Abbonamento ai pranzi: perché una buona unit economics non dà soldi

«Seicento abbonamenti, due milioni e mezzo di giro d'affari. L'investitore ha guardato la mia unit economics e mi ha detto che con questi numeri devo aprire la seconda città. E io quella stessa settimana chiedevo allo chef di aspettare tre giorni per lo stipendio» — così ha aperto la conversazione Taras Melnyk, titolare di un servizio di abbonamento ai pranzi a Leopoli.

Se avete un abbonamento, questa frase l'avete già detta a voi stessi. Gli indicatori sono a posto, la base cresce — e sul conto ogni mese c'è esattamente quanto basta per arrivare agli incassi successivi.

La radice è quasi sempre una: i due numeri principali di un abbonamento vivono in date diverse. L'LTV — il contributo complessivo di un abbonato per tutto il tempo in cui resta con voi — per Taras è 9 272 ₴. Il CAC, il costo di acquisizione di un abbonato, è 1 882 ₴. Rapporto 4,9, qualsiasi investitore annuisce. E la redditività dello stesso identico business è 1,75%.

Non è un errore di calcolo, è la sua descrizione esatta: l'LTV arriva in nove mesi, mentre il CAC si paga oggi. Scomponiamo l'abbonamento in due unità — un abbonato e un mese della sua vita — e mostriamo perché un abbandono dell'11% costa a Taras 124 212 ₴ al mese, 2,82 volte più di tutto l'utile.

Il percorso del fondatore: da dieci pranzi in una borsa termica a seicento abbonamenti

Taras ha iniziato con dieci pranzi al giorno: cucinava a casa, consegnava da solo, prendeva i contanti sul portone. Il conto era semplice — ho incassato in una settimana, togli la spesa e la benzina, la differenza è mia.

In quattro anni sono arrivati una cucina in affitto, uno chef e quattro cuochi, due manager sulle chat e un servizio di corrieri esterno. L'abbonamento è passato a 4 200 ₴ per 20 pranzi, gli abbonati sono diventati seicento, il giro d'affari 2 520 000 ₴.

È esattamente lì che è sparita la chiarezza. Il giro d'affari è cresciuto di sessanta volte, i soldi liberi no — al contrario, per la prima volta sono comparse settimane in cui non bastavano per i pagamenti ordinari.

«Quando consegnavo io, vedevo ognuno: chi ieri non ha aperto la porta, chi da due settimane rinuncia. Ora ho seicento righe, e di ognuna so una cosa sola — che è pagata».

Perché «seicento abbonati» non dice nulla sui soldi

L'abbonamento non è una vendita, è la promessa di dare da mangiare a una persona per 20 giorni lavorativi. I soldi arrivano all'inizio del mese, le spese si distribuiscono su tutti i 20 giorni e non dipendono dal fatto che quella persona sia con voi anche la volta dopo.

Finché tutti e seicento stanno in una cifra sola, non si vede la cosa principale: quanti sono arrivati adesso e non hanno ancora restituito il costo della propria acquisizione, e quanti spariranno prima del rinnovo successivo. Il numero di abbonati non è una base, è il saldo di due flussi che nessuno conta separatamente.

Che cosa mostra il rendiconto del mese

Giro d'affari 2 520 000 ₴: sono 600 abbonati da 4 200 ₴. I costi variabili, cioè la spesa alimentare, il packaging e la consegna, sono 3 180 ₴ per abbonato, in totale 1 908 000 ₴. Il contributo degli abbonati alla copertura delle altre spese è 612 000 ₴. I costi fissi della cucina sono 568 000 ₴. Utile 44 000 ₴, redditività 1,75%.

Numeri da manuale per la consegna di cibo pronto. Solo che nessuno di loro risponde alla domanda perché, con un giro d'affari di due milioni e mezzo, il titolare rinvia il pagamento degli stipendi.

La vita prima che l'abbandono diventasse una riga

La contabilità con cui Taras ha vissuto questi quattro anni la riconosce qualsiasi servizio in abbonamento cresciuto dalla propria cucina.

