Análise de Rentabilidade por Cliente
Um relatório de vendas ordena clientes por faturamento e mostra a mesma margem bruta para todos. Este modelo acrescenta quanto custa atender cada um — e é aí que a ordem costuma virar de cabeça para baixo.
O custo de servir é montado na segunda planilha como uma tabela interna: quanto custa um pedido processado, uma entrega, uma hora de suporte, uma devolução tratada e quanto custa um dia de prazo pelo seu próprio custo de capital. Esses números saem de dividir o custo de uma área pelo número de eventos que ela atende: a folha do comercial pelo número de pedidos, e assim por diante. Um número aproximado vale mais que nenhum, porque as diferenças entre clientes são grandes.
A primeira planilha multiplica essa tabela pelo que cada cliente realmente consome. Nos dados de exemplo, o maior cliente em faturamento, com 480.000, coloca 600 pedidos, recebe 600 entregas, consome 180 horas de suporte, devolve 60 itens e paga em 95 dias. O custo de servir chega a 69.648 e o cliente termina em menos 21.648: o maior nome da lista é justamente o que os outros subsidiam.
No conjunto da carteira, a diferença é o ponto: 24,5% de margem bruta no relatório de vendas viram 14,8% depois do custo de servir, e os 147.429 entre os dois são despesas que os clientes consomem em ritmos muito diferentes. A última coluna dá um veredito a cada linha — deficitário, apertado ou saudável — e a conversa muda de „nossa margem está boa" para „este cliente precisa de outras condições".
Antes de dispensar alguém, as correções mais baratas quase nunca estão no preço, e sim nos direcionadores: pedidos menos frequentes e maiores, entregas concentradas em dias fixos, prazo de pagamento de volta ao contrato. Cliente ruim é raro; atendimento mal desenhado é comum. O Finmap acompanha faturamento, custo direto e comportamento de pagamento por cliente, de modo que esta análise se atualiza com dados reais em vez de ser refeita à mão todo trimestre.
