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08.10.2026
Coste por hora de trabajo en limpieza: adónde va el margen
Kateryna Gulchenko
Senior Customer Support Manager
«Treinta y cuatro centros con cuota mensual, cuarenta y siete personas en plantilla, ni un solo día de parada. Facturación: millón y medio al mes. Y el beneficio es tal que llevo dos años sin poder comprar una segunda furgoneta para los equipos» — así empezó la conversación Maryna, dueña de una empresa de limpieza en una ciudad grande.
¿Te suena? Los centros no paran, clientes nuevos no faltan, reclamaciones casi ninguna. Y el dinero da exactamente para cerrar los sueldos y la química.
La causa casi siempre es la misma. En limpieza el precio se fija una vez: al firmar el contrato. Y el coste sigue subiendo cada mes, en silencio y sin que se note. Y mientras el centro no sea una línea con sus propias horas de trabajo, esa desviación no se ve en absoluto.
En este artículo desmontamos la limpieza en dos unidades: el centro y la hora de trabajo. Y mostramos cómo el margen cae del treinta y dos por ciento al once sin un solo cambio de precio.
El camino de la fundadora: de dos limpiadoras a cuarenta y siete
Maryna empezó con dos personas y una oficina de trescientos metros. Hacía el cuadrante ella misma, llevaba la química ella misma, iba ella misma a revisar la calidad. Su cuenta era sencilla: cuota mensual menos sueldos menos química, el resto es mío.
En cuatro años los centros llegaron a doce; en siete, a treinta y cuatro. Aparecieron supervisores, un almacén, gestores, una reclutadora a media jornada.
Fue justo entonces cuando desapareció la claridad. Los centros se multiplicaron por siete, la facturación se multiplicó por siete. El beneficio, no.
«Cuando yo misma recorría los centros, veía físicamente cuánto trabajo había allí. Ahora solo veo la cifra del contrato, y lleva tres años siendo la misma, aunque el centro dejó de ser ese centro hace mucho».
Por qué «el número de centros» no dice nada sobre el dinero
Un centro en limpieza no es un servicio puntual, es una suscripción. Acordáis el precio una vez y lo mantenéis durante años. Por ese precio el cliente recibe «una oficina limpia», no un número concreto de horas.
Y ahí está toda la trampa. La oficina cambia: hacen una reforma, añaden una cocina, suman salas de reuniones, meten más gente. El volumen de trabajo crece; la cifra del contrato, no.
Mientras los treinta y cuatro centros estén en una sola lista titulada «con cuota mensual», no responderás a la pregunta básica: cuáles siguen ganando y cuáles ya no.
La vida antes de que el centro fuera una línea
El estado en el que Maryna vivió casi tres años lo reconocerá cualquier empresa de limpieza que haya crecido a partir de unas pocas personas.
- El coste se calculaba por sueldos y química. Supervisores, transporte, almacén y reclutamiento quedaban en «gastos generales» y no se ataban a ningún centro.
- Nadie revisaba las horas de trabajo de un centro después de firmar. El presupuesto se hacía una vez y nunca se volvía a él.
- Las peticiones extra del cliente no se registraban. El supervisor decía sí de palabra y el trabajo simplemente aparecía en el cuadrante.
- La rotación era «cosa del sector». Cuánto cuesta un relevo, no lo calculaba nadie.
- Un centro perdido se le cargaba al cliente. «Encontraron a alguien más barato» y ahí terminaba el análisis.
- La estacionalidad se vivía como el tiempo. En verano va peor, y esa era toda la explicación que había.
Ninguno de estos problemas era operativo. Los seis eran contables, y precisamente por eso no los veía ni el supervisor ni el gestor.
La unidad principal: la hora de trabajo
Lo primero que hizo Maryna fue calcular cuánto cuesta una hora de trabajo de una limpiadora.
La hora de trabajo directa y la hora a coste completo
En la empresa se acumulan 1 464 000 ₴ de gastos al mes, y se parten en dos mitades muy distintas.
- Directos: 940 000 ₴. Sueldos de las limpiadoras 846 000 ₴ y química con consumibles 94 000 ₴. Crecen a la par que las horas en los centros.
