Kosten je Arbeitsstunde in der Gebäudereinigung: wohin die Marge geht

„Vierunddreißig Objekte auf Monatspauschale, siebenundvierzig Leute in der Belegschaft, kein einziger Leerlauf. Umsatz — anderthalb Millionen im Monat. Und der Gewinn ist so, dass ich im zweiten Jahr kein zweites Auto für die Teams kaufen kann” — so begann Maryna, Inhaberin einer Reinigungsfirma in einer großen Stadt, das Gespräch.

Kommt Ihnen das bekannt vor? Die Objekte stehen nie still, neue Kunden gibt es genug, Beschwerden fast keine. Und Geld ist genau so viel da, dass Löhne und Chemie gedeckt sind.

Der Grund ist fast immer derselbe. In der Reinigung wird der Preis einmal festgelegt — bei Vertragsabschluss. Die Kosten dagegen steigen weiter, jeden Monat, still und unbemerkt. Und solange ein Objekt keine Zeile mit eigenen Arbeitsstunden ist, sieht man diese Drift überhaupt nicht.

In diesem Artikel zerlegen wir die Reinigung in zwei Einheiten: das Objekt und die Arbeitsstunde. Und wir zeigen, wie die Marge von zweiunddreißig Prozent auf elf fällt, ohne dass der Preis ein einziges Mal geändert wird.

Der Weg der Gründerin: von zwei Reinigungskräften zu siebenundvierzig

Maryna fing mit zwei Leuten und einem Büro von dreihundert Quadratmetern an. Den Plan machte sie selbst, die Chemie fuhr sie selbst hin, die Qualität prüfte sie selbst vor Ort. Gerechnet hat sie einfach: Monatspauschale minus Löhne minus Chemie, der Rest ist mein.

In vier Jahren waren es zwölf Objekte, in sieben — vierunddreißig. Es kamen Vorarbeiter dazu, ein Lager, Disponenten, ein Recruiter auf Teilzeit.

Genau da verschwand die Klarheit. Die Zahl der Objekte war siebenmal höher, der Umsatz war siebenmal höher. Der Gewinn nicht.

„Als ich selbst zu den Objekten gefahren bin, habe ich körperlich gesehen, wie viel Arbeit dort anfällt. Jetzt sehe ich nur noch die Summe im Vertrag — und die ist seit drei Jahren dieselbe, obwohl das Objekt längst nicht mehr dasselbe ist.”

Warum „die Zahl der Objekte” nichts über das Geld sagt

Ein Objekt in der Reinigung ist keine einmalige Leistung, sondern ein Abonnement. Sie vereinbaren den Preis einmal und halten ihn über Jahre. Der Kunde bekommt für diesen Preis „ein sauberes Büro”, nicht eine bestimmte Zahl von Stunden.

Und darin liegt die ganze Falle. Das Büro verändert sich: es wird umgebaut, eine Küche kommt dazu, es gibt mehr Besprechungsräume, es sitzen mehr Leute darin. Das Arbeitsvolumen wächst, die Zahl im Vertrag nicht.

Solange alle vierunddreißig Objekte in einer einzigen Liste „auf Monatspauschale” liegen, beantworten Sie die Grundfrage nicht: welche davon noch verdienen und welche schon nicht mehr.

Das Leben, bevor das Objekt eine Zeile wurde

Den Zustand, in dem Maryna fast drei Jahre lebte, erkennt jede Reinigungsfirma wieder, die aus einer Handvoll Leute gewachsen ist.

• Die Kosten rechnete man über Löhne und Chemie. Vorarbeiter, Transport, Lager, Recruiting lagen in den „allgemeinen Kosten” und waren keinem einzigen Objekt zugeordnet.
• Die Arbeitsstunden auf dem Objekt prüfte nach der Unterschrift niemand mehr. Die Kalkulation wurde einmal gemacht und nie wieder angefasst.
• Zusätzliche Kundenwünsche wurden nicht erfasst. Der Vorarbeiter sagte mündlich zu, und die Arbeit stand einfach im Plan.
• Fluktuation war „eine Eigenheit der Branche”. Was ein einzelner Ersatz kostet, rechnete niemand.
• Ein verlorenes Objekt schrieb man dem Kunden zu. „Die haben jemanden Billigeren gefunden” — und damit endete die Analyse.
• Die Saisonalität nahm man wie das Wetter. Im Sommer ist es schlechter — und das war die ganze Erklärung.