• Gli abbonati si vedevano in una cifra sola. «Seicento attivi» — senza separare chi è con il servizio da un anno da chi è arrivato questa settimana.
• L'abbandono era considerato una metrica di marketing. Interessava nei rendiconti pubblicitari, non nel calendario dei pagamenti.
• Il marketing si valutava dal numero di nuovi. Sessantotto abbonamenti al mese sono un successo, e nessuno chiedeva quanti di loro servono solo a tappare il buco.
• La zona di consegna non era divisa in vicina e lontana. Il corriere andava fuori città allo stesso prezzo di abbonamento, e nei registri quell'indirizzo non era diverso da quello della via accanto.
• I pranzi non mangiati non avevano un prezzo. Che le persone non mangino tutto, in cucina lo sapevano. Quanto costa in grivnie, nessuno.
• La pausa dell'abbonamento era un servizio di cortesia. Il manager la attivava in due clic, perché il cliente fa pena, e questo non compariva in nessuna riga.

In questo elenco non c'è un solo punto sulla cucina o sui mezzi. Sei decisioni venivano prese senza una cifra davanti agli occhi — ed è per questo che né lo chef né il contabile potevano accorgersene.

Le spese che non dipendono dal numero di abbonati

La prima cosa che ha fatto Taras è stata scrivere tutto quello che la cucina paga ogni mese in modo invariabile, e mettere accanto la quota sul giro d'affari.

Voce di spesa	Al mese	% del giro d'affari
Affitto della cucina	95 000 ₴	3,77%
Chef e 4 cuochi	214 000 ₴	8,49%
Manager	86 000 ₴	3,41%
Marketing	128 000 ₴	5,08%
Altro	45 000 ₴	1,79%
Totale	568 000 ₴	22,54%

Quale corridoio lasciano questi 568 000 ₴

Queste spese si prendono il 22,54% del giro d'affari, e nessuna riga diventerà più piccola se gli abbonati saranno cento in meno. Il contributo di 612 000 ₴ meno 568 000 ₴ dà un utile di 44 000 ₴ — redditività 1,75%.

In un corridoio così ogni decisione costa caro. Un punto percentuale di prezzo regalato all'abbonato sono 25 200 ₴ su un giro d'affari di 2 520 000 ₴, cioè il 57,3% di tutto l'utile. Un punto percentuale vale più della metà del guadagno.

L'unità principale: un abbonato, non un abbonamento

L'abbonamento è una riga del listino. L'abbonato è una persona con la propria data di arrivo, il proprio costo di acquisizione e la propria durata di vita. I soldi del servizio li decide la seconda.

Indicatore per un abbonato	Valore
Prezzo dell'abbonamento al mese	4 200 ₴
Costi variabili: spesa, packaging, consegna	3 180 ₴
Contributo alla copertura dei costi fissi	1 020 ₴
CAC — costo di acquisizione	1 882 ₴
Ritorno del CAC	1,85 mesi
Durata di vita con abbandono all'11%	9,09 mesi
LTV — contributo per tutta la durata di vita	9 272 ₴
LTV / CAC	4,93

Quattro numeri qui riguardano una sola persona, e si fondono facilmente in un'unica sensazione, «l'abbonato porta soldi». Separiamoli. 4 200 ₴ è quello che la persona paga. 3 180 ₴ è quello che va nei suoi pranzi. 1 020 ₴ è quello che resta alla cucina. 1 882 ₴ è quello che è stato pagato alla pubblicità perché venisse a sapere del servizio: marketing 128 000 ₴ diviso 68 nuovi abbonati.

Perché un ritorno di 1,85 mesi sembra sicuro

Dividiamo 1 882 ₴ per il contributo di 1 020 ₴: un nuovo abbonato restituisce il costo della propria acquisizione in meno di due mesi. Poi, se vive i 9,09 mesi medi, la cucina riceve altri 7,24 mesi di contributo netto.

Ed è qui che si fermano tutti. La cifra è bella e davvero corretta — solo che risponde a una domanda diversa da quella che il calendario dei pagamenti pone a Taras.

L'LTV è cinque volte il CAC — e i soldi non ci sono

Mettiamo i due numeri accanto. LTV / CAC = 4,93: ogni grivnia investita in acquisizione torna con quasi cinque grivnie di contributo. Per un rapporto così i soldi te li danno. La redditività dello stesso identico business è 1,75%.

