno 360 ore al mese, e l'ora in cui nessuno è entrato non si sposta a domani.

Ma in contabilità tutte le 360 ore sono identiche: l'affitto matura sia nel picco sia nel tratto più morto della giornata, e il barista sta dietro al bancone, che davanti a lui ci sia qualcuno o no.

Cosa vede il titolare nel bilancio del mese

9 600 tazze, scontrino medio 95 ₴, fatturato 912 000 ₴. Caffè, latte e bicchiere: 28 ₴ per bevanda, in tutto 268 800 ₴. Costi fissi 430 000 ₴. Utile 213 200 ₴, redditività 23,4%.

Cifre normali. Solo che nessuna risponde alla domanda che Dmytro si faceva ogni sera: perché con una redditività così i soldi per il secondo locale non ci sono.

La vita prima che l'ora di apertura diventasse una riga

Lo stato in cui Dmytro ha vissuto quasi tre anni lo riconosce qualsiasi caffetteria cresciuta da una finestra di consegna.

• L'incasso lo tiravano per turno, non per ora. Il report mostrava il totale del giorno — e niente su come si fosse formato.
• Le ore morte le consideravano inevitabili. «Succede a tutti» — e nessuna cifra su quanto quelle ore costino.
• La coda nel picco la consideravano un buon segno. A nessuno è venuto in mente di contare chi girava i tacchi.
• I costi fissi li vedevano a mese. 430 000 ₴ in una cifra sola — e non si dice quale ora non se la sia ripagata.
• Il piano di lavoro lo costruivano sui turni, non sul flusso. Due turni da sei ore, entrambi con lo stesso numero di mani.
• Gli scarti e il caffè di servizio non li registravano da nessuna parte. Il latte inacidito e le tazze «da provare» si dissolvevano nella riga del costo variabile.

Nessuno di questi problemi era un problema di caffè. Tutti sei erano problemi di contabilità gestionale — per questo non li vedeva né il barista né il contabile.

I 430 000 ₴ fissi che maturano senza un solo cliente

La prima cosa che Dmytro ha fatto è stata dividere i costi non per voce, ma per natura.

• Variabili: 28 ₴ per tazza. Caffè, latte, bicchiere con coperchio. Compaiono solo quando la bevanda è stata versata.
• Fissi: 430 000 ₴ al mese. Identici con 9 600 tazze e con seimila.

Voce di costo fisso	Al mese	% del fatturato
Affitto del locale	120 000 ₴	13,2%
Stipendi: baristi e responsabile di sala	240 000 ₴	26,3%
Utenze	38 000 ₴	4,2%
Altro	32 000 ₴	3,5%
Totale fissi	430 000 ₴	47,1%

Quasi metà del fatturato è già assegnata prima che dalla porta entri il primo cliente.

E ora la cosa principale. Dividete 430 000 ₴ per 360 ore: vengono 1 194 ₴. Tanto costa tenere la porta aperta per un'ora: con clienti e senza clienti.

L'unità principale: il margine di contribuzione di una tazza

I costi fissi non dipendono dal flusso. Perciò il valore di una tazza non si misura sullo scontrino, ma su quanto lascia oltre i costi che senza di lei non ci sarebbero.

Scontrino 95 ₴ meno variabili 28 ₴: restano 67 ₴. Questo è il margine di contribuzione di una tazza: ogni bevanda venduta porta 67 ₴ oltre quello che la caffetteria spende comunque. E ogni tazza che non c'è a chi versare è uno zero, con gli stessi 1 194 ₴ all'ora.

Verifica sul mese: 9 600 tazze da 67 ₴ fanno 643 200 ₴ di contribuzione, meno 430 000 ₴ danno esattamente quei 213 200 ₴ che stanno nel bilancio.

Quante tazze chiudono il mese

Dividete 430 000 ₴ per 67 ₴: vengono 6 418 tazze su 9 600, cioè il 66,9% del volume. Finché la caffetteria non le versa, non guadagna niente.

All'ora sono 17,8 tazze. Sotto quel livello l'ora va in perdita, sopra ogni tazza successiva lascia i suoi 67 ₴ quasi per intero.

La giornata scomposta in tre blocchi

Poi Dmytro ha fatto una cosa che non aveva mai fatto: ha distribuito le 9 600 tazze non per giorni, ma per tre tratti della giornata — picco del mattino, ora di pranzo e resto della giornata. I fissi li ha ripartiti in proporzione alle ore.

