Koszt roboczogodziny w sprzątaniu: gdzie znika marża

„Trzydzieści cztery obiekty na abonamencie, czterdzieści siedem osób na etacie, ani jednego przestoju. Przychód — półtora miliona na miesiąc. A zysk taki, że drugi rok nie mogę kupić drugiego samochodu dla brygad” — tak zaczęła rozmowę Maryna, właścicielka firmy sprzątającej w dużym mieście.

Znajomy obrazek? Obiekty nie stoją, nowych klientów wystarcza, reklamacji prawie nie ma. A pieniędzy jest dokładnie tyle, żeby zamknąć wypłaty i chemię.

Przyczyna jest niemal zawsze jedna. W sprzątaniu cenę ustala się raz — przy podpisaniu umowy. A koszt rośnie dalej, każdego miesiąca, cicho i niezauważalnie. I dopóki obiekt nie stanie się wierszem z własnymi roboczogodzinami, tego dryfu w ogóle nie widać.

W tym artykule rozkładamy sprzątanie na dwie jednostki: obiekt i roboczogodzinę. I pokazujemy, jak marża spada z trzydziestu dwóch procent do jedenastu bez ani jednej zmiany ceny.

Droga założycielki: od dwóch sprzątaczek do czterdziestu siedmiu

Maryna zaczynała od dwóch osób i jednego biura na trzysta metrów. Sama układała grafik, sama woziła chemię, sama przyjeżdżała sprawdzać jakość. Liczyła prosto: abonament minus wypłaty minus chemia, reszta moja.

Po czterech latach obiektów było dwanaście, po siedmiu — trzydzieści cztery. Pojawili się brygadziści, magazyn, menedżerowie, rekruter na część etatu.

Właśnie wtedy zniknęła jasność. Obiektów było siedem razy więcej, przychód wzrósł siedmiokrotnie. A zysk — nie.

„Kiedy sama jeździłam po obiektach, fizycznie widziałam, ile tam pracy. Teraz widzę tylko kwotę w umowie — i jest taka sama już trzeci rok, choć obiekt dawno nie jest ten sam”.

Dlaczego „liczba obiektów” nic nie mówi o pieniądzach

Obiekt w sprzątaniu to nie jednorazowa usługa, a subskrypcja. Umówiliście się na cenę raz i trzymacie ją latami. Klient za tę cenę dostaje „czyste biuro”, a nie konkretną liczbę godzin.

I w tym cała pułapka. Biuro się zmienia: robią remont, dodają kuchnię, zwiększają liczbę salek, sadzają więcej ludzi. Ilość pracy rośnie, a liczba w umowie — nie.

Dopóki wszystkie trzydzieści cztery obiekty leżą na jednej liście „na abonamencie”, nie odpowiecie na podstawowe pytanie: które z nich jeszcze zarabiają, a które już nie.

Życie przed tym, jak obiekt stał się wierszem

Stan, w którym Maryna przeżyła prawie trzy lata, rozpozna każda firma sprzątająca, która wyrosła z kilku osób.

• Koszt liczono po wypłatach i chemii. Brygadziści, transport, magazyn, rekrutacja leżały w „kosztach ogólnych” i nie były przypisane do żadnego obiektu.
• Roboczogodzin na obiekcie nikt nie sprawdzał po podpisaniu. Kosztorys robiono raz i nigdy do niego nie wracano.
• Dodatkowych próśb klienta nie notowano. Brygadzista zgadzał się ustnie, a praca po prostu pojawiała się w grafiku.
• Rotacja była „specyfiką branży”. Ile kosztuje jedna wymiana, nie liczył nikt.
• Utracony obiekt zapisywano na konto klienta. „Znaleźli tańszych” — i na tym analiza się kończyła.
• Sezonowość traktowano jak pogodę. Latem jest gorzej — i to całe wyjaśnienie, jakie było.

Żaden z tych problemów nie był operacyjny. Wszystkie sześć były księgowe — i właśnie dlatego nie widział ich ani brygadzista, ani menedżer.

Główna jednostka: roboczogodzina

Pierwsze, co zrobiła Maryna, to policzyła, ile kosztuje jedna godzina pracy sprzątaczki.

Bezpośrednia i pełna roboczogodzina

W firmie w miesiąc zbiera się 1 464 000 ₴ kosztów i dzielą się one na dwie bardzo różne części.

• Bezpośrednie — 940 000 ₴. Wypłaty sprzątaczek 846 000 ₴ i chemia z materiałami 94 000 ₴. Rosną razem z godzinami na obiektach.
• Pośrednie — 524 000 ₴. Brygadziści 168 000 ₴, biuro i księgowość 142 000 ₴, transport 78 000 ₴, sprzęt i odzież robocza 52 000 ₴, najem magazynu 46 000 ₴, rekrutacja 38 000 ₴. Prawie nie zależą od tego, ile godzin przepracowano.