Contraddizione non ce n'è, anche se sembra proprio il contrario. Entrambi i numeri sono onesti, semplicemente parlano di intervalli di tempo diversi. E non confondete due grandezze che si somigliano solo nella scrittura: 9,09 sono mesi, la durata di vita media di un abbonato con abbandono all'11%, mentre 9 272 ₴ sono grivnie, il suo contributo complessivo in quei mesi. Il contributo arriva a porzioni da 1 020 ₴ per nove mesi. Il CAC di 1 882 ₴ esce dal conto con un solo pagamento, oggi.

La unit economics misura il business sulla distanza, il conto corrente vive nella settimana in corso. Finché il servizio sta fermo, lo sfasamento non si nota. Appena acquisisce di più, paga oggi e incassa a rate fino alla fine dell'anno prossimo.

«Mostravo all'investitore il rapporto quattro e novantatre e ci credevo anch'io. Poi ho capito che le mie nove grivnie su dieci arriveranno a rate fino alla fine dell'anno prossimo, e la fattura dell'agenzia venerdì».

Lo scarto tra la pubblicità di questo mese e il contributo dei nuovi

Il modo più semplice di vedere lo sfasamento è confrontare due pagamenti dello stesso mese. Il marketing della cucina è 128 000 ₴, spesi per intero. Il contributo dato da chi è stato acquisito nello stesso mese è 68 abbonati da 1 020 ₴, cioè 69 360 ₴.

Lo scarto è 58 640 ₴. Si chiuderà in 1,85 mesi, e questa è la buona notizia. La cattiva è che il mese dopo la cucina spenderà di nuovo 128 000 ₴ e riceverà di nuovo 69 360 ₴ — e così ogni volta, finché il servizio lavora.

Sessantasei in sostituzione: la voce di spesa che nel rendiconto non c'è

L'abbandono di Taras è l'11% al mese. Su seicento abbonati sono 66 persone che in un mese rinunciano. Le acquisizioni sono 68 nuove. Sottraete l'uno dall'altro: la crescita netta della base in un mese è di 2 abbonati.

Ora traducete quei 66 in soldi. Per riportare la base a seicento, la cucina deve comprare 66 persone da 1 882 ₴: sono 124 212 ₴. Del budget di marketing di 128 000 ₴ il 97% è andato in sostituzione. Per la crescita è rimasto 128 000 − 124 212 = 3 788 ₴, ed è esattamente il valore di due abbonati da 1 882 ₴. Ecco da dove viene la crescita netta di 2: non dalla qualità della pubblicità, ma dal fatto che 66 delle 68 persone comprate prendono il posto di quelle che sono andate via.

Mettete 124 212 ₴ accanto all'utile di 44 000 ₴: l'abbandono costa alla cucina 2,82 volte più di quanto guadagni. È la voce più cara di Taras — più cara dello chef con i suoi quattro cuochi e più cara dell'affitto.

• Non ha una riga propria. La sostituzione di chi abbandona sta dentro il marketing, e il marketing nel rendiconto sembra una spesa per la crescita.
• Non ha una data. La persona non scrive una disdetta — semplicemente non rinnova, e quell'evento nessuno lo registra.
• Non ha un colpevole. L'acquisizione è il campo del marketing, la qualità dei pranzi è il campo dello chef, e la rinuncia vive tra i due e quindi non appartiene a nessuno.

Perché l'abbandono non sembra una spesa

Perché non esce dal conto con un pagamento a sé. L'affitto si vede nell'estratto conto, la spesa alimentare nelle bolle, e l'abbandono solo nel fatto che il marketing non aggiunge niente alla base, pur essendo speso per intero.

Finché l'abbandono si misura in percentuale, sembra una metrica tecnica: undici, in fondo, è poco. Appena diventa una riga in grivnie, quell'11% si rivela la fattura più grossa del mese.

«Per due anni ho chiesto al marketing più abbonamenti e me la sono presa per il risultato. E lui me ne dava sessantotto. Solo che sessantasei di quelli li spendevo subito per non diventare più piccolo».

Che cosa dà abbassare l'abbandono dall'11% all'8%

L'8% come obiettivo Taras non l'ha preso dall'aria: era il valore degli abbonati che avevano superato i quattro mesi. Con un abbandono dell'8% la base perde 48 persone invece di 66, e per sostituire quelle 48 servono 90 336 ₴ invece di 124 212 ₴.

