Kawiarnia: pięć godzin z dwunastu daje cały zysk

„Dwanaście godzin dziennie, trzydzieści miejsc siedzących, codziennie z rana kolejka pod drzwiami. Przychód prawie milion. A pieniądze na drugi lokal odkładam trzeci rok i do dziś nie odłożyłem” — tak zaczął rozmowę Dmytro, właściciel kawiarni na 30 miejsc siedzących w Charkowie.

Znajomy obrazek? Rano ekspres nie ma czasu ostygnąć, w porze obiadowej sala jest pełna, a potem przychodzi długi odcinek, kiedy barista przeciera ten sam blat po raz trzeci. W raporcie — 912 000 ₴ przychodu i 213 200 ₴ zysku, a żaden wiersz nie mówi, której godzinie to zawdzięczacie.

Przyczyna jest jedna. Kawiarnia płaci za wszystkie 12 godzin tak samo, a zarabia w nich zupełnie inaczej. Dopóki godzina nie stanie się wierszem z własnym wynikiem, zysk wydaje się rozsmarowany po dobie równo.

Rozkładamy kawiarnię na dwie jednostki: filiżankę i godzinę otwartych drzwi. I pokazujemy, dlaczego 5 godzin z 12 daje 127,1% zysku, a pozostałe 7 zabiera 27,1%.

Droga Dmytra: od okienka na ulicę do sali na 30 miejsc

Dmytro zaczynał od okienka wydawczego: jedna grupa w ekspresie i on sam przy maszynie od rana do wieczora. Liczył prosto: ziarno i mleko tyle, przychód tyle, różnica moja.

Po pięciu latach pojawiła się sala na 30 miejsc siedzących, witryna z deserami, czterech baristów i menedżer. Przychód wzrósł kilkukrotnie, rentowność wyglądała zdrowo — 23,4%. A zrozumienie, skąd biorą się te pieniądze, zniknęło.

„W okienku wiedziałem o każdej filiżance wszystko: komu nalałem, za ile, co w niej jest moje. Teraz takich filiżanek jest 9 600 na miesiąc i nie powiem wam, w której godzinie zarobiłem, a w której dopłaciłem z własnej kieszeni”.

Dlaczego „dwanaście godzin pracy” nic nie mówi o pieniądzach

Godzina otwartych drzwi to jedyny towar, który kawiarnia wystawia na półkę codziennie. 12 godzin przez 30 dni to 360 godzin w miesiącu, a godzina, w której nikt nie wszedł, nie przenosi się na jutro.

Ale w księgach wszystkie 360 godzin są jednakowe: najem nalicza się i w szczycie, i w najgłuchszym odcinku doby, a barista stoi za blatem niezależnie od tego, czy ktoś przed nim jest.

Co właściciel widzi w raporcie za miesiąc

9 600 filiżanek, średni paragon 95 ₴, przychód 912 000 ₴. Ziarno, mleko i kubek — 28 ₴ na napój, razem 268 800 ₴. Koszty stałe 430 000 ₴. Zysk 213 200 ₴, rentowność 23,4%.

Normalne liczby. Tylko żadna nie odpowiada na pytanie, które Dmytro zadawał sobie każdego wieczora: dlaczego przy takiej rentowności nie ma pieniędzy na drugi lokal.

Życie przed tym, jak godzina pracy stała się wierszem

Stan, w którym Dmytro przeżył prawie trzy lata, rozpozna każda kawiarnia wyrosła z okienka wydawczego.

• Przychód zliczano za zmianę, a nie za godzinę. Raport pokazywał sumę za dzień — i nic o tym, jak ona narastała.
• Ciche godziny uznawano za nieuniknione. „Tak jest u wszystkich” — i żadnej kwoty, którą te godziny kosztują.
• Kolejkę w szczycie uznawano za dobry znak. Nikomu nie przyszło do głowy policzyć tych, którzy się odwrócili.
• Koszty stałe widziano miesiącem. 430 000 ₴ jedną liczbą — i nie powiesz, która godzina jej nie odpracowała.
• Grafik ustawiano pod zmiany, a nie pod ruch. Dwie zmiany po sześć godzin, obie z taką samą liczbą rąk.
• Odpisów i kawy służbowej nie zapisywano nigdzie. Zepsute mleko i filiżanki „na próbę” rozpuszczały się w wierszu kosztu własnego.

Żaden z tych problemów nie był kawowy. Wszystkie sześć były księgowe — dlatego nie widział ich ani barista, ani księgowa.

