Собівартість людино-години в клінінгу: куди зникає маржа

«Тридцять чотири об'єкти на абонементі, сорок сім людей у штаті, жодного простою. Виручка — півтора мільйона на місяць. А прибуток такий, що я другий рік не можу купити другу машину для бригад» — так почала розмову Марина, власниця клінінгової компанії у великому місті.

Знайома картина? Об'єкти не простоюють, нових клієнтів вистачає, претензій майже немає. А грошей рівно стільки, щоб закрити зарплати й хімію.

Причина майже завжди одна. У клінінгу ціна фіксується один раз — при підписанні договору. А собівартість продовжує рости кожен місяць, тихо й непомітно. І поки об'єкт не став рядком із власними людино-годинами, цього дрейфу не видно взагалі.

У цій статті розкладаємо клінінг на дві одиниці: об'єкт і людино-годину. І показуємо, як маржа падає з тридцяти двох відсотків до одинадцяти без жодної зміни ціни.

Шлях засновниці: від двох прибиральниць до сорока семи

Марина починала з двох людей і одного офісу на триста квадратів. Сама складала графік, сама возила хімію, сама приїжджала перевіряти якість. Рахувала просто: абонемент мінус зарплати мінус хімія, решта моя.

За чотири роки об'єктів стало дванадцять, за сім — тридцять чотири. З'явилися бригадири, склад, менеджери, рекрутер на частину ставки.

Саме тоді зникла ясність. Об'єктів стало всемеро більше, виручка зросла всемеро. А прибуток — ні.

«Коли я сама їздила по об'єктах, я фізично бачила, скільки там роботи. Тепер я бачу тільки суму в договорі — і вона однакова вже третій рік, хоча об'єкт давно не той».

Чому «кількість об'єктів» нічого не каже про гроші

Об'єкт у клінінгу — це не разова послуга, а підписка. Ви домовилися про ціну один раз і тримаєте її роками. Клієнт за цю ціну отримує «чистий офіс», а не конкретну кількість годин.

І в цьому вся пастка. Офіс змінюється: роблять ремонт, додають кухню, збільшують кількість переговорних, саджають більше людей. Обсяг роботи росте, а цифра в договорі — ні.

Поки всі тридцять чотири об'єкти лежать одним списком «на абонементі», ви не відповісте на базове питання: які з них ще заробляють, а які вже ні.

Життя до того, як об'єкт став рядком

Стан, у якому Марина прожила майже три роки, впізнає будь-яка клінінгова компанія, що виросла з кількох людей.

• Собівартість рахували по зарплатах і хімії. Бригадири, транспорт, склад, рекрутинг лежали в «загальних витратах» і не прив'язувалися до жодного об'єкта.
• Людино-години на об'єкті ніхто не перевіряв після підписання. Кошторис складали один раз і більше до нього не поверталися.
• Додаткові прохання клієнта не фіксувалися. Бригадир погоджувався усно, і робота просто з'являлася в графіку.
• Плинність була «особливістю галузі». Скільки коштує одна заміна, не рахував ніхто.
• Втрачений об'єкт списували на клієнта. «Вони знайшли дешевших» — і на цьому аналіз закінчувався.
• Сезонність сприймалася як погода. Влітку гірше — і це все пояснення, яке було.

Жодна з цих проблем не була операційною. Усі шість були обліковими — і саме тому їх не бачив ні бригадир, ні менеджер.

Головна одиниця: людино-година

Перше, що зробила Марина, — порахувала, скільки коштує одна година роботи прибиральниці.

Пряма і повна людино-година

У компанії за місяць набігає 1 464 000 ₴ витрат, і вони діляться на дві дуже різні частини.

• Прямі — 940 000 ₴. Зарплати прибиральниць 846 000 ₴ і хімія з витратними 94 000 ₴. Вони ростуть разом із годинами на об'єктах.
• Накладні — 524 000 ₴. Бригадири 168 000 ₴, офіс і бухгалтерія 142 000 ₴, транспорт 78 000 ₴, інвентар і спецодяг 52 000 ₴, оренда складу 46 000 ₴, рекрутинг 38 000 ₴. Вони майже не залежать від того, скільки годин відпрацьовано.