- Indirectos: 524 000 ₴. Supervisores 168 000 ₴, oficina y contabilidad 142 000 ₴, transporte 78 000 ₴, equipos y ropa de trabajo 52 000 ₴, alquiler del almacén 46 000 ₴, reclutamiento 38 000 ₴. Apenas dependen de cuántas horas se hayan trabajado.
Cuarenta y siete personas dan 7 320 horas pagadas en los centros al mes. Divide entre ellas los gastos directos y te sale 128 ₴ por hora de trabajo. Divide todos los gastos y te sale 200 ₴.
La diferencia entre esas dos cifras es exactamente el sitio donde se esconde el beneficio de una empresa de limpieza.
El centro que creció en silencio
Tomemos una oficina típica de 1 200 metros con limpieza diaria. Cuota mensual: 52 000 ₴, firmada hace catorce meses.
Lo que ve el gestor
El gestor calcula con la fórmula de siempre: cuota mensual menos sueldos del equipo y química. El centro se lleva 232 horas de trabajo, los gastos directos son 29 696 ₴. El «margen» sale 22 304 ₴, es decir, 43%. Una cifra que da gusto enseñar en la reunión semanal.
Lo que queda de verdad
Y ahora ese mismo centro con la hora a coste completo.
| Indicador | Presupuesto al firmar | Realidad hoy |
|---|---|---|
| Cuota mensual | 52 000 ₴ | 52 000 ₴ |
| Horas de trabajo al mes | 176 | 232 |
| Coste completo | 35 200 ₴ | 46 400 ₴ |
| Resultado | 16 800 ₴ | 5 600 ₴ |
| Margen | 32% | 11% |
El centro ha crecido en 56 horas de trabajo: casi un tercio del volumen inicial. El precio no se ha movido ni una vez en todo ese tiempo.
Por qué la desviación no se detecta
Porque no ocurre en un día. El cliente hizo una reforma y añadió una cocina: veinte minutos más cada día. Convirtieron el espacio abierto en salas de reuniones: quince más. Pidieron limpiar el escaparate a diario en vez de una vez por semana: otros veinte.
Cada cambio por separado parece una menudencia por la que da pena gastar una negociación. Juntos, en catorce meses, se comieron dos tercios del beneficio del centro.
«Yo creía que lo peor de nuestro negocio era que un cliente se marchara. Resultó que lo peor es que se quede y el centro ya no sea el que firmamos».
Rotación: la partida más cara que no está en el presupuesto
En un año, de cuarenta y siete personas se van treinta y dos: eso es el 68% de la plantilla. Para la limpieza la cifra es normal, y precisamente por eso nadie la traduce a dinero.
De qué está hecho un relevo
El reclutamiento y el papeleo se ven en el presupuesto: el anuncio y el tiempo del gestor, 2 400 ₴; el certificado médico, los documentos y la ropa de trabajo, 1 900 ₴. En total, 4 300 ₴.
Y después viene lo que el presupuesto no recoge. El supervisor dedica ocho horas a formar a la nueva: 3 360 ₴. Y las tres primeras semanas la nueva hace el mismo trabajo en torno a un 35% más despacio: son 21 horas de trabajo de más, o sea, otros 4 200 ₴.
El coste completo de un relevo es 11 860 ₴, de los cuales 7 560 ₴ son invisibles. Con treinta y dos relevos eso son 20 160 ₴ al mes, disueltos en la nómina.
«Siempre tomé la rotación por un simple fastidio: bueno, se fue una, encontraremos otra. Cuando calculé que cada relevo cuesta casi doce mil, entendí que no es un fastidio, es una partida de gasto del tamaño del alquiler del almacén».
Las peticiones pequeñas que nadie paga
Una partida aparte que vive por completo fuera de la contabilidad. «Chicas, limpiad también la nevera». «Pasad un paño a las persianas, por favor». «Hoy hemos tenido una reunión, repasad otra vez la sala grande».
El supervisor dice sí, porque de verdad son diez minutos y nadie quiere estropear la relación por una menudencia. El problema es que esas menudencias suman dieciocho minutos al día en cada centro.
Haz la cuenta: 0,3 horas × 22 días laborables × 34 centros son 224 horas de trabajo al mes. A coste completo, 44 880 ₴ de trabajo gratis cada mes.
