Себестоимость человеко-часа в клининге: куда уходит маржа

«Тридцать четыре объекта на абонементе, сорок семь человек в штате, ни одного простоя. Выручка — полтора миллиона в месяц. А прибыль такая, что я второй год не могу купить вторую машину для бригад» — так начала разговор Марина, владелица клининговой компании в большом городе.

Знакомая картина? Объекты не простаивают, новых клиентов хватает, претензий почти нет. А денег ровно столько, чтобы закрыть зарплаты и химию.

Причина почти всегда одна. В клининге цена фиксируется один раз — при подписании договора. А себестоимость продолжает расти каждый месяц, тихо и незаметно. И пока объект не стал строкой с собственными человеко-часами, этого дрейфа не видно вообще.

В этой статье раскладываем клининг на две единицы: объект и человеко-час. И показываем, как маржа падает с тридцати двух процентов до одиннадцати без единого изменения цены.

Путь основательницы: от двух уборщиц до сорока семи

Марина начинала с двух человек и одного офиса на триста квадратов. Сама составляла график, сама возила химию, сама приезжала проверять качество. Считала просто: абонемент минус зарплаты минус химия, остальное моё.

За четыре года объектов стало двенадцать, за семь — тридцать четыре. Появились бригадиры, склад, менеджеры, рекрутер на часть ставки.

Именно тогда исчезла ясность. Объектов стало в семь раз больше, выручка выросла в семь раз. А прибыль — нет.

«Когда я сама ездила по объектам, я физически видела, сколько там работы. Теперь я вижу только сумму в договоре — и она одинаковая уже третий год, хотя объект давно не тот».

Почему «количество объектов» ничего не говорит о деньгах

Объект в клининге — это не разовая услуга, а подписка. Вы договорились о цене один раз и держите её годами. Клиент за эту цену получает «чистый офис», а не конкретное количество часов.

И в этом вся ловушка. Офис меняется: делают ремонт, добавляют кухню, увеличивают количество переговорных, сажают больше людей. Объём работы растёт, а цифра в договоре — нет.

Пока все тридцать четыре объекта лежат одним списком «на абонементе», вы не ответите на базовый вопрос: какие из них ещё зарабатывают, а какие уже нет.

Жизнь до того, как объект стал строкой

Состояние, в котором Марина прожила почти три года, узнает любая клининговая компания, выросшая из нескольких человек.

• Себестоимость считали по зарплатам и химии. Бригадиры, транспорт, склад, рекрутинг лежали в «общих расходах» и не привязывались ни к одному объекту.
• Человеко-часы на объекте никто не проверял после подписания. Смету составляли один раз и больше к ней не возвращались.
• Дополнительные просьбы клиента не фиксировались. Бригадир соглашался на словах, и работа просто появлялась в графике.
• Текучка была «особенностью отрасли». Сколько стоит одна замена, не считал никто.
• Потерянный объект списывали на клиента. «Они нашли дешевле» — и на этом анализ заканчивался.
• Сезонность воспринималась как погода. Летом хуже — и это всё объяснение, которое было.

Ни одна из этих проблем не была операционной. Все шесть были учётными — и именно поэтому их не видел ни бригадир, ни менеджер.

Главная единица: человеко-час

Первое, что сделала Марина, — посчитала, сколько стоит один час работы уборщицы.

Прямой и полный человеко-час

В компании за месяц набегает 1 464 000 ₴ расходов, и они делятся на две очень разные части.

• Прямые — 940 000 ₴. Зарплаты уборщиц 846 000 ₴ и химия с расходниками 94 000 ₴. Они растут вместе с часами на объектах.
• Накладные — 524 000 ₴. Бригадиры 168 000 ₴, офис и бухгалтерия 142 000 ₴, транспорт 78 000 ₴, инвентарь и спецодежда 52 000 ₴, аренда склада 46 000 ₴, рекрутинг 38 000 ₴. Они почти не зависят от того, сколько часов отработано.

Сорок семь человек дают 7 320 оплачиваемых часов на объектах за месяц. Поделите на них прямые расходы — получите 128 ₴ за человеко-час. Поделите все расходы — получите 200 ₴.

Разница между этими двумя числами и есть то место, где прячется прибыль клининговой компании.

Объект, который тихо вырос

Возьмём типовой офис на 1 200 квадратов с ежедневной уборкой. Абонемент — 52 000 ₴ в месяц, подписан четырнадцать месяцев назад.

Что видит менеджер

Менеджер считает по привычной формуле: абонемент минус зарплаты бригады и химия. Объект забирает 232 человеко-часа, прямые расходы — 29 696 ₴. «Маржа» выходит 22 304 ₴, то есть 43%. Цифра, которую приятно показывать на планёрке.

Что на самом деле остаётся

А теперь тот же объект с полным человеко-часом.

Показатель	Смета при подписании	Фактически сейчас
Абонемент	52 000 ₴	52 000 ₴
Человеко-часов в месяц	176	232
Полная себестоимость	35 200 ₴	46 400 ₴
Результат	16 800 ₴	5 600 ₴
Маржа	32%	11%

Объект вырос на 56 человеко-часов — это почти треть от первоначального объёма. Цена за это время не менялась ни разу.