Сорок сім людей дають 7 320 оплачуваних годин на об'єктах за місяць. Поділіть на них прямі витрати — отримаєте 128 ₴ за людино-годину. Поділіть усі витрати — отримаєте 200 ₴.

Різниця між цими двома числами і є те місце, де ховається прибуток клінінгової компанії.

Об'єкт, який тихо виріс

Візьмемо типовий офіс на 1 200 квадратів зі щоденним прибиранням. Абонемент — 52 000 ₴ на місяць, підписаний чотирнадцять місяців тому.

Що бачить менеджер

Менеджер рахує за звичною формулою: абонемент мінус зарплати бригади й хімія. Об'єкт забирає 232 людино-години, прямі витрати — 29 696 ₴. «Маржа» виходить 22 304 ₴, тобто 43%. Цифра, яку приємно показувати на планерці.

Що насправді лишається

А тепер той самий об'єкт із повною людино-годиною.

Показник	Кошторис при підписанні	Фактично зараз
Абонемент	52 000 ₴	52 000 ₴
Людино-годин на місяць	176	232
Повна собівартість	35 200 ₴	46 400 ₴
Результат	16 800 ₴	5 600 ₴
Маржа	32%	11%

Об'єкт виріс на 56 людино-годин — це майже третина від початкового обсягу. Ціна за цей час не мінялася жодного разу.

Чому дрейф не помічають

Бо він не стається одного дня. Клієнт зробив ремонт і додав кухню — плюс двадцять хвилин щодня. Переобладнали відкритий простір у переговорні — плюс п'ятнадцять. Попросили мити вітрину не раз на тиждень, а щодня — ще двадцять.

Кожна зміна окремо виглядає дрібницею, на яку шкода витрачати переговори. Разом за чотирнадцять місяців вони з'їли дві третини прибутку з об'єкта.

«Я думала, що найгірше в нашому бізнесі — це коли клієнт іде. Виявилось, найгірше — коли він лишається, а об'єкт уже не той, на який ми підписувалися».

Плинність: найдорожча стаття, якої немає в бюджеті

За рік із сорока семи людей звільняється тридцять дві — це 68% персоналу. Для клінінгу цифра звичайна, і саме тому її ніхто не рахує в грошах.

З чого складається одна заміна

Рекрутинг і оформлення видно в бюджеті: оголошення й час менеджера — 2 400 ₴, медкнижка, документи й спецодяг — 1 900 ₴. Разом 4 300 ₴.

А далі йде те, чого в бюджеті немає. Бригадир витрачає вісім годин на навчання новачка — 3 360 ₴. І перші три тижні новачок робить ту саму роботу приблизно на 35% довше: це 21 зайва людино-година, тобто ще 4 200 ₴.

Повна вартість однієї заміни — 11 860 ₴, із яких невидимих 7 560 ₴. На тридцяти двох замінах це 20 160 ₴ щомісяця, розчинених у зарплатному фонді.

«Я завжди вважала плинність просто неприємністю: ну пішла людина, знайдемо іншу. Коли порахувала, що кожна заміна коштує майже дванадцять тисяч, зрозуміла, що це не неприємність, а стаття витрат розміром із оренду складу».

Дрібні прохання, за які ніхто не платить

Окрема стаття, що живе повністю поза обліком. «Дівчата, помийте ще й холодильник». «Протріть, будь ласка, жалюзі». «У нас сьогодні була нарада, приберіть ще раз у великій переговорній».

Бригадир погоджується, бо це справді десять хвилин і псувати стосунки через дрібницю не хочеться. Проблема в тому, що таких дрібниць по вісімнадцять хвилин на день на кожному об'єкті.

Порахуйте: 0,3 години × 22 робочі дні × 34 об'єкти — це 224 людино-години на місяць. За повною собівартістю — 44 880 ₴ безкоштовної роботи щомісяця.