Stałe 430 000 ₴, które narastają bez ani jednego gościa

Pierwsze, co zrobił Dmytro, to podzielił koszty nie po pozycjach, a po naturze.

• Zmienne — 28 ₴ na filiżankę. Ziarno, mleko, kubek z wieczkiem. Pojawiają się tylko wtedy, gdy napój został nalany.
• Stałe — 430 000 ₴ na miesiąc. Takie same przy 9 600 filiżankach i przy sześciu tysiącach.

Pozycja kosztów stałych	Na miesiąc	% przychodu
Najem lokalu	120 000 ₴	13,2%
Wynagrodzenia: bariści i menedżer	240 000 ₴	26,3%
Media	38 000 ₴	4,2%
Pozostałe	32 000 ₴	3,5%
Razem koszty stałe	430 000 ₴	47,1%

Prawie połowa przychodu jest rozpisana jeszcze przed tym, jak w drzwi wejdzie pierwszy gość.

A teraz najważniejsze. Podzielcie 430 000 ₴ na 360 godzin — wychodzi 1 194 ₴. Tyle kosztuje trzymanie drzwi otwartych przez jedną godzinę: z gośćmi i bez gości.

Główna jednostka: wkład jednej filiżanki

Koszty stałe nie zależą od ruchu. Dlatego wartość filiżanki mierzy się nie paragonem, a tym, ile ona zostawia ponad koszty, których bez niej by nie było.

Paragon 95 ₴ minus zmienne 28 ₴ — zostaje 67 ₴. To właśnie wkład jednej filiżanki: każdy sprzedany napój przynosi 67 ₴ ponad to, co kawiarnia wydaje tak czy inaczej. A każda filiżanka, której nie ma komu nalać, to zero przy tych samych 1 194 ₴ za godzinę.

Sprawdzenie na miesiącu: 9 600 filiżanek po 67 ₴ to 643 200 ₴ wkładu, minus 430 000 ₴ daje dokładnie te 213 200 ₴, co w raporcie.

Ile filiżanek zamyka miesiąc

Podzielcie 430 000 ₴ na 67 ₴ — wychodzi 6 418 filiżanek z 9 600, czyli 66,9% wolumenu. Dopóki kawiarnia ich nie naleje, nie zarabia nic.

Na godzinę to 17,8 filiżanki. Poniżej tego poziomu godzina schodzi na minus, powyżej — każda następna filiżanka zostawia swoje 67 ₴ prawie w całości.

Doba rozłożona na trzy bloki

Dalej Dmytro zrobił to, czego nie robił nigdy: rozniósł 9 600 filiżanek nie po dniach, a po trzech odcinkach doby — poranny szczyt, pora obiadowa i pozostała część doby. Koszty stałe rozdzielił proporcjonalnie do godzin.

Blok doby	Godzin w miesiącu	Filiżanek	Wkład	Udział kosztów stałych	Wynik
Poranny szczyt	90	4 320 (45%)	289 440 ₴	107 500 ₴	+181 940 ₴
Pora obiadowa	60	2 400 (25%)	160 800 ₴	71 700 ₴	+89 100 ₴
Pozostała część doby	210	2 880 (30%)	192 960 ₴	250 800 ₴	−57 840 ₴
Razem	360	9 600 (100%)	643 200 ₴	430 000 ₴	213 200 ₴

Ta sama kawiarnia, ten sam personel, ten sam ekspres. Trzy wiersze — i trzy różne biznesy pod jednym szyldem.

Poranny szczyt: trzy godziny, które dają 181 940 ₴

Szczyt trwa 3 godziny dziennie, czyli 90 godzin w miesiącu — czwartą część czasu pracy. W tych 90 godzinach kawiarnia nalewa 4 320 filiżanek, 45% wolumenu.

Wkład — 4 320 × 67 = 289 440 ₴. Kosztów stałych na te godziny przypada 107 500 ₴. Wynik: +181 940 ₴, czyli 85,3% zysku całej kawiarni. Na godzinę to 48 filiżanek — trzykrotnie więcej niż próg 17,8.

Pora obiadowa: dwie godziny i 89 100 ₴

Obiad jest krótszy: 2 godziny dziennie, 60 godzin w miesiącu. Filiżanek 2 400, to 25% wolumenu, wkład 160 800 ₴, kosztów stałych 71 700 ₴. Wynik — +89 100 ₴, albo 1 485 ₴ z każdej obiadowej godziny.