Keines dieser Probleme war operativ. Alle sechs waren Buchhaltungsprobleme — und genau deshalb sah sie weder der Vorarbeiter noch der Disponent.

Die wichtigste Einheit: die Arbeitsstunde

Das Erste, was Maryna tat, war zu rechnen, was eine Arbeitsstunde einer Reinigungskraft kostet.

Die direkte und die Vollkosten-Arbeitsstunde

In der Firma laufen im Monat 1 464 000 ₴ Kosten auf, und die teilen sich in zwei sehr verschiedene Hälften.

• Direkt — 940 000 ₴. Löhne der Reinigungskräfte 846 000 ₴ und Chemie samt Verbrauchsmaterial 94 000 ₴. Sie wachsen mit den Stunden auf den Objekten.
• Gemeinkosten — 524 000 ₴. Vorarbeiter 168 000 ₴, Büro und Buchhaltung 142 000 ₴, Transport 78 000 ₴, Geräte und Arbeitskleidung 52 000 ₴, Lagermiete 46 000 ₴, Recruiting 38 000 ₴. Sie hängen kaum davon ab, wie viele Stunden gearbeitet wurden.

Siebenundvierzig Leute bringen 7 320 bezahlte Stunden auf den Objekten pro Monat. Teilen Sie die direkten Kosten darauf — es kommen 128 ₴ je Arbeitsstunde heraus. Teilen Sie alle Kosten — es kommen 200 ₴ heraus.

Der Unterschied zwischen diesen beiden Zahlen ist genau die Stelle, an der sich der Gewinn einer Reinigungsfirma versteckt.

Das Objekt, das still gewachsen ist

Nehmen wir ein typisches Büro mit 1 200 Quadratmetern und täglicher Reinigung. Monatspauschale — 52 000 ₴, unterschrieben vor vierzehn Monaten.

Was der Disponent sieht

Der Disponent rechnet nach der gewohnten Formel: Monatspauschale minus Löhne des Teams und Chemie. Das Objekt frisst 232 Arbeitsstunden, die direkten Kosten liegen bei 29 696 ₴. Die „Marge” ergibt 22 304 ₴, also 43%. Eine Zahl, die man in der Wochenrunde gern zeigt.

Was tatsächlich übrig bleibt

Und jetzt dasselbe Objekt mit der Vollkosten-Arbeitsstunde.

Das Objekt ist um 56 Arbeitsstunden gewachsen — fast ein Drittel des ursprünglichen Volumens. Der Preis hat sich in dieser Zeit kein einziges Mal geändert.

Warum die Drift nicht auffällt

Weil sie nicht an einem Tag passiert. Der Kunde hat umgebaut und eine Küche dazugestellt — plus zwanzig Minuten täglich. Das offene Großraumbüro wurde zu Besprechungsräumen — plus fünfzehn. Dann sollte die Schaufensterscheibe nicht einmal pro Woche, sondern jeden Tag geputzt werden — weitere zwanzig.

Jede Änderung einzeln sieht wie eine Kleinigkeit aus, für die man keine Verhandlung opfern will. Zusammen haben sie in vierzehn Monaten zwei Drittel des Gewinns aus dem Objekt gefressen.

„Ich habe gedacht, das Schlimmste in unserem Geschäft ist, wenn ein Kunde geht. Es hat sich gezeigt: das Schlimmste ist, wenn er bleibt und das Objekt längst nicht mehr das ist, für das wir unterschrieben haben.”

Fluktuation: der teuerste Posten, der im Budget fehlt

Im Jahr kündigen von siebenundvierzig Leuten zweiunddreißig — das sind 68% der Belegschaft. Für die Reinigung ist die Zahl normal, und genau deshalb rechnet sie niemand in Geld um.