Indicatore	Abbandono 11%	Abbandono 8%
Abbonati persi in un mese, persone	66	48
Servono in sostituzione al tasso del CAC	124 212 ₴	90 336 ₴
Durata di vita dell'abbonato, mesi	9,09	12,5
LTV — contributo per la durata di vita	9 272 ₴	12 750 ₴
LTV / CAC	4,93	6,77
Risparmio al mese	—	33 876 ₴

Due righe qui si somigliano e significano cose diverse. La durata di vita si allunga da 9,09 a 12,5 — sono mesi. L'LTV cresce da 9 272 ₴ a 12 750 ₴ — sono grivnie per quei mesi. Il costo di acquisizione non cambia: gli stessi 1 882 ₴.

Perché 33 876 ₴ valgono più di trenta nuovi abbonati

Un risparmio di 33 876 ₴ al mese è il 77% dell'utile e 406 512 ₴ all'anno. Non chiede nuova pubblicità, e nemmeno una seconda città: il prezzo resta 4 200 ₴, i variabili 3 180 ₴, i fissi 568 000 ₴. Cambia una cosa sola — quante persone arrivano vive al rinnovo successivo.

Per aggiungere gli stessi 33 876 ₴ di contributo servono 33 abbonati in più da 1 020 ₴ — e per quelli bisogna pagare 33 × 1 882 ₴ = 62 106 ₴ di pubblicità, che nel budget non ci sono. Un abbandono più basso non chiede niente: con gli stessi 68 acquisiti la crescita netta diventa di 20 persone invece di 2.

«Tre punti percentuali di abbandono. Tutta la vita li ho considerati un errore di arrotondamento. Si è scoperto che sono trentatremila al mese — tre quarti di quello che guadagno, e senza una grivnia in più in pubblicità».

Il sovrapprezzo per le zone lontane: 39 480 ₴

Ora tre voci che nel rendiconto non ci sono per niente. La prima vive nel giro del corriere. Su seicento abbonati 94 hanno un indirizzo fuori dalla zona densa di consegna, e arrivare a ognuno di loro costa 420 ₴ in più al mese: 94 × 420 ₴ = 39 480 ₴, cioè l'89,7% dell'utile.

Dove si nasconde questo sovrapprezzo

Nella media. I costi variabili di 3 180 ₴ sono la media su tutti e seicento, e il sovrapprezzo per gli indirizzi lontani sta già dentro. L'abbonato del centro porta alla cucina più dei 1 020 ₴ medi, l'abbonato di un indirizzo lontano 420 ₴ in meno. Nel rendiconto entrambi sono la stessa riga da 4 200 ₴.

Viene fuori che la cucina vende un solo servizio a un solo prezzo, ma lo esegue con due costi diversi: la parte più economica degli abbonati paga quella più cara. Finché la zona di consegna non sta accanto all'indirizzo nei registri, questo squilibrio non ha né una somma né un colpevole.

Pranzi non mangiati: 114 480 ₴ cucinati per il bidone

La seconda voce vive nella cucina stessa. L'abbonamento è 20 pranzi, ma in media se ne mangiano 17. Tre pranzi per persona restano senza destinatario, e una parte la cucina fa in tempo a prepararla.

Facciamo il conto. Costi variabili di 3 180 ₴ divisi per 20 pranzi: il costo di un pranzo è 159 ₴. È il prezzo di una porzione, non dell'abbonamento. Dei pranzi non mangiati si fa in tempo a cucinarne e buttarne il 40%: 3 × 0,4 × 159 ₴ = 190,8 ₴ per abbonato. Su seicento persone sono 114 480 ₴ al mese, 2,6 volte più dell'utile.

Perché questi soldi sono già spesi

Verificate dall'altro lato: 1 800 pranzi non mangiati al mese, di cui 720 cucinati, 720 × 159 ₴ — gli stessi 114 480 ₴. Nel rendiconto la somma sta dentro gli 1 908 000 ₴ di costi variabili e sembra un costo del venduto normale — solo che dietro non c'è nessuno che abbia mangiato.