Na godzinę to 40 filiżanek wobec 48 w szczycie: słabiej, ale wciąż z górą dwa razy powyżej progu. Razem szczyt i obiad to 5 godzin z 12 i 70% wszystkich filiżanek.

Pozostała część doby: siedem godzin, które zabierają 57 840 ₴

Teraz odcinek, który Dmytro uważał po prostu za spokojny. 7 godzin dziennie, 210 godzin w miesiącu — 58,3% czasu pracy. Filiżanek 2 880, czyli 30% wolumenu.

Wkład 2 880 × 67 = 192 960 ₴. A kosztów stałych na te godziny przypada 250 800 ₴, bo godzin jest tu więcej niż w dwóch pozostałych blokach razem. Wynik: −57 840 ₴ — około 275 ₴ z każdej takiej godziny i 1 928 ₴ z każdego dnia.

W pozostałej części doby sprzedaje się około 13,7 filiżanki na godzinę, a próg to 17,8. Brakuje czterech filiżanek na godzinę, i tych czterech brakuje siedem godzin z rzędu, trzydzieści dni w miesiącu.

„Zawsze myślałem, że spokojne godziny to po prostu spokojne godziny. Kiedy zobaczyłem minus pięćdziesiąt siedem tysięcy, pierwsza myśl była taka: zamykać wcześniej. Dobrze, że nie rzuciłem się tego robić w tym samym tygodniu”.

Dlaczego promocja na cichą godzinę niczego nie leczy

Zwykła reakcja to rabat na czas, kiedy ludzi jest mało. Ale żeby te 210 godzin wyszło na zero, trzeba sprzedać nie 2 880 filiżanek, a 3 743: o 863 więcej.

Rabat to zadanie utrudnia, bo zmniejsza wkład. Napój z rabatem 20% to paragon 76 ₴ i wkład 48 ₴, czyli już 5 225 filiżanek zamiast 3 743. Ciche godziny leczy się nie ceną, a powodem, żeby wejść — i tańszą godziną: mniejszą zmianą za blatem.

127,1%: jak pięć godzin daje więcej niż cały zysk

Dodajcie szczyt i obiad: 181 940 + 89 100 = 271 040 ₴. Podzielcie na zysk 213 200 ₴ — wychodzi 127,1%.

To nie błąd w rachunku i nie trzeba go poprawiać na sto procent. 5 godzin z 12 zarabia 271 040 ₴, pozostałe 7 odejmuje 57 840 ₴ — i 27,1% zysku znika jeszcze przed tym, jak Dmytro rozłoży raport. 271 040 minus 57 840 daje dokładnie 213 200 ₴.

„Kiedy po raz pierwszy pokazali mi te sto dwadzieścia siedem procent, poprosiłem o przeliczenie: tak nie bywa. Okazało się, że bywa. Po prostu część dnia mam na minusie i ten minus trzy lata opłacałem z własnej marży”.

Druga pułapka: w szczycie kawiarnia pracuje na suficie

Jeśli szczyt daje 85,3% zysku, logiczna myśl to sprzedawać w szczycie więcej. Dmytro doszedł do niej sam i natknął się na ścianę, której nie było w żadnym raporcie.

Policzcie fizykę. Jeden ekspres i jeden barista wydają maksymalnie 48 filiżanek na godzinę — jedna filiżanka na siedemdziesiąt pięć sekund razem z płatnością, mieleniem i spienianiem mleka. Szczyt trwa 3 godziny, więc sufit techniczny to 144 filiżanki dziennie. A faktycznie w szczycie idzie 4 320 filiżanek na miesiąc, czyli 144 dziennie.

Sufit porannego szczytu	Wartość
Sufit jednego ekspresu i jednego baristy	48 filiżanek na godzinę
Sufit szczytu na dzień (3 godziny)	144 filiżanki
Faktycznie sprzedają w szczycie	144 filiżanki dziennie
Wykorzystanie sufitu	100%
Drugie stanowisko wydawcze: przyrost na dzień	+72 filiżanki
Ten sam przyrost na miesiąc	2 160 filiżanek
Wkład przyrostu	144 720 ₴
Minus wynagrodzenie drugiego baristy	24 000 ₴
Pełny przyrost zysku	+120 720 ₴
Realistycznie, przy 60% realizacji	+62 832 ₴

Dlaczego 144 i 144 to nie przypadkowa zbieżność

Dwie identyczne liczby obok siebie wyglądają jak literówka. To nie literówka — to właśnie sufit: faktyczna sprzedaż w szczycie równa się granicy właśnie dlatego, że granica wyznacza sprzedaż. Kawiarnia nalewa nie tyle, ile proszą, a tyle, ile zdąży nalać. 100% sufitu, bez żadnego zapasu.