Blocco della giornata	Ore al mese	Tazze	Contribuzione	Quota dei fissi	Risultato
Picco del mattino	90	4 320 (45%)	289 440 ₴	107 500 ₴	+181 940 ₴
Ora di pranzo	60	2 400 (25%)	160 800 ₴	71 700 ₴	+89 100 ₴
Resto della giornata	210	2 880 (30%)	192 960 ₴	250 800 ₴	−57 840 ₴
Totale	360	9 600 (100%)	643 200 ₴	430 000 ₴	213 200 ₴

La stessa caffetteria, lo stesso personale, la stessa macchina. Tre righe — e tre aziende diverse sotto la stessa insegna.

Picco del mattino: tre ore che danno 181 940 ₴

Il picco dura 3 ore al giorno, cioè 90 ore al mese: un quarto del tempo di apertura. In quelle 90 ore la caffetteria versa 4 320 tazze, il 45% del volume.

La contribuzione è 4 320 × 67 = 289 440 ₴. Su quelle ore ricadono 107 500 ₴ di fissi. Risultato: +181 940 ₴, cioè l'85,3% dell'utile di tutta la caffetteria. All'ora sono 48 tazze: il triplo della soglia di 17,8.

Ora di pranzo: due ore e 89 100 ₴

Il pranzo è più corto: 2 ore al giorno, 60 ore al mese. Le tazze sono 2 400, il 25% del volume, la contribuzione 160 800 ₴, i fissi 71 700 ₴. Risultato: +89 100 ₴, ovvero 1 485 ₴ da ogni ora di pranzo.

All'ora sono 40 tazze contro 48 nel picco: più debole, ma ancora più del doppio della soglia. Insieme, picco e pranzo fanno 5 ore su 12 e il 70% di tutte le tazze.

Resto della giornata: sette ore che portano via 57 840 ₴

Ora il tratto che Dmytro considerava semplicemente tranquillo. 7 ore al giorno, 210 ore al mese: il 58,3% del tempo di apertura. Le tazze sono 2 880, cioè il 30% del volume.

Contribuzione 2 880 × 67 = 192 960 ₴. Ma su quelle ore ricadono 250 800 ₴ di fissi, perché qui le ore sono più dei due altri blocchi messi insieme. Risultato: −57 840 ₴, circa 275 ₴ da ogni ora di questo tipo e 1 928 ₴ da ogni giornata.

Nel resto della giornata si vendono circa 13,7 tazze all'ora, e la soglia è 17,8. Mancano quattro tazze all'ora, e quelle quattro mancano per sette ore di fila, trenta giorni al mese.

«Ho sempre pensato che le ore tranquille fossero semplicemente ore tranquille. Quando ho visto meno cinquantasettemila, il primo pensiero è stato: chiudere prima. Per fortuna non mi sono buttato a farlo quella stessa settimana».

Perché la promozione sull'ora morta non cura niente

La reazione abituale è uno sconto per il momento in cui c'è poca gente. Ma perché le 210 ore vadano a zero, bisogna vendere non 2 880 tazze, ma 3 743: 863 in più.

Lo sconto complica il problema, perché riduce la contribuzione. Una bevanda con il 20% di sconto è uno scontrino da 76 ₴ e una contribuzione di 48 ₴, cioè già 5 225 tazze invece di 3 743. Le ore morte si curano non con il prezzo, ma con un motivo per entrare — e con un'ora più economica: un turno più piccolo dietro al bancone.

127,1%: come cinque ore danno più di tutto l'utile

Sommate picco e pranzo: 181 940 + 89 100 = 271 040 ₴. Dividete per l'utile di 213 200 ₴: viene 127,1%.

Non è un errore di calcolo, e non va corretto a cento per cento. 5 ore su 12 guadagnano 271 040 ₴, le altre 7 sottraggono 57 840 ₴ — e il 27,1% dell'utile svanisce prima ancora che Dmytro apra il bilancio. 271 040 meno 57 840 fa esattamente 213 200 ₴.

«Quando mi hanno mostrato per la prima volta quel centoventisette per cento, ho chiesto di rifare i conti: non è possibile. Si è scoperto che è possibile. Semplicemente una parte della giornata è in perdita, e quella perdita per tre anni l'ho pagata con il mio stesso margine».

La seconda trappola: nel picco la caffetteria lavora al tetto

Se il picco dà l'85,3% dell'utile, il pensiero logico è vendere di più nel picco. Dmytro ci è arrivato da solo e ha sbattuto contro un muro che non compariva in nessun bilancio.

Fate i conti con la fisica. Una macchina e un barista fanno al massimo 48 tazze all'ora: una tazza ogni settantacinque secondi, pagamento, macinatura e montatura del latte compresi. Il picco dura 3 ore, quindi il tetto tecnico è 144 tazze al giorno. E di fatto nel picco vanno 4 320 tazze al mese, cioè 144 al giorno.