È la perdita più silenziosa della consegna: nessun rimborso, nessun reclamo, nessun posto vuoto. L'abbonato è contento, il pagamento è passato, il pranzo è finito nel bidone.

«Contrattavo ogni grivnia con il fornitore di verdure. E poi ho calcolato che ogni mese cucino settecentoventi pranzi per cui nessuno mi ringrazierà, perché nessuno li ha visti».

La pausa dell'abbonamento: 16 830 ₴ di contributo mancato

La terza voce è nata da una buona intenzione. L'abbonato parte, si ammala o chiede una sospensione — il manager mette la pausa e gli conserva posto e condizioni. Sono 44 persone al mese, la pausa dura in media una settimana e mezza su quattro, cioè 0,375 di mese.

Qui è facile sovrastimare la perdita, e Taras all'inizio l'ha sovrastimata. Il giro d'affari lordo mancato è 44 × 4 200 ₴ × 0,375 = 69 300 ₴. Ma i pranzi di quei giorni non vengono cucinati, quindi non nascono nemmeno 44 × 3 180 ₴ × 0,375 = 52 470 ₴ di costi variabili. La perdita vera è la differenza: 69 300 − 52 470 = 16 830 ₴, ovvero il 38,3% dell'utile. La cifra lorda la gonfia di 4,1 volte, ed è proprio per questo che le pause vanno contate a contributo e non a giro d'affari.

Il posto però è occupato, il manager spende tempo sugli spostamenti, e i 568 000 ₴ fissi non si riducono di una grivnia: l'affitto della cucina in pausa non si mette.

Quanto ha guadagnato davvero Taras

Tiriamo le somme del mese. Nel rendiconto l'utile è 44 000 ₴. Due voci su tre sono contributo che la cucina non riceve: il sovrapprezzo per le zone lontane, 39 480 ₴, e la pausa dell'abbonamento, 16 830 ₴. In totale 56 310 ₴, cioè il 128% dell'utile, quindi più di quanto la cucina guadagni in tutto il mese. Se le due voci spariscessero, Taras avrebbe 100 310 ₴ — 2,28 volte più di adesso.

La terza voce, i 114 480 ₴ di pranzi cucinati e non mangiati, in questa somma non si può aggiungere: sono soldi di natura diversa — già spesi dentro i costi variabili, non un contributo che manca. E accanto a tutte e tre sta la voce più cara del mese: 124 212 ₴ per sostituire chi è andato via.

Nessuna di queste somme è nata da pranzi cattivi o da pubblicità debole. I pranzi sono buoni, la pubblicità dà i suoi 68 abbonamenti ogni mese. Tutte e quattro si tengono su numeri che nei registri non c'erano mai stati: sul tempo che la persona passa con il servizio, sull'indirizzo dove il corriere va ogni giorno e sul numero di pranzi che mangia davvero.

Che cosa è cambiato quando l'abbandono è diventato una riga

Taras ha fatto tre cose. Ogni abbonato ha avuto una data di arrivo, una data di rinuncia e il numero di pranzi mangiati. L'abbandono si è iniziato a contare in grivnie e lo si è messo accanto al budget pubblicitario. E il sovrapprezzo per gli indirizzi lontani, la pausa e i pranzi non mangiati hanno avuto righe proprie e responsabili propri. Ecco che cosa hanno mostrato due trimestri.

• L'abbandono ha smesso di essere una percentuale. Accanto al budget di 128 000 ₴ è comparsa la riga «sostituzione di chi è andato via — 124 212 ₴», e si è visto che per la crescita restano 3 788 ₴. I manager hanno iniziato a chiamare chi non ordinava da tre giorni di fila: erano proprio quelle le persone che andavano via per prime.
• La consegna lontana ha avuto il suo prezzo. I 94 abbonati con indirizzo fuori dalla zona densa sono diventati un gruppo a parte nel rendiconto, e per i nuovi indirizzi di quel tipo è comparso un sovrapprezzo. I 39 480 ₴ hanno smesso di essere parte dei 3 180 ₴ medi e si sono trasformati in una decisione che si può prendere.
• La pausa ha avuto delle regole. Il posto si conserva due settimane, poi l'abbonamento o si rinnova o si chiude. I 16 830 ₴ non sono spariti, ma hanno smesso di essere a tempo indeterminato, e il manager ha finalmente visto a quante persone tiene il posto gratis.