Czterdzieści siedem osób daje 7 320 opłacanych godzin na obiektach w miesiąc. Podzielcie na nie koszty bezpośrednie — wyjdzie 128 ₴ za roboczogodzinę. Podzielcie wszystkie koszty — wyjdzie 200 ₴.

Różnica między tymi dwiema liczbami to właśnie miejsce, w którym chowa się zysk firmy sprzątającej.

Obiekt, który cicho wyrósł

Weźmy typowe biuro na 1 200 metrów ze sprzątaniem codziennym. Abonament — 52 000 ₴ na miesiąc, podpisany czternaście miesięcy temu.

Co widzi menedżer

Menedżer liczy według zwykłego wzoru: abonament minus wypłaty brygady i chemia. Obiekt zabiera 232 roboczogodziny, koszty bezpośrednie — 29 696 ₴. „Marża” wychodzi 22 304 ₴, czyli 43%. Liczba, którą przyjemnie pokazać na odprawie.

Co naprawdę zostaje

A teraz ten sam obiekt z pełną roboczogodziną.

Wskaźnik	Kosztorys przy podpisaniu	Faktycznie teraz
Abonament	52 000 ₴	52 000 ₴
Roboczogodzin na miesiąc	176	232
Koszt pełny	35 200 ₴	46 400 ₴
Wynik	16 800 ₴	5 600 ₴
Marża	32%	11%

Obiekt wyrósł o 56 roboczogodzin — to prawie trzecia część pierwotnego zakresu. Cena przez ten czas nie zmieniła się ani razu.

Dlaczego dryfu się nie zauważa

Bo nie dzieje się w jeden dzień. Klient zrobił remont i dodał kuchnię — plus dwadzieścia minut codziennie. Przebudowali open space na salki — plus piętnaście. Poprosili myć witrynę nie raz w tygodniu, a codziennie — jeszcze dwadzieścia.

Każda zmiana osobno wygląda na drobnostkę, na którą żal tracić negocjacje. Razem przez czternaście miesięcy zjadły dwie trzecie zysku z obiektu.

„Myślałam, że najgorsze w naszym biznesie jest to, kiedy klient odchodzi. Okazało się, że najgorsze jest, kiedy zostaje, a obiekt już nie jest ten, na który się podpisywaliśmy”.

Rotacja: najdroższa pozycja, której nie ma w budżecie

W ciągu roku z czterdziestu siedmiu osób odchodzi trzydzieści dwie — to 68% personelu. Dla sprzątania liczba zwyczajna, i właśnie dlatego nikt nie liczy jej w pieniądzach.

Z czego składa się jedna wymiana

Rekrutację i formalności widać w budżecie: ogłoszenie i czas menedżera — 2 400 ₴, książeczka zdrowia, dokumenty i odzież robocza — 1 900 ₴. Razem 4 300 ₴.

A dalej idzie to, czego w budżecie nie ma. Brygadzista traci osiem godzin na szkolenie nowej osoby — 3 360 ₴. I przez pierwsze trzy tygodnie nowa osoba robi tę samą pracę o jakieś 35% dłużej: to 21 zbędnych roboczogodzin, czyli jeszcze 4 200 ₴.

Pełny koszt jednej wymiany to 11 860 ₴, z czego niewidocznych 7 560 ₴. Na trzydziestu dwóch wymianach to 20 160 ₴ miesięcznie, rozpuszczonych w funduszu płac.

„Zawsze uważałam rotację po prostu za przykrość: no odeszła jedna, znajdziemy inną. Kiedy policzyłam, że każda wymiana kosztuje prawie dwanaście tysięcy, zrozumiałam, że to nie przykrość, a pozycja kosztowa rozmiaru najmu magazynu”.

Drobne prośby, za które nikt nie płaci

Osobna pozycja, która żyje całkowicie poza księgami. „Dziewczyny, umyjcie jeszcze lodówkę”. „Przetrzyjcie, proszę, żaluzje”. „Mieliśmy dziś naradę, posprzątajcie jeszcze raz w dużej salce”.

Brygadzista się zgadza, bo to naprawdę dziesięć minut i nie chce psuć relacji z powodu drobnostki. Problem w tym, że takich drobnostek jest po osiemnaście minut na dzień — na każdym obiekcie.

Policzcie: 0,3 godziny × 22 dni robocze × 34 obiekty — to 224 roboczogodziny na miesiąc. Po koszcie pełnym — 44 880 ₴ darmowej pracy co miesiąc.