«Cuando vi esa cifra por primera vez, no me lo creí. Cuarenta y cinco mil al mes los regalamos solo porque a los supervisores les da apuro decir “eso no entra en el contrato”».
Centros perdidos: el precio de una novata con un cliente difícil
La tercera partida invisible cierra el círculo. Una novata sale a un centro difícil, la calidad baja, el cliente escribe una reclamación, luego otra, y rompe el contrato.
En un año Maryna perdió cinco centros de treinta y cuatro. Cada uno aportaba de media 19 980 ₴ por encima de los gastos directos, y encontrar un cliente nuevo para su hueco llevaba de media dos meses y medio.
Cinco centros × 19 980 ₴ × 2,5 meses son 249 750 ₴ al año, es decir, 20 812 ₴ al mes.
Cuánto ganó realmente la empresa
Sumemos el mes. Facturación de treinta y cuatro centros: 1 615 000 ₴; gastos: 1 464 000 ₴; beneficio: 151 000 ₴, es decir, 9,4%.
| Partida oculta | Importe al mes |
|---|---|
| Formación y arranque de las nuevas | 20 160 ₴ |
| Peticiones pequeñas fuera de contrato | 44 880 ₴ |
| Parada tras perder un centro | 20 812 ₴ |
| Total | 85 852 ₴ |
| Para comparar: beneficio de la empresa | 151 000 ₴ |
Tres partidas, ninguna de las cuales aparece en ningún informe, se comen el 57% del beneficio. Y las tres son consecuencia de lo mismo: nadie cuenta las horas de trabajo de un centro concreto.
Tres tipos de centro, y no se parecen en nada
Cuando Maryna repartió los centros por tipos, resultó que eran tres negocios distintos bajo un mismo techo.
| Tipo de centro | Cuota mensual | Horas de trabajo | Resultado | Por hora de trabajo |
|---|---|---|---|---|
| Oficina, limpieza diaria | 52 000 ₴ | 232 | 5 600 ₴ | 24 ₴ |
| Centro comercial, turno de noche | 148 000 ₴ | 520 | 44 000 ₴ | 85 ₴ |
| Bloque de viviendas, portales | 23 000 ₴ | 140 | −5 000 ₴ | −36 ₴ |
Por qué el centro comercial sale más a cuenta que la oficina
No porque sea más caro. Porque es más homogéneo: superficie grande, un único tipo de suelo, un turno de noche sin gente por medio. El equipo coge el ritmo y no salta de una tarea a otra.
La oficina es lo contrario: decenas de zonas pequeñas, cada una con sus exigencias, y gente alrededor todo el rato. La misma superficie se lleva bastantes más horas.
Y el bloque de viviendas trabaja en pérdidas, y eso es lo más importante que sale de la tabla: los portales parecen trabajo sencillo, pero están repartidos por plantas, obligan a desplazarse sin parar y dan el peor retorno por hora de trabajo de toda la cartera.
Estacionalidad: el pico de primavera y el bache del verano
La limpieza es estacional. La primavera es el pico: limpiezas generales, cristales después del invierno, los exteriores alrededor de los edificios. El verano es el bache: oficinas medio vacías, parte de los clientes pausa la cuota mensual o reduce la frecuencia.
Por qué el bache del verano golpea más fuerte de lo que parece
Porque los indirectos no bajan. Supervisores, almacén, oficina y transporte cuestan lo mismo todo el año. Cuando la carga cae de 7 320 horas a 5 900, la hora a coste completo sube de 200 ₴ a 248 ₴.
La misma oficina por los mismos 52 000 ₴ le cuesta a la empresa, en verano, 232 × 248 = 57 536 ₴: o sea, trabaja en pérdidas. Y eso sin un solo cambio en el trabajo en sí.
Por qué subir el precio es difícil y volver a medir el centro no
La conversación «tenemos que subirle el precio» casi siempre va mal: el cliente la oye como un intento de ganar más por lo mismo.
Cómo es una revisión de presupuesto
La conversación «en un año su centro ha crecido 56 horas al mes, aquí está la lista de cambios» va de otra manera completamente distinta. No va del dinero de la empresa, va de que el cliente está recibiendo más de lo que encargó.