Una cucina nuova, un prezzo più alto e un budget più grande non c'entrano niente. Serviva una cosa sola: l'abbonato con la data nella riga — e la risposta alla domanda a quanti di loro quella data è già stata messa.

Conclusione per gli imprenditori. Dove il cliente paga ogni mese, un rapporto sano tra LTV e CAC non garantisce niente: misura gli anni, mentre gli stipendi si pagano il venerdì. Il numero principale di un abbonamento non è la quantità di attivi e non è il costo di acquisizione, è la quota di chi arriva vivo al rinnovo successivo. Finché l'abbandono sta in percentuale in un rendiconto pubblicitario e non in grivnie accanto all'affitto, la crescita della base significa solo una cosa: che state comprando le stesse persone una seconda volta.

Consigli finali

• Traducete l'abbandono in grivnie. Moltiplicate il numero di chi è andato via per il CAC: 66 × 1 882 ₴ = 124 212 ₴ al mese. Mettete questa somma nel rendiconto accanto all'affitto — è più cara.
• Confrontate la sostituzione con tutto il budget pubblicitario. Nell'esempio 124 212 ₴ sono il 97% di 128 000 ₴. I restanti 3 788 ₴ sono i soli soldi che lavorano davvero per la crescita.
• Tenete il ritorno del CAC accanto alla durata di vita. 1,85 mesi di ritorno con 9,09 mesi di vita: il margine c'è. Con una durata di vita di due mesi lo stesso CAC basta ad azzerare il business.
• Non prendete decisioni in base al rapporto tra LTV e CAC. 4,93 è un bel numero per una presentazione e inutile per il calendario dei pagamenti: 9 272 ₴ arrivano a rate, 1 882 ₴ escono subito.
• Calcolate il costo dell'unità di servizio, non dell'abbonamento. 3 180 ₴ su 20 pranzi sono 159 ₴ per pranzo, ed è proprio questa cifra a mostrare che tre pranzi non mangiati costano 190,8 ₴ per abbonato.
• Calcolate il costo della consegna per zone. 94 indirizzi lontani con 420 ₴ di sovrapprezzo sono 39 480 ₴ al mese, l'89,7% dell'utile. Nei costi variabili medi di 3 180 ₴ questa differenza non si vede.
• Misurate le pause a contributo, non a giro d'affari. 44 persone per una settimana e mezza danno 69 300 ₴ di giro d'affari lordo, ma non nascono nemmeno 52 470 ₴ di variabili: la perdita vera è 16 830 ₴, cioè il 38,3% dell'utile.

I soldi non spariscono — semplicemente non li vedete

Un servizio in abbonamento sembra un business di gusto e logistica: cucina bene, consegna in orario. In realtà gusto e logistica sono la condizione d'ingresso, niente di più. I soldi qui li decide una cosa sola: quanti rinnovi la persona riesce a passare prima di andare via.

Da soli quell'11% non diventerà otto. Ma appena l'abbonato diventa una riga con una data di arrivo e una data di rinuncia, si vede tutto: che la voce più cara della cucina è 124 212 ₴ per sostituire chi era già stato comprato, che gli indirizzi lontani e le pause portano via 56 310 ₴ di contributo con un utile di 44 000 ₴, e che tre punti percentuali di abbandono valgono 406 512 ₴ all'anno.

Come vedere tutto questo nel vostro servizio in abbonamento

Tutto quello che è descritto sopra sta su una sola tabella: ogni abbonato è una riga dove stanno affiancati la data di arrivo, la data di uscita, il contributo del mese e quanto è costata la sua acquisizione. Finché l'abbandono vive come sensazione che «qualcuno è andato, qualcuno è arrivato», non si vedono né la durata di vita né il fatto che la parte maggiore del marketing va in sostituzione e non in crescita. Quando gli stessi dati vengono raccolti automaticamente, l'abbandono smette di essere una metrica da rendiconto e diventa una voce di spesa — è esattamente per questo che i titolari di piccole e medie imprese usano Finmap: per vedere il quadro finanziario invece di ricostruirlo a fine mese.

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