„Kiedy pierwszy raz zobaczyłam tę liczbę, nie uwierzyłam. Czterdzieści pięć tysięcy na miesiąc rozdajemy tylko dlatego, że brygadzistom niezręcznie powiedzieć ‚to nie wchodzi w umowę‘”.

Utracone obiekty: cena nowej osoby u trudnego klienta

Trzecia niewidoczna pozycja zamyka krąg. Nowa osoba wychodzi na trudny obiekt, jakość spada, klient pisze reklamację, potem drugą — i zrywa umowę.

W ciągu roku Maryna straciła pięć obiektów z trzydziestu czterech. Każdy wnosił średnio 19 980 ₴ nadwyżki ponad koszty bezpośrednie, a nowy klient na jego miejsce znajdował się średnio w dwa i pół miesiąca.

Pięć obiektów × 19 980 ₴ × 2,5 miesiąca — to 249 750 ₴ na rok, czyli 20 812 ₴ miesięcznie.

Ile naprawdę zarobiła firma

Zsumujmy miesiąc. Przychód z trzydziestu czterech obiektów — 1 615 000 ₴, koszty — 1 464 000 ₴, zysk — 151 000 ₴, czyli 9,4%.

Ukryta pozycja	Kwota za miesiąc
Szkolenie i rozruch nowych osób	20 160 ₴
Drobne prośby poza umową	44 880 ₴
Przestój po utracie obiektu	20 812 ₴
Razem	85 852 ₴
Dla porównania: zysk firmy	151 000 ₴

Trzy pozycje, z których żadnej nie ma w żadnym raporcie, zjadają 57% zysku. I wszystkie trzy to skutek jednego i tego samego: nikt nie liczy roboczogodzin na konkretnym obiekcie.

Trzy typy obiektów, i są całkiem różne

Kiedy Maryna rozbiła obiekty na typy, okazało się, że to trzy różne biznesy pod jednym dachem.

Typ obiektu	Abonament	Roboczogodzin	Wynik	Na roboczogodzinę
Biuro, sprzątanie codzienne	52 000 ₴	232	5 600 ₴	24 ₴
Centrum handlowe, zmiana nocna	148 000 ₴	520	44 000 ₴	85 ₴
Osiedle mieszkaniowe, klatki	23 000 ₴	140	−5 000 ₴	−36 ₴

Dlaczego centrum handlowe jest korzystniejsze niż biuro

Nie dlatego, że droższe. Dlatego, że jednorodniejsze: duża powierzchnia, jeden typ posadzki, jedna zmiana nocą bez ludzi pod nogami. Brygada wchodzi w rytm i nie przeskakuje między zadaniami.

Biuro odwrotnie — dziesiątki drobnych strefek, każda ze swoimi wymaganiami, i ciągle ludzie wokół. Na tę samą powierzchnię idzie wyraźnie więcej godzin.

A osiedle mieszkaniowe pracuje na minusie, i to najważniejsze odkrycie z tabeli: klatki wydają się prostą pracą, ale są rozrzucone po piętrach, wymagają przechodzenia i dają najgorszy zwrot na roboczogodzinę z całego portfela.

Sezonowość: wiosenny szczyt i letni dołek

Sprzątanie jest sezonowe. Wiosna to szczyt: sprzątania generalne, mycie okien po zimie, porządki na terenach wokół budynków. Lato to dołek: biura półpuste, część klientów zawiesza abonament albo zmniejsza częstotliwość.

Dlaczego letni dołek bije mocniej, niż się wydaje

Bo koszty pośrednie nie maleją. Brygadziści, magazyn, biuro i transport kosztują tyle samo przez cały rok. Kiedy obłożenie spada z 7 320 godzin do 5 900, pełna roboczogodzina rośnie z 200 ₴ do 248 ₴.

To samo biuro za te same 52 000 ₴ latem kosztuje firmę 232 × 248 = 57 536 ₴ — czyli pracuje na minusie. I to bez ani jednej zmiany w samej pracy.

Dlaczego podnieść cenę jest trudno, a przemierzyć obiekt — nie

Rozmowa „musimy podnieść wam cenę” prawie zawsze idzie źle: klient odbiera ją jako próbę zarobienia więcej na tym samym.

Jak wygląda przegląd kosztorysu

Rozmowa „przez rok wasz obiekt wyrósł o 56 godzin na miesiąc, oto lista zmian” idzie zupełnie inaczej. To nie o pieniądzach firmy, a o tym, że klient dostaje więcej, niż zamawiał.

U Maryny z czternastu obiektów, gdzie wykryto dryf, jedenaście zgodziło się albo dopłacić, albo wrócić do pierwotnego zakresu. Żaden nie odszedł.

„Okazało się, że klienci nie mają nic przeciwko płaceniu za to, co realnie się robi. Mają przeciwko, kiedy po prostu podnosi im się cenę i nie tłumaczy dlaczego”.