Tetto del picco del mattino	Valore
Tetto di una macchina e un barista	48 tazze all'ora
Tetto del picco al giorno (3 ore)	144 tazze
Vendute di fatto nel picco	144 tazze al giorno
Utilizzo del tetto	100%
Secondo punto di erogazione: aumento al giorno	+72 tazze
Lo stesso aumento al mese	2 160 tazze
Contribuzione dell'aumento	144 720 ₴
Meno lo stipendio del secondo barista	24 000 ₴
Aumento pieno dell'utile	+120 720 ₴
Realisticamente, con il 60% di realizzazione	+62 832 ₴

Perché 144 e 144 non sono una coincidenza

Due numeri identici vicini sembrano un errore di battitura. Non è un errore: è proprio il tetto. La vendita reale nel picco è pari al limite proprio perché è il limite a determinare la vendita. La caffetteria non versa quanto le chiedono, ma quanto riesce a versare. 100% del tetto, senza alcun margine.

La coda nel picco del mattino non è una prova di popolarità, è fatturato che non c'è nessuno a versare. Chi ha guardato la fine della coda e ha tirato avanti non finisce in nessun report. Nel picco il guadagno non è limitato dalla domanda, ma dal tetto.

«La coda ce l'avevo ogni mattina e ne andavo fiero. Nessuno mi ha mai detto che la coda è una riga „mancato venduto“ che semplicemente non viene stampata da nessuna parte».

Cosa dà un secondo punto di erogazione

Il tetto è l'unica cosa in questo articolo che si può alzare con una sola decisione. Un altro gruppo sulla macchina più un secondo barista nel picco raddoppiano la capacità: da 48 tazze all'ora a novantasei.

Ma un tetto raddoppiato non significa vendite raddoppiate. Dmytro ha calcolato l'aumento con prudenza: +72 tazze al giorno, cioè 2 160 al mese. La contribuzione è 2 160 × 67 = 144 720 ₴. Meno lo stipendio del secondo barista, 24 000 ₴, restano +120 720 ₴ al mese, ovvero il 56,6% dell'utile attuale.

Perché il 60% è più realistico del 100%

L'aumento pieno è un limite, non un piano: una parte delle persone in coda ha già trovato un altro caffè per strada, una parte era passata una volta sola. Perciò non recupereranno tutte le 2 160 tazze, ma il 60% di esse.

L'aritmetica con il 60%: contribuzione 86 832 ₴ meno gli stessi 24 000 ₴ fanno +62 832 ₴ al mese. L'utile sale da 213 200 ₴ a 276 032 ₴, la redditività dal 23,4% al 26,7%. In un anno sono più di settecentocinquantamila.

Un dettaglio facile da perdere: il secondo barista serve non per tutte le 12 ore, ma per le 3 ore di picco.

Due voci piccole che nel bilancio non c'erano

Quando l'ora è diventata una riga, sono venute fuori altre due cifre. Entrambe piccole sullo sfondo di 912 000 ₴ di fatturato, entrambe prima inesistenti da qualsiasi parte.

Scarti di latte: 7 680 ₴ al mese

Di latte la caffetteria ne acquista per 96 000 ₴ al mese. Ne va in scarto l'8%: inacidito, confezione aperta non finita, surriscaldato durante la montatura. Sono 7 680 ₴: il 3,6% dell'utile e il costo variabile di 274 bevande che nessuno ha ordinato.

Non è la cifra l'essenziale: l'8% si può realisticamente dimezzare con il solo ordine nel frigorifero.

Caffè del personale e «da provare»: 11 760 ₴ al mese

La seconda voce è più innocua: 420 tazze al mese vanno ai baristi, alla calibratura della macinatura e ai clienti «per provare la novità». A 28 ₴ di costo variabile fanno in tutto 11 760 ₴, cioè il 4,4% di tutte le tazze e quattordici bevande al giorno.

Non vanno eliminate: un barista che non assaggia il proprio caffè ne versa uno peggiore. Ma la cifra bisogna conoscerla — insieme le due voci fanno 19 440 ₴, cioè il 9,1% dell'utile.

«Nove per cento dell'utile non è ciò che mi tiene sveglio. Ma finché le due cifre stavano nella stessa riga del caffè in grani, non sapevo dire nemmeno se crescessero o calassero».