Woraus ein einzelner Ersatz besteht

Recruiting und Formalitäten sieht man im Budget: Anzeige und Zeit des Disponenten — 2 400 ₴, Gesundheitszeugnis, Papiere und Arbeitskleidung — 1 900 ₴. Zusammen 4 300 ₴.

Und dann kommt, was im Budget nicht steht. Der Vorarbeiter verbringt acht Stunden mit der Einarbeitung der Neuen — 3 360 ₴. Und in den ersten drei Wochen braucht die Neue für dieselbe Arbeit etwa 35% länger: das sind 21 zusätzliche Arbeitsstunden, also weitere 4 200 ₴.

Die Vollkosten eines Ersatzes betragen 11 860 ₴, davon 7 560 ₴ unsichtbar. Bei zweiunddreißig Wechseln sind das 20 160 ₴ monatlich, aufgelöst im Lohnfonds.

„Ich habe Fluktuation immer für eine Unannehmlichkeit gehalten: na gut, eine ist gegangen, wir finden eine andere. Als ich gerechnet habe, dass jeder Ersatz fast zwölftausend kostet, habe ich begriffen: das ist keine Unannehmlichkeit, das ist ein Kostenposten in der Größe der Lagermiete.”

Kleine Bitten, für die niemand zahlt

Ein eigener Posten, der vollständig außerhalb der Buchhaltung lebt. „Mädchen, macht doch bitte noch den Kühlschrank.” „Wischen Sie doch bitte die Jalousien ab.” „Wir hatten heute eine Besprechung, machen Sie den großen Besprechungsraum noch einmal.”

Der Vorarbeiter sagt zu, denn es sind tatsächlich zehn Minuten, und wegen einer Kleinigkeit will man die Beziehung nicht verderben. Das Problem ist: solche Kleinigkeiten summieren sich auf achtzehn Minuten pro Tag — auf jedem Objekt.

Rechnen Sie nach: 0,3 Stunden × 22 Arbeitstage × 34 Objekte — das sind 224 Arbeitsstunden im Monat. Zu Vollkosten — 44 880 ₴ kostenlose Arbeit, jeden Monat.

„Als ich diese Zahl zum ersten Mal gesehen habe, habe ich es nicht geglaubt. Fünfundvierzigtausend im Monat verschenken wir nur deshalb, weil es den Vorarbeitern unangenehm ist zu sagen ‚das steht nicht im Vertrag‘.”

Verlorene Objekte: der Preis einer Neuen bei einem schwierigen Kunden

Der dritte unsichtbare Posten schließt den Kreis. Eine Neue kommt auf ein schwieriges Objekt, die Qualität fällt, der Kunde schreibt eine Beschwerde, dann eine zweite — und kündigt den Vertrag.

Im Laufe eines Jahres hat Maryna fünf von vierunddreißig Objekten verloren. Jedes brachte im Durchschnitt 19 980 ₴ Beitrag über die direkten Kosten hinaus, und ein neuer Kunde an seiner Stelle ließ sich im Durchschnitt in zweieinhalb Monaten finden.

Fünf Objekte × 19 980 ₴ × 2,5 Monate — das sind 249 750 ₴ im Jahr, also 20 812 ₴ monatlich.

Wie viel die Firma tatsächlich verdient hat

Rechnen wir den Monat zusammen. Umsatz aus vierunddreißig Objekten — 1 615 000 ₴, Kosten — 1 464 000 ₴, Gewinn — 151 000 ₴, also 9,4%.

Drei Posten, von denen keiner in irgendeinem Bericht auftaucht, fressen 57% des Gewinns. Und alle drei sind Folge einer und derselben Sache: niemand rechnet die Arbeitsstunden auf dem konkreten Objekt.

Drei Objekttypen, und sie sind völlig verschieden

Als Maryna die Objekte nach Typen sortierte, stellte sich heraus: das sind drei verschiedene Geschäfte unter einem Dach.