Kolejka w porannym szczycie nie jest dowodem popularności, a przychodem, którego nie ma komu nalać. Ci, którzy spojrzeli na koniec kolejki i poszli dalej, nie trafiają do żadnego raportu. Zarobek w szczycie ogranicza nie popyt, a sufit.

„Kolejkę miałem co rano i byłem z niej dumny. Nikt ani razu nie powiedział mi, że kolejka to wiersz „niedosprzedane“, który po prostu nigdzie się nie drukuje”.

Co daje drugie stanowisko wydawcze

Sufit to jedyna rzecz w tym artykule, którą można podnieść jedną decyzją. Jeszcze jedna grupa w ekspresie plus drugi barista w szczycie podwajają przepustowość: z 48 filiżanek na godzinę do dziewięćdziesięciu sześciu.

Ale podwojony sufit nie znaczy podwojonej sprzedaży. Dmytro policzył przyrost ostrożnie: +72 filiżanki dziennie, czyli 2 160 na miesiąc. Wkład — 2 160 × 67 = 144 720 ₴. Minus wynagrodzenie drugiego baristy, 24 000 ₴ — zostaje +120 720 ₴ na miesiąc, albo 56,6% obecnego zysku.

Dlaczego 60% jest realistyczniejsze niż 100%

Pełny przyrost to granica, a nie plan: część ludzi z kolejki już znalazła inną kawę po drodze, część przyszła raz. Dlatego dobiorą nie wszystkie 2 160 filiżanek, a 60% z nich.

Arytmetyka przy 60%: wkład 86 832 ₴ minus te same 24 000 ₴ — +62 832 ₴ na miesiąc. Zysk rośnie z 213 200 ₴ do 276 032 ₴, rentowność — z 23,4% do 26,7%. Na rok to ponad siedemset pięćdziesiąt tysięcy.

Szczegół, który łatwo przeoczyć: drugi barista jest potrzebny nie na wszystkie 12 godzin, a na 3 godziny szczytu.

Dwie drobne pozycje, których nie było w raporcie

Kiedy godzina stała się wierszem, wylazły jeszcze dwie kwoty. Obie niewielkie na tle 912 000 ₴ przychodu, obie wcześniej nie istniały nigdzie.

Odpisy mleka: 7 680 ₴ na miesiąc

Mleka kawiarnia kupuje na 96 000 ₴ na miesiąc. Odpisuje 8%: skwaśniało, nie dopito otwartego opakowania, przegrzano przy spienianiu. To 7 680 ₴ — 3,6% zysku i zmienny koszt własny 274 napojów, których nikt nie zamówił.

Najważniejsza nie jest kwota: te 8% da się realnie zmniejszyć o połowę samym tylko porządkiem w lodówce.

Kawa dla personelu i „na próbę”: 11 760 ₴ na miesiąc

Druga pozycja jest bardziej niewinna: 420 filiżanek na miesiąc idzie baristom, na kalibrację młynka i gościom „spróbować nowego”. Po 28 ₴ zmiennego kosztu własnego — razem 11 760 ₴, czyli 4,4% wszystkich filiżanek i czternaście napojów codziennie.

Nie trzeba ich odwoływać: barista, który nie próbuje swojej kawy, nalewa gorszą. Ale kwotę trzeba znać obowiązkowo — razem dwie pozycje dają 19 440 ₴, czyli 9,1% zysku.

„Dziewięć procent zysku to nie to, z czego nie śpię. Ale dopóki obie kwoty leżały w jednym wierszu z ziarnem, nie mogłem powiedzieć nawet, czy rosły, czy spadały”.

Co się zmieniło, kiedy godzina pracy stała się wierszem

Dmytro zrobił trzy rzeczy. Filiżanki i przychód zaczęto zliczać po trzech blokach doby, a nie za zmianę. Stałe 430 000 ₴ rozłożono na 360 godzin. Sufit policzono osobno od popytu.