«Коли я вперше побачила цю цифру, я не повірила. Сорок п'ять тисяч на місяць ми роздаємо просто тому, що бригадирам незручно сказати „це не входить у договір“».

Втрачені об'єкти: ціна новачка на складному клієнті

Третя невидима стаття замикає коло. Новачок виходить на складний об'єкт, якість падає, клієнт пише претензію, потім другу — і розриває договір.

За рік Марина втратила п'ять об'єктів із тридцяти чотирьох. Кожен приносив у середньому 19 980 ₴ внеску понад прямі витрати, а новий клієнт на його місце знаходився в середньому за два з половиною місяці.

П'ять об'єктів × 19 980 ₴ × 2,5 місяця — це 249 750 ₴ на рік, тобто 20 812 ₴ щомісяця.

Скільки насправді заробила компанія

Складемо місяць. Виручка з тридцяти чотирьох об'єктів — 1 615 000 ₴, витрати — 1 464 000 ₴, прибуток — 151 000 ₴, тобто 9,4%.

Прихована стаття	Сума за місяць
Навчання й розгін новачків	20 160 ₴
Дрібні прохання поза договором	44 880 ₴
Простій після втрати об'єкта	20 812 ₴
Разом	85 852 ₴
Для порівняння: прибуток компанії	151 000 ₴

Три статті, жодної з яких немає в жодному звіті, з'їдають 57% прибутку. І всі три — наслідок одного й того самого: ніхто не рахує людино-години на конкретному об'єкті.

Три типи об'єктів, і вони зовсім різні

Коли Марина рознесла об'єкти по типах, виявилось, що це три різні бізнеси під одним дахом.

Тип об'єкта	Абонемент	Людино-годин	Результат	На людино-годину
Офіс, щоденне прибирання	52 000 ₴	232	5 600 ₴	24 ₴
Торговий центр, нічна зміна	148 000 ₴	520	44 000 ₴	85 ₴
Житловий комплекс, під'їзди	23 000 ₴	140	−5 000 ₴	−36 ₴

Чому торговий центр вигідніший за офіс

Не тому, що дорожчий. Тому, що однорідніший: велика площа, однаковий тип покриття, одна зміна вночі без людей під ногами. Бригада виходить на ритм і не перемикається між задачами.

Офіс навпаки — десятки дрібних зон, кожна зі своїми вимогами, і постійні люди навколо. На ту саму площу йде помітно більше годин.

А житловий комплекс працює в мінус, і це найважливіше відкриття з таблиці: під'їзди здаються простою роботою, але вони розкидані по поверхах, вимагають переходів і дають найгіршу віддачу на людино-годину з усього портфеля.

Сезонність: весняний пік і літній провал

Клінінг сезонний. Весна — пік: генеральні прибирання, миття вікон після зими, прибирання прибудинкових територій. Літо — провал: офіси напівпорожні, частина клієнтів ставить абонемент на паузу або зменшує частоту.

Чому літній провал б'є сильніше, ніж здається

Бо накладні витрати не зменшуються. Бригадири, склад, офіс і транспорт коштують однаково цілий рік. Коли завантаження падає з 7 320 годин до 5 900, повна людино-година зростає з 200 ₴ до 248 ₴.

Той самий офіс за ті самі 52 000 ₴ улітку коштує компанії 232 × 248 = 57 536 ₴ — тобто працює в мінус. І це без жодної зміни в самій роботі.

Чому підвищити ціну складно, а переміряти об'єкт — ні

Розмова «нам треба підняти вам ціну» майже завжди проходить погано: клієнт сприймає її як спробу заробити більше на тому самому.

Як виглядає перегляд кошторису

Розмова «за рік ваш об'єкт виріс на 56 годин на місяць, ось перелік змін» проходить зовсім інакше. Це не про гроші компанії, а про те, що клієнт отримує більше, ніж замовляв.

У Марини з чотирнадцяти об'єктів, де виявили дрейф, одинадцять погодилися або доплатити, або повернутися до початкового обсягу. Жоден не пішов.