Почему дрейф не замечают

Потому что он не случается в один день. Клиент сделал ремонт и добавил кухню — плюс двадцать минут ежедневно. Переоборудовали открытое пространство в переговорные — плюс пятнадцать. Попросили мыть витрину не раз в неделю, а каждый день — ещё двадцать.

Каждое изменение по отдельности выглядит мелочью, на которую жалко тратить переговоры. Вместе за четырнадцать месяцев они съели две трети прибыли с объекта.

«Я думала, что худшее в нашем бизнесе — это когда клиент уходит. Оказалось, худшее — когда он остаётся, а объект уже не тот, на который мы подписывались».

Текучка: самая дорогая статья, которой нет в бюджете

За год из сорока семи человек увольняется тридцать два — это 68% персонала. Для клининга цифра обычная, и именно поэтому её никто не считает в деньгах.

Из чего складывается одна замена

Рекрутинг и оформление видно в бюджете: объявление и время менеджера — 2 400 ₴, медкнижка, документы и спецодежда — 1 900 ₴. Вместе 4 300 ₴.

А дальше идёт то, чего в бюджете нет. Бригадир тратит восемь часов на обучение новичка — 3 360 ₴. И первые три недели новичок делает ту же работу примерно на 35% дольше: это 21 лишний человеко-час, то есть ещё 4 200 ₴.

Полная стоимость одной замены — 11 860 ₴, из которых невидимых 7 560 ₴. На тридцати двух заменах это 20 160 ₴ ежемесячно, растворённых в зарплатном фонде.

«Я всегда считала текучку просто неприятностью: ну ушёл человек, найдём другого. Когда посчитала, что каждая замена стоит почти двенадцать тысяч, поняла, что это не неприятность, а статья расходов размером с аренду склада».

Мелкие просьбы, за которые никто не платит

Отдельная статья, которая живёт полностью вне учёта. «Девочки, помойте ещё и холодильник». «Протрите, пожалуйста, жалюзи». «У нас сегодня было совещание, уберите ещё раз в большой переговорной».

Бригадир соглашается, потому что это действительно десять минут и портить отношения из-за мелочи не хочется. Проблема в том, что таких мелочей по восемнадцать минут в день на каждом объекте.

Посчитайте: 0,3 часа × 22 рабочих дня × 34 объекта — это 224 человеко-часа в месяц. По полной себестоимости — 44 880 ₴ бесплатной работы ежемесячно.

«Когда я впервые увидела эту цифру, я не поверила. Сорок пять тысяч в месяц мы раздаём просто потому, что бригадирам неудобно сказать „это не входит в договор“».

Потерянные объекты: цена новичка на сложном клиенте

Третья невидимая статья замыкает круг. Новичок выходит на сложный объект, качество падает, клиент пишет претензию, потом вторую — и разрывает договор.

За год Марина потеряла пять объектов из тридцати четырёх. Каждый приносил в среднем 19 980 ₴ вклада сверх прямых расходов, а новый клиент на его место находился в среднем за два с половиной месяца.

Пять объектов × 19 980 ₴ × 2,5 месяца — это 249 750 ₴ в год, то есть 20 812 ₴ ежемесячно.

Сколько на самом деле заработала компания

Сложим месяц. Выручка с тридцати четырёх объектов — 1 615 000 ₴, расходы — 1 464 000 ₴, прибыль — 151 000 ₴, то есть 9,4%.

Скрытая статья	Сумма за месяц
Обучение и разгон новичков	20 160 ₴
Мелкие просьбы вне договора	44 880 ₴
Простой после потери объекта	20 812 ₴
Вместе	85 852 ₴
Для сравнения: прибыль компании	151 000 ₴

Три статьи, ни одной из которых нет ни в одном отчёте, съедают 57% прибыли. И все три — следствие одного и того же: никто не считает человеко-часы на конкретном объекте.

Три типа объектов, и они совершенно разные

Когда Марина разнесла объекты по типам, оказалось, что это три разных бизнеса под одной крышей.

Тип объекта	Абонемент	Человеко-часов	Результат	На человеко-час
Офис, ежедневная уборка	52 000 ₴	232	5 600 ₴	24 ₴
Торговый центр, ночная смена	148 000 ₴	520	44 000 ₴	85 ₴
Жилой комплекс, подъезды	23 000 ₴	140	−5 000 ₴	−36 ₴

Почему торговый центр выгоднее офиса

Не потому, что дороже. Потому, что однороднее: большая площадь, одинаковый тип покрытия, одна смена ночью без людей под ногами. Бригада выходит на ритм и не переключается между задачами.

Офис наоборот — десятки мелких зон, каждая со своими требованиями, и постоянные люди вокруг. На ту же площадь уходит заметно больше часов.

А жилой комплекс работает в минус, и это самое важное открытие из таблицы: подъезды кажутся простой работой, но они разбросаны по этажам, требуют переходов и дают худшую отдачу на человеко-час из всего портфеля.

