Analiza rentowności klientów
Raport sprzedaży układa klientów według przychodu i pokazuje dla wszystkich tę samą marżę brutto. Ten szablon dokłada to, ile kosztuje obsługa każdego z nich — i właśnie tam ranking zwykle staje na głowie.
Koszt obsługi powstaje na drugim arkuszu jako cennik wewnętrzny: ile kosztuje jedno obsłużone zamówienie, jedna dostawa, godzina wsparcia, jeden obsłużony zwrot i ile kosztuje dzień odroczenia według twojego własnego kosztu kapitału. Te liczby bierze się z podzielenia kosztu funkcji przez liczbę zdarzeń, które obsługuje: wynagrodzenia działu sprzedaży przez liczbę zamówień i tak dalej. Zgrubna liczba jest lepsza niż żadna, bo różnice między klientami są duże.
Pierwszy arkusz mnoży ten cennik przez to, co każdy klient faktycznie zużywa. W przykładzie największy przychodowo klient na 480 000 składa 600 zamówień, odbiera 600 dostaw, zużywa 180 godzin wsparcia, zwraca 60 pozycji i płaci po 95 dniach. Koszt obsługi wychodzi 69 648, a klient kończy na minus 21 648: największa nazwa na liście jest tą, którą dopłacają pozostali.
W skali całego portfela sedno jest w różnicy: 24,5% marży brutto z raportu sprzedaży zamienia się w 14,8% po koszcie obsługi, a 147 429 pomiędzy to koszty ogólne, które klienci zużywają w bardzo różnym tempie. Ostatnia kolumna wystawia każdemu wierszowi werdykt — nierentowny, cienki albo zdrowy — i rozmowa przechodzi z „marża jest w porządku" na „ten klient potrzebuje innych warunków".
Zanim kogoś odetniesz, najtańsze poprawki leżą zwykle nie w cenie, lecz w nośnikach kosztu: mniej i większych zamówień, dostawy zebrane w wyznaczone dni, termin płatności wrócony do umowy. Zły klient zdarza się rzadko; źle ustawiona obsługa — często. Finmap prowadzi przychód, koszt bezpośredni i zachowania płatnicze dla każdego klienta, więc tę analizę można odświeżać z prawdziwych danych zamiast składać ręcznie co kwartał.