«Виявилось, клієнти не проти платити за те, що реально роблять. Вони проти, коли їм просто піднімають ціну й не пояснюють чому».

Що змінилось, коли об'єкт став рядком

Марина зробила три речі. Кожен об'єкт отримав рядок із плановими й фактичними людино-годинами, що звіряються раз на квартал. Додаткові прохання почали фіксуватися бригадиром у застосунку — не щоб відмовляти, а щоб бачити обсяг. А вартість заміни працівника порахували один раз і показали бригадирам.

За два квартали стало видно таке:

• Одинадцять об'єктів повернулися до своєї маржі. Де доплатою, де поверненням до початкового обсягу. Це приблизно 90 000 ₴ на місяць, які просто перестали витікати.
• Дрібні прохання стали видимими. Половину лишили як сервіс, половину внесли в договори окремим рядком. Безкоштовна робота впала з 224 годин до 112 на місяць.
• Плинність почали рахувати бригадири. Коли людина бачить, що її новачок коштує компанії майже дванадцять тисяч, вона інакше ставиться до адаптації. За два квартали плинність упала з 68% до 54%.

Жодне з цих рішень не вимагало нових клієнтів чи підвищення цін по портфелю. Вони вимагали побачити об'єкт як рядок — і побачити, скільки годин він насправді забирає.

Висновок для підприємців. У підписковій моделі ціна фіксується один раз, а собівартість продовжує жити власним життям. Тому головна гігієна такого бізнесу — не підвищення цін, а регулярне перевимірювання: скільки ресурсу об'єкт споживає сьогодні проти того, скільки споживав при підписанні. Різниця між цими двома числами і є ваша маржа, що витікає.

Поради наостанок

• Порахуйте пряму й повну людино-годину окремо. Пряма потрібна для рішень про додаткові роботи, повна — для ціноутворення й оцінки об'єкта.
• Звіряйте планові й фактичні години на кожному об'єкті раз на квартал. Дрейф накопичується тихо й не виявляється сам.
• Фіксуйте додаткові прохання, навіть якщо виконуєте їх безкоштовно. Спочатку треба побачити обсяг, а вже потім вирішувати, що з ним робити.
• Порахуйте вартість однієї заміни працівника й покажіть її бригадирам. Більша частина цієї суми невидима й лежить на їхній зоні відповідальності.
• Рахуйте результат на людино-годину, а не маржу у відсотках. Коли обмежений ресурс — це люди, саме він показує, який тип об'єктів брати.
• Перевіряйте портфель на збиткові типи. Під'їзди й дрібні об'єкти часто працюють у мінус і тримаються лише тому, що «це ж невеликі гроші».
• Рахуйте людино-годину по сезонах. Улітку вона дорожча на чверть — і об'єкт, що взимку заробляє, влітку може працювати в збиток.

Гроші не зникають — ви їх просто не бачите

Клінінг виглядає як бізнес, у якому все вирішують якість і дисципліна персоналу. Насправді якість — це квиток на вхід, а гроші вирішують дві інші речі: скільки годин насправді забирає кожен об'єкт і скільки коштує година вашої людини з усіма накладними.

Жодна з цих витрат не зникає сама. Але щойно об'єкт стає рядком із плановими й фактичними годинами, видно, який із них ще заробляє, де витікає маржа — і що з цим можна зробити вже наступного тижня.

Як побачити це у своїй компанії

Усе, що описано вище, тримається на одній таблиці: кожен об'єкт — рядок, де поруч стоять абонемент, планові людино-години й фактичні. Більшість власників веде це в Excel і оновлює раз на рік, коли вже пізно. Коли ті самі дані збираються автоматично, дрейф видно в той квартал, коли він стався, а не через рік — саме для цього власники малого й середнього бізнесу використовують Finmap: щоб бачити фінансову картинку, а не збирати її заднім числом.

Читайте також

• Фітнес-клуб: чому гроші на рахунку — це борг, а не прибуток
• Буріння свердловин: прибуток зі свердловини, а не з метра

Основа теми: Управлінський облік: що це і навіщо власнику