De los catorce centros de Maryna donde se detectó desviación, once aceptaron o pagar más o volver al volumen inicial. Ninguno se fue.
«Resultó que los clientes no tienen problema en pagar por lo que realmente se hace. Lo tienen cuando simplemente les suben el precio y no les explican por qué».
Qué cambió cuando el centro se convirtió en una línea
Maryna hizo tres cosas. Cada centro recibió una línea con horas de trabajo previstas y reales, que se cotejan una vez por trimestre. Las peticiones extra empezó a registrarlas el supervisor en una aplicación, no para negarlas, sino para ver el volumen. Y el coste de reemplazar a una trabajadora se calculó una vez y se les mostró a los supervisores.
En dos trimestres se hizo visible esto:
- Once centros volvieron a su margen. Unos con un pago extra, otros volviendo al volumen inicial. Son unos 90 000 ₴ al mes que simplemente dejaron de escaparse.
- Las peticiones pequeñas se hicieron visibles. La mitad se mantuvo como servicio, la otra mitad entró en los contratos como una línea aparte. El trabajo gratis bajó de 224 horas a 112 al mes.
- Los supervisores empezaron a contar la rotación. Cuando una persona ve que su novata le cuesta a la empresa casi doce mil, se toma la acogida de otra manera. En dos trimestres la rotación bajó del 68% al 54%.
Ninguna de estas decisiones exigió clientes nuevos ni una subida de precios en toda la cartera. Exigieron ver el centro como una línea y ver cuántas horas se lleva de verdad.
Conclusión para empresarios. En un modelo de suscripción el precio se fija una vez, mientras el coste sigue viviendo su propia vida. Por eso la higiene principal de un negocio así no es subir precios, es volver a medir con regularidad: cuánto recurso consume el centro hoy frente a cuánto consumía al firmar. La diferencia entre esas dos cifras es exactamente tu margen escapándose.
Consejos para terminar
- Calcula la hora de trabajo directa y la de coste completo por separado. La directa sirve para decidir sobre trabajos extra; la de coste completo, para fijar precios y valorar un centro.
- Coteja horas previstas y reales en cada centro una vez por trimestre. La desviación se acumula en silencio y no sale a la luz sola.
- Registra las peticiones extra aunque las hagas gratis. Primero hay que ver el volumen y solo después decidir qué hacer con él.
- Calcula el coste de un relevo de personal y muéstralo a los supervisores. La mayor parte de esa suma es invisible y está en su zona de responsabilidad.
- Mide el resultado por hora de trabajo, no el margen en porcentaje. Cuando el recurso limitado son las personas, es esa cifra la que dice qué tipo de centro conviene coger.
- Revisa la cartera buscando tipos que pierden dinero. Los portales y los centros pequeños a menudo trabajan en pérdidas y aguantan solo porque «total, es poco dinero».
- Calcula la hora de trabajo por temporada. En verano es una cuarta parte más cara, y un centro que en invierno gana puede trabajar con pérdidas en verano.
El dinero no desaparece: simplemente no lo ves
La limpieza parece un negocio en el que todo lo deciden la calidad y la disciplina del personal. En realidad la calidad es la entrada, y el dinero lo deciden otras dos cosas: cuántas horas se lleva de verdad cada centro y cuánto cuesta una hora de tu gente con todos los indirectos encima.
Ninguno de estos gastos desaparece solo. Pero en cuanto el centro se convierte en una línea con horas previstas y reales, se ve cuál de ellos sigue ganando, por dónde se escapa el margen y qué se puede hacer con ello ya la semana que viene.
Cómo ver esto en su propia empresa
Todo lo descrito arriba se apoya en una sola tabla: cada centro es una línea donde conviven la cuota mensual, las horas de trabajo previstas y las reales. La mayoría de los dueños lo lleva en Excel y lo actualiza una vez al año, cuando ya es tarde. Cuando esos mismos datos se recogen automáticamente, la desviación se ve en el trimestre en que ocurre y no un año después — justo para eso los dueños de pequeñas y medianas empresas usan Finmap: para ver la foto financiera en lugar de reconstruirla a posteriori.
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Base del tema: La contabilidad de gestión explicada: qué es y por qué los propietarios la necesitan
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Preguntas frecuentes
¿Cómo calculo el coste de la hora de trabajo en limpieza?