Cosa è cambiato quando l'ora di apertura è diventata una riga

Dmytro ha fatto tre cose. Tazze e incasso hanno iniziato a tirarli per i tre blocchi della giornata, non per turno. I 430 000 ₴ fissi li hanno spalmati sulle 360 ore. Il tetto l'hanno calcolato separatamente dalla domanda.

In due trimestri si è visto questo:

• Il secondo punto di erogazione nel picco ha aggiunto 62 832 ₴ al mese. La stessa sala, un secondo barista per 3 ore, 60% di realizzazione invece del cento promesso. La redditività è salita dal 23,4% al 26,7%.
• Il resto della giornata ha smesso di essere una perdita senza nome. −57 840 ₴ al mese e una soglia di 17,8 tazze all'ora contro le 13,7 effettive: questo è già un problema con dati, non un «succede a tutti».
• Due voci piccole hanno avuto una cifra. I 7 680 ₴ di latte e gli 11 760 ₴ di caffè di servizio sono usciti dal costo complessivo e sono diventati numeri su cui si vede l'andamento.

Non è servito né un nuovo locale, né un aumento dei prezzi, né un budget pubblicitario. È servito vedere l'ora di apertura come una riga con un risultato suo.

Conclusione per gli imprenditori. Se la vostra attività è aperta lo stesso numero di ore ogni giorno, l'utile non lo decide la redditività media, ma quali ore precise lo portano e quali lo divorano. Scomponete i costi fissi per ore e trovate la soglia in unità di prodotto all'ora: vedrete che dentro la stessa porta vivono due aziende diverse. E dove l'ora ha già superato la soglia con margine, verificate non la domanda ma il tetto: il guadagno è limitato più spesso dal numero di mani che dal numero di persone interessate. Funziona allo stesso modo in una panetteria con vetrina, in un barbiere, in un autolavaggio e in qualsiasi locale che venda flusso.

Consigli finali

• Calcolate la contribuzione di una tazza. Scontrino meno variabili: 95 − 28 = 67 ₴. È il numero principale della vostra caffetteria.
• Dividete i fissi per le ore, non per i giorni. 430 000 ₴ su 360 ore fanno 1 194 ₴ per ogni ora di porte aperte.
• Ricavate la soglia in tazze all'ora. 1 194 diviso 67 fa 17,8 tazze. Sotto quel livello l'ora lavora per il proprietario dell'immobile.
• Distribuite il mese per blocchi della giornata. A Dmytro il picco ha dato +181 940 ₴, il pranzo +89 100 ₴, il resto della giornata −57 840 ₴.
• Calcolate il tetto separatamente dalla domanda. 48 tazze all'ora e 144 al giorno sono un limite, non un piano. Se il dato reale è pari al tetto, state perdendo clienti.
• Aggiungete mani dove c'è il tetto, non dove è tranquillo. Un secondo barista per le 3 ore di picco dà 62 832 ₴ al mese. Lo stesso barista nella calma non dà niente.
• Non curate la calma con uno sconto senza aver calcolato la nuova soglia. Meno 20% sullo scontrino abbassa la contribuzione a 48 ₴ e alza la soglia da 3 743 tazze a 5 225.

I soldi non svaniscono: semplicemente non li vedete

La caffetteria sembra un'attività in cui tutto lo decidono il caffè, la macchina e il posto all'incrocio. In realtà quello è il biglietto d'ingresso. I soldi li decide altro: quanto lascia una tazza dopo i costi variabili e a quante ore su 360 avete dato la possibilità di raggiungere la soglia.

Questi buchi non si chiudono da soli e non compariranno nel bilancio, perché il bilancio somma il mese, mentre in una caffetteria i soldi li fanno tre ore. Ma appena l'ora diventa una riga, si vede la cosa principale: il 23,4% di redditività non è una caratteristica dell'attività, è la media tra quello che vi nutre e quello per cui ogni giorno pagate di tasca vostra.

Come vederlo nella propria caffetteria

Tutto quello descritto sopra poggia su un'unica tabella: ogni ora di apertura è una riga con le tazze, il fatturato, il costo variabile e la quota di affitto e stipendi. Finché la giornata viene sommata in un'unica cifra, non si vede né che il picco batte contro il tetto, né che la sera lavora in perdita. Quando gli stessi dati vengono raccolti automaticamente, si vede quali ore vi nutrono e quali pagate voi — è esattamente per questo che i titolari di piccole e medie imprese usano Finmap: per vedere il quadro finanziario invece di ricostruirlo a memoria.

Leggi anche

• Gli invenduti in panetteria: quanto costa infornare troppo poco
• Noleggio macchine: perché conta l'utilizzo, non la tariffa

Base del tema: Contabilità gestionale spiegata: cos'è e perché serve al titolare