Warum ein Einkaufszentrum lohnender ist als ein Büro

Nicht weil es teurer ist. Sondern weil es gleichmäßiger ist: große Fläche, ein einziger Bodentyp, eine Nachtschicht ohne Leute, die im Weg stehen. Das Team kommt in den Rhythmus und muss nicht zwischen Aufgaben wechseln.

Im Büro ist es umgekehrt — Dutzende kleine Zonen, jede mit eigenen Anforderungen, und ständig Menschen ringsum. Für dieselbe Fläche gehen deutlich mehr Stunden weg.

Und die Wohnanlage arbeitet im Minus, und das ist die wichtigste Entdeckung aus der Tabelle: Treppenhäuser wirken wie einfache Arbeit, aber sie sind über Etagen verteilt, verlangen ständiges Hin und Her und liefern den schlechtesten Ertrag je Arbeitsstunde im ganzen Portfolio.

Saisonalität: Frühlingsspitze und Sommerloch

Reinigung ist saisonal. Frühling ist die Spitze: Grundreinigungen, Fensterputzen nach dem Winter, Pflege der Außenflächen rund um die Gebäude. Sommer ist das Loch: Büros halb leer, ein Teil der Kunden setzt die Monatspauschale aus oder reduziert die Frequenz.

Warum das Sommerloch härter trifft, als es aussieht

Weil die Gemeinkosten nicht sinken. Vorarbeiter, Lager, Büro und Transport kosten das ganze Jahr dasselbe. Wenn die Auslastung von 7 320 Stunden auf 5 900 fällt, steigt die Vollkosten-Arbeitsstunde von 200 ₴ auf 248 ₴.

Dasselbe Büro für dieselben 52 000 ₴ kostet die Firma im Sommer 232 × 248 = 57 536 ₴ — es arbeitet also im Minus. Und das ohne eine einzige Änderung an der Arbeit selbst.

Warum eine Preiserhöhung schwer ist, ein Nachmessen des Objekts aber nicht

Das Gespräch „wir müssen Ihren Preis erhöhen” läuft fast immer schlecht: der Kunde hört darin den Versuch, für dasselbe mehr zu verdienen.

Wie eine überarbeitete Kalkulation aussieht

Das Gespräch „Ihr Objekt ist im Laufe des Jahres um 56 Stunden pro Monat gewachsen, hier ist die Liste der Änderungen” läuft völlig anders. Es geht nicht um das Geld der Firma, sondern darum, dass der Kunde mehr bekommt, als er bestellt hat.

Von Marynas vierzehn Objekten, bei denen Drift gefunden wurde, waren elf bereit, entweder nachzuzahlen oder zum ursprünglichen Volumen zurückzukehren. Keines ist gegangen.

„Es hat sich gezeigt: Kunden haben nichts dagegen, für das zu zahlen, was wirklich gemacht wird. Sie haben etwas dagegen, wenn man ihnen einfach den Preis erhöht und nicht erklärt, warum.”

Was sich geändert hat, als das Objekt eine Zeile wurde

Maryna hat drei Dinge getan. Jedes Objekt bekam eine Zeile mit geplanten und tatsächlichen Arbeitsstunden, die einmal im Quartal abgeglichen werden. Zusätzliche Bitten erfasst der Vorarbeiter jetzt in einer App — nicht um sie abzulehnen, sondern um das Volumen zu sehen. Und die Kosten eines Personalwechsels wurden einmal gerechnet und den Vorarbeitern gezeigt.

Nach zwei Quartalen war Folgendes zu sehen:

• Elf Objekte sind zu ihrer Marge zurückgekehrt. Teils über eine Nachzahlung, teils über die Rückkehr zum ursprünglichen Volumen. Das sind etwa 90 000 ₴ im Monat, die einfach aufgehört haben wegzulaufen.
• Die kleinen Bitten wurden sichtbar. Die Hälfte blieb als Service, die andere Hälfte wanderte als eigene Zeile in die Verträge. Die kostenlose Arbeit fiel von 224 Stunden auf 112 im Monat.
• Die Vorarbeiter fingen an, Fluktuation zu rechnen. Wenn jemand sieht, dass seine Neue die Firma fast zwölftausend kostet, geht er anders mit der Einarbeitung um. In zwei Quartalen fiel die Fluktuation von 68% auf 54%.