Co się zmieniło, kiedy obiekt stał się wierszem

Maryna zrobiła trzy rzeczy. Każdy obiekt dostał wiersz z planowanymi i faktycznymi roboczogodzinami, które zestawia się raz na kwartał. Dodatkowe prośby zaczął notować brygadzista w aplikacji — nie żeby odmawiać, a żeby widzieć skalę. A koszt wymiany pracownika policzono raz i pokazano brygadzistom.

Po dwóch kwartałach zrobiło się widać takie rzeczy:

• Jedenaście obiektów wróciło do swojej marży. Gdzie dopłatą, gdzie powrotem do pierwotnego zakresu. To około 90 000 ₴ na miesiąc, które po prostu przestały wyciekać.
• Drobne prośby stały się widoczne. Połowę zostawiono jako serwis, połowę wpisano do umów osobnym wierszem. Darmowa praca spadła z 224 godzin do 112 na miesiąc.
• Rotację zaczęli liczyć brygadziści. Kiedy człowiek widzi, że jego nowa osoba kosztuje firmę prawie dwanaście tysięcy, inaczej podchodzi do wdrożenia. Przez dwa kwartały rotacja spadła z 68% do 54%.

Żadna z tych decyzji nie wymagała nowych klientów ani podwyżki cen w całym portfelu. Wymagały zobaczenia obiektu jako wiersza — i zobaczenia, ile godzin on naprawdę zabiera.

Wniosek dla przedsiębiorców. W modelu subskrypcyjnym cena ustala się raz, a koszt dalej żyje własnym życiem. Dlatego główna higiena takiego biznesu to nie podwyżki cen, a regularne przemierzanie: ile zasobu obiekt zużywa dziś w porównaniu z tym, ile zużywał przy podpisaniu. Różnica między tymi dwiema liczbami to właśnie wasza wyciekająca marża.

Rady na koniec

• Policzcie bezpośrednią i pełną roboczogodzinę osobno. Bezpośrednia jest do decyzji o pracach dodatkowych, pełna — do wyceny i oceny obiektu.
• Zestawiajcie planowane i faktyczne godziny na każdym obiekcie raz na kwartał. Dryf narasta cicho i sam się nie ujawnia.
• Notujcie dodatkowe prośby, nawet jeśli robicie je darmowo. Najpierw trzeba zobaczyć skalę, a dopiero potem decydować, co z nią zrobić.
• Policzcie koszt jednej wymiany pracownika i pokażcie go brygadzistom. Większa część tej kwoty jest niewidoczna i leży w ich strefie odpowiedzialności.
• Liczcie wynik na roboczogodzinę, a nie marżę w procentach. Kiedy ograniczonym zasobem są ludzie, właśnie ten wskaźnik pokazuje, jaki typ obiektów brać.
• Sprawdzajcie portfel pod kątem typów nierentownych. Klatki i drobne obiekty często pracują na minusie i trzymają się tylko dlatego, że „to przecież niewielkie pieniądze”.
• Liczcie roboczogodzinę po sezonach. Latem jest droższa o jedną czwartą — i obiekt, który zimą zarabia, latem może pracować ze stratą.

Pieniądze nie znikają — wy ich po prostu nie widzicie

Sprzątanie wygląda na biznes, w którym wszystko rozstrzygają jakość i dyscyplina personelu. W rzeczywistości jakość to bilet wejściowy, a o pieniądzach decydują dwie inne rzeczy: ile godzin naprawdę zabiera każdy obiekt i ile kosztuje godzina waszego człowieka ze wszystkimi kosztami pośrednimi.

Żaden z tych kosztów nie znika sam. Ale gdy tylko obiekt staje się wierszem z planowanymi i faktycznymi godzinami, widać, który z nich jeszcze zarabia, gdzie wycieka marża — i co z tym można zrobić już w następnym tygodniu.

Jak zobaczyć to we własnej firmie

Wszystko, co opisano wyżej, opiera się na jednej tabeli: każdy obiekt to wiersz, w którym obok siebie stoją abonament, planowane roboczogodziny i faktyczne. Większość właścicieli prowadzi to w Excelu i aktualizuje raz w roku, gdy jest już za późno. Gdy te same dane zbierają się automatycznie, dryf widać w kwartale, w którym się wydarzył, a nie rok później — właśnie dlatego właściciele małych i średnich firm używają Finmap: żeby widzieć obraz finansowy, a nie odtwarzać go po fakcie.

Przeczytaj także

• Klub fitness: dlaczego pieniądze na koncie to dług, a nie zysk
• Wiercenie studni: zysk ze studni, a nie z metra

Podstawa tematu: Rachunkowość zarządcza wyjaśniona: czym jest i po co właścicielowi firmy