Suma todos los gastos de la empresa en un mes y divídelos entre las horas que de verdad se pagan en los centros — no entre el fondo de calendario, sino entre las horas realmente trabajadas. En el ejemplo de este artículo son 1 464 000 ₴ entre 7 320 horas, o sea 200 ₴ la hora de trabajo. Los desplazamientos, la formación y los tiempos muertos no van al denominador: ya están en el numerador, como gasto.
¿En qué se diferencia la hora de trabajo directa de la hora a coste completo y para qué sirven las dos?
La directa solo incluye lo que crece junto con las horas: los sueldos de las limpiadoras y el producto. En el ejemplo son 940 000 ₴ entre 7 320 horas — 128 ₴. La de coste completo añade los gastos generales: encargados, oficina, transporte, almacén, selección de personal — 200 ₴ en total. La directa te sirve para decidir sobre trabajos extra en un centro que ya llevas; la de coste completo, para poner precio y para saber si el centro merece la pena.
¿Por qué cae el margen de un centro si el precio no ha cambiado?
Porque lo que ha cambiado es el centro. El cliente reformó y añadió una cocina, convirtió el espacio abierto en salas de reuniones, pidió el escaparate a diario en lugar de una vez por semana. En el ejemplo del artículo una oficina pasó de 176 a 232 horas de trabajo en catorce meses — casi un tercio más. El coste completo subió de 35 200 ₴ a 46 400 ₴, y el margen cayó del 32% al 11% con la misma cuota mensual de 52 000 ₴.
¿Cada cuánto hay que revisar las horas reales de un centro?
Una vez por trimestre. La desviación se acumula poco a poco y nunca sale a la luz por sí sola: cada cambio por separado parece una tontería por la que no merece la pena abrir una negociación. Lleva dos números juntos en cada centro — las horas previstas en el presupuesto y las horas que se van de verdad. La diferencia entre ambos es tu margen escapándose.
¿Cuánto cuesta de verdad que se vaya una limpiadora?
En el ejemplo 11 860 ₴, de los que en el presupuesto solo se ven 4 300 ₴ — el anuncio, el tiempo del responsable, el certificado médico y la ropa de trabajo. El resto es invisible: ocho horas del encargado formando son 3 360 ₴, y las tres primeras semanas la persona nueva tarda alrededor de un 35% más en el mismo trabajo, lo que suma otras 21 horas de trabajo, es decir 4 200 ₴. Con una rotación del 68% al año, eso son 20 160 ₴ al mes disueltos en la nómina.
¿Qué hago con las peticiones pequeñas del cliente fuera del contrato?
Lo primero es empezar a anotarlas — no para decir que no, sino para ver el volumen. En el ejemplo, 18 minutos al día (son 0,3 horas) por 22 días laborables en cada uno de los 34 centros dan 224 horas de trabajo al mes, o sea 44 880 ₴ de trabajo gratis. Un «limpiad también las persianas» suelto no es nada. Cuando el volumen se hace visible, la decisión viene sola: una parte se queda como servicio y otra entra en el contrato como línea aparte.
¿Cómo sé qué tipos de centro coger y cuáles no?
Cuenta el resultado por hora de trabajo, no el margen en porcentaje. En el ejemplo un centro comercial deja 85 ₴ por hora de trabajo, una oficina 24 ₴ y los portales de un bloque de viviendas menos 36 ₴. La razón no está en el precio, sino en lo homogéneo del trabajo: una superficie grande con el mismo pavimento y un solo turno de noche permite al equipo coger ritmo, mientras los portales repartidos por plantas se comen las horas en los desplazamientos.
¿Por qué un centro puede trabajar en pérdidas en verano con el mismo precio?
Porque los gastos generales no bajan junto con la carga. Encargados, almacén, oficina y transporte cuestan lo mismo todo el año, y las horas que se pagan caen de 7 320 a 5 900. La hora de trabajo a coste completo sube de 200 ₴ a 248 ₴. Una oficina de 232 horas que en invierno dejaba 5 600 ₴ le cuesta a la empresa 57 536 ₴ en verano con una cuota mensual de 52 000 ₴ — es decir, trabaja en pérdidas sin un solo cambio en el trabajo en sí.
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