Keine dieser Entscheidungen brauchte neue Kunden oder eine Preiserhöhung über das ganze Portfolio. Sie brauchten nur, das Objekt als Zeile zu sehen — und zu sehen, wie viele Stunden es tatsächlich frisst.

Fazit für Unternehmer. Im Abo-Modell wird der Preis einmal festgeschrieben, während die Kosten weiter ihr eigenes Leben führen. Die wichtigste Hygiene in einem solchen Geschäft ist deshalb nicht die Preiserhöhung, sondern das regelmäßige Nachmessen: wie viel Ressource das Objekt heute verbraucht gegenüber dem, was es bei Abschluss verbraucht hat. Der Unterschied zwischen diesen beiden Zahlen ist genau Ihre Marge, die wegläuft.

Ratschläge zum Schluss

• Rechnen Sie die direkte und die Vollkosten-Arbeitsstunde getrennt. Die direkte brauchen Sie für Entscheidungen über Zusatzarbeiten, die Vollkosten-Stunde für die Preisbildung und die Bewertung eines Objekts.
• Gleichen Sie geplante und tatsächliche Stunden auf jedem Objekt einmal im Quartal ab. Die Drift sammelt sich still und zeigt sich nicht von allein.
• Erfassen Sie zusätzliche Bitten, auch wenn Sie sie kostenlos erfüllen. Zuerst muss man das Volumen sehen, und erst danach entscheidet man, was damit geschieht.
• Rechnen Sie die Kosten eines Personalwechsels und zeigen Sie sie den Vorarbeitern. Der größere Teil dieser Summe ist unsichtbar und liegt in ihrem Verantwortungsbereich.
• Rechnen Sie das Ergebnis je Arbeitsstunde, nicht die Marge in Prozent. Wenn die begrenzte Ressource Menschen sind, zeigt genau diese Zahl, welchen Objekttyp man nehmen soll.
• Prüfen Sie das Portfolio auf verlustbringende Typen. Treppenhäuser und Kleinobjekte arbeiten oft im Minus und halten sich nur, weil „es ja kleines Geld ist”.
• Rechnen Sie die Arbeitsstunde nach Saison. Im Sommer ist sie ein Viertel teurer — und ein Objekt, das im Winter verdient, kann im Sommer Verlust machen.

Das Geld verschwindet nicht — Sie sehen es nur nicht

Reinigung sieht nach einem Geschäft aus, in dem alles von Qualität und Disziplin des Personals entschieden wird. Tatsächlich ist Qualität die Eintrittskarte, und über das Geld entscheiden zwei andere Dinge: wie viele Stunden jedes Objekt wirklich frisst und was eine Stunde Ihrer Leute mit allen Gemeinkosten kostet.

Keine dieser Kosten verschwindet von allein. Aber sobald ein Objekt eine Zeile mit geplanten und tatsächlichen Stunden ist, sieht man, welches davon noch verdient, wo die Marge wegläuft — und was man damit schon nächste Woche machen kann.

Wie Sie das in Ihrem eigenen Unternehmen sehen

Alles oben Beschriebene ruht auf einer einzigen Tabelle: jedes Objekt ist eine Zeile, in der Monatspauschale, geplante und tatsächliche Arbeitsstunden nebeneinander stehen. Die meisten Inhaber führen das in Excel und aktualisieren es einmal im Jahr, wenn es längst zu spät ist. Werden dieselben Daten automatisch erfasst, zeigt sich die Drift in dem Quartal, in dem sie entsteht, und nicht ein Jahr später — genau dafür nutzen Inhaber kleiner und mittlerer Unternehmen Finmap: um das Finanzbild zu sehen, statt es im Nachhinein zu rekonstruieren.

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