Conservificio: un anno di acquisti in sei settimane

«Il bilancio dell'anno mostra 3 768 000 ₴ di utile netto. E all'inizio di ogni anno cerco 14 400 000 ₴ e non dormo per due settimane. Uno di questi due numeri mente. Per quattro anni non ho capito quale».

Orest Danyliuk guida un piccolo conservificio nella regione di Kherson. Concentrato di pomodoro, barattolo da 500 g, venduto alle catene regionali e a qualche grossista. Lo stabilimento lavora da undici anni, Orest ne è titolare da quattro. Produzione semplice, mercato chiaro, utile c'è. Il problema non è l'utile.

Uno stabilimento che compra una volta all'anno

Il pomodoro nella regione di Kherson dura sei settimane. Non sei mesi e non a intervalli: sei settimane, finché il campo dà. In quelle settimane lo stabilimento prende 1 800 tonnellate di materia prima a 8 000 ₴ la tonnellata e lavora tutto quello che riesce.

Il resto dell'anno è vendere quello che è già cotto.

In stagione sui turni vanno 38 persone. Fuori stagione restano 12: magazzino, spedizioni, contabilità, vigilanza. La linea sta ferma non perché manchi la domanda. Sta ferma perché mancano i pomodori.

• la materia prima si compra in 6 settimane
• la lavorazione finisce nelle stesse 6 settimane
• la vendita si distende su 12 mesi
• i soldi rientrano allo stesso modo: 12 mesi

In teoria il pomodoro si può portare da altre regioni e allungare la finestra a otto-nove settimane. Orest ha provato: quello che viaggiava più di quattro ore arrivava ammaccato, dava una resa peggiore e rovinava il lotto con l'acidità. La logistica si mangiava l'idea stessa.

Quelle quattro righe sono tutta l'economia dello stabilimento. Il resto si ricava da lì.

C'è anche l'opzione di conservare non il concentrato finito ma il semilavorato in sacchi asettici e finire la cottura durante l'anno. L'impianto costa come due linee, e il guadagno sta solo nella flessibilità di gamma, non nei soldi della finestra. Il pomodoro va comunque comprato quando c'è.

Cosa dà una tonnellata di pomodori

Da una tonnellata di pomodori freschi escono 160 kg di concentrato. Il resto è acqua da far evaporare e scarto. Quindi 1 800 tonnellate di materia prima danno 288 tonnellate di prodotto finito.

Nel barattolo ci sono 500 g. Di barattoli, quindi, ne escono 576 000.

L'acqua è la voce di costo a cui nessuno pensa. Lo stabilimento compra 1 800 tonnellate e ne vende 288. Il resto lo fa evaporare col proprio gas.

La resa non cambia a volerlo

Orest ha provato a mettere pressione al tecnologo. Usciva 160, a volte 157, una volta 162, su un lotto da un campo particolarmente asciutto. La media di quattro anni è rimasta a 160, e si pianifica su quella. La resa la decidono la varietà e