Po dwóch kwartałach widać było to:

• Drugie stanowisko wydawcze w szczycie dodało 62 832 ₴ na miesiąc. Ta sama sala, drugi barista na 3 godziny, 60% realizacji zamiast obiecanych stu. Rentowność podniosła się z 23,4% do 26,7%.
• Pozostała część doby przestała być bezimiennym minusem. −57 840 ₴ na miesiąc i próg 17,8 filiżanki na godzinę wobec faktycznych 13,7 — to już zadanie z treścią, a nie „tak jest u wszystkich”.
• Dwie drobne pozycje dostały kwotę. 7 680 ₴ mleka i 11 760 ₴ kawy służbowej wyszły z ogólnego kosztu własnego i stały się liczbami, po których widać dynamikę.

Ani nowego lokalu, ani podniesienia cen, ani budżetu reklamowego nie było potrzeba. Potrzebne było zobaczenie godziny pracy jako wiersza z własnym wynikiem.

Wniosek dla przedsiębiorców. Jeśli wasz biznes jest otwarty tyle samo godzin codziennie, o zysku decyduje nie średnia rentowność, a to, które konkretnie godziny go przynoszą i które zjadają. Rozłóżcie koszty stałe na godziny i znajdźcie próg w jednostkach towaru na godzinę — zobaczycie, że w jednych drzwiach żyją dwa różne biznesy. A tam, gdzie godzina już wyszła na próg z zapasem, sprawdzajcie nie popyt, a sufit: zarobek najczęściej ogranicza nie liczba chętnych, a liczba rąk. To działa jednakowo w piekarni z witryną, barbershopie, myjni i każdym lokalu, który sprzedaje ruch.

Rady na koniec

• Policzcie wkład jednej filiżanki. Paragon minus zmienne: 95 − 28 = 67 ₴. To główna liczba waszej kawiarni.
• Dzielcie koszty stałe na godziny, a nie na dni. 430 000 ₴ na 360 godzin to 1 194 ₴ za godzinę otwartych drzwi.
• Wyznaczcie próg w filiżankach na godzinę. 1 194 podzielić na 67 to 17,8 filiżanki. Poniżej tego poziomu godzina pracuje na wynajmującego.
• Rozdzielcie miesiąc na bloki doby. U Dmytra szczyt dał +181 940 ₴, obiad +89 100 ₴, pozostała część doby −57 840 ₴.
• Policzcie sufit osobno od popytu. 48 filiżanek na godzinę i 144 dziennie to granica, a nie plan. Jeśli fakt równa się sufitowi, tracicie gości.
• Dodawajcie ręce tam, gdzie jest sufit, a nie tam, gdzie jest cicho. Drugi barista na 3 godziny szczytu daje 62 832 ₴ na miesiąc. Ten sam barista w ciszy — nic.
• Nie leczcie ciszy rabatem, nie policzywszy nowego progu. Minus 20% od paragonu obniża wkład do 48 ₴ i podnosi próg z 3 743 filiżanek do 5 225.

Pieniądze nie znikają — wy ich po prostu nie widzicie

Kawiarnia wygląda jak biznes, w którym wszystko decydują ziarno, ekspres i miejsce na skrzyżowaniu. W rzeczywistości to bilet wejściowy. O pieniądzach decyduje inne: ile zostawia jedna filiżanka po kosztach zmiennych i ilu godzinom z 360 daliście szansę wyjść na próg.

Te dziury nie zarastają same i nie pojawią się w raporcie, bo raport zlicza miesiąc, a pieniądze w kawiarni robią trzy godziny. Ale gdy tylko godzina staje się wierszem, widać najważniejsze: 23,4% rentowności to nie cecha biznesu, a średnia między tym, co was karmi, i tym, do czego codziennie dopłacacie.

Jak zobaczyć to w swojej kawiarni

Wszystko, co opisano powyżej, trzyma się na jednej tabeli: każda godzina pracy to wiersz, w którym obok siebie stoją filiżanki, przychód, zmienny koszt własny i udział najmu z wynagrodzeniami. Dopóki dzień zlicza się jedną sumą, nie widać ani tego, że szczyt uderza w sufit, ani tego, że wieczór pracuje na minusie. Kiedy te same dane zbierają się automatycznie, widać, które godziny was karmią, a które opłacacie — właśnie do tego właściciele małych i średnich firm używają Finmap: żeby widzieć obraz finansowy, a nie odtwarzać go z pamięci.

Przeczytaj także

• Straty w piekarni: ile kosztuje niedopieczone
• Wypożyczalnia sprzętu: dlaczego wykorzystanie bije stawkę

Podstawa tematu: Rachunkowość zarządcza wyjaśniona: czym jest i po co właścicielowi firmy