Сезонность: весенний пик и летний провал

Клининг сезонный. Весна — пик: генеральные уборки, мытьё окон после зимы, уборка придомовых территорий. Лето — провал: офисы полупустые, часть клиентов ставит абонемент на паузу или уменьшает частоту.

Почему летний провал бьёт сильнее, чем кажется

Потому что накладные расходы не уменьшаются. Бригадиры, склад, офис и транспорт стоят одинаково весь год. Когда загрузка падает с 7 320 часов до 5 900, полный человеко-час вырастает с 200 ₴ до 248 ₴.

Тот же офис за те же 52 000 ₴ летом стоит компании 232 × 248 = 57 536 ₴ — то есть работает в минус. И это без единого изменения в самой работе.

Почему повысить цену сложно, а перемерить объект — нет

Разговор «нам нужно поднять вам цену» почти всегда проходит плохо: клиент воспринимает его как попытку заработать больше на том же самом.

Как выглядит пересмотр сметы

Разговор «за год ваш объект вырос на 56 часов в месяц, вот перечень изменений» проходит совсем иначе. Это не про деньги компании, а про то, что клиент получает больше, чем заказывал.

У Марины из четырнадцати объектов, где обнаружили дрейф, одиннадцать согласились либо доплатить, либо вернуться к первоначальному объёму. Ни один не ушёл.

«Оказалось, клиенты не против платить за то, что реально делают. Они против, когда им просто поднимают цену и не объясняют почему».

Что изменилось, когда объект стал строкой

Марина сделала три вещи. Каждый объект получил строку с плановыми и фактическими человеко-часами, которые сверяются раз в квартал. Дополнительные просьбы начали фиксироваться бригадиром в приложении — не чтобы отказывать, а чтобы видеть объём. А стоимость замены работника посчитали один раз и показали бригадирам.

За два квартала стало видно такое:

• Одиннадцать объектов вернулись к своей марже. Где доплатой, где возвратом к первоначальному объёму. Это примерно 90 000 ₴ в месяц, которые просто перестали вытекать.
• Мелкие просьбы стали видимыми. Половину оставили как сервис, половину внесли в договоры отдельной строкой. Бесплатная работа упала с 224 часов до 112 в месяц.
• Текучку начали считать бригадиры. Когда человек видит, что его новичок стоит компании почти двенадцать тысяч, он иначе относится к адаптации. За два квартала текучка упала с 68% до 54%.

Ни одно из этих решений не требовало новых клиентов или повышения цен по портфелю. Они требовали увидеть объект как строку — и увидеть, сколько часов он на самом деле забирает.

Вывод для предпринимателей. В подписочной модели цена фиксируется один раз, а себестоимость продолжает жить своей жизнью. Поэтому главная гигиена такого бизнеса — не повышение цен, а регулярное перемеривание: сколько ресурса объект потребляет сегодня против того, сколько потреблял при подписании. Разница между этими двумя числами и есть ваша маржа, которая вытекает.

Советы напоследок

• Посчитайте прямой и полный человеко-час отдельно. Прямой нужен для решений о дополнительных работах, полный — для ценообразования и оценки объекта.
• Сверяйте плановые и фактические часы на каждом объекте раз в квартал. Дрейф накапливается тихо и сам не обнаруживается.
• Фиксируйте дополнительные просьбы, даже если выполняете их бесплатно. Сначала нужно увидеть объём, а уже потом решать, что с ним делать.
• Посчитайте стоимость одной замены работника и покажите её бригадирам. Большая часть этой суммы невидима и лежит в их зоне ответственности.
• Считайте результат на человеко-час, а не маржу в процентах. Когда ограниченный ресурс — это люди, именно он показывает, какой тип объектов брать.
• Проверяйте портфель на убыточные типы. Подъезды и мелкие объекты часто работают в минус и держатся только потому, что «это же небольшие деньги».
• Считайте человеко-час по сезонам. Летом он дороже на четверть — и объект, который зимой зарабатывает, летом может работать в убыток.

Деньги не исчезают — вы их просто не видите

Клининг выглядит как бизнес, в котором всё решают качество и дисциплина персонала. На самом деле качество — это билет на вход, а деньги решают две другие вещи: сколько часов на самом деле забирает каждый объект и сколько стоит час вашего человека со всеми накладными.

Ни один из этих расходов не исчезает сам. Но как только объект становится строкой с плановыми и фактическими часами, видно, какой из них ещё зарабатывает, где вытекает маржа — и что с этим можно сделать уже на следующей неделе.

Как увидеть это в своей компании

Всё, что описано выше, держится на одной таблице: каждый объект — строка, где рядом стоят абонемент, плановые человеко-часы и фактические. Большинство владельцев ведёт это в Excel и обновляет раз в год, когда уже поздно. Когда те же данные собираются автоматически, дрейф виден в тот квартал, когда он случился, а не через год — именно для этого владельцы малого и среднего бизнеса используют Finmap: чтобы видеть финансовую картину, а не собирать её задним числом.

Читайте также

• Фитнес-клуб: почему деньги на счету — это долг, а не прибыль
• Бурение скважин: прибыль со скважины, а не с метра

Основа темы: Управленческий учёт: что это и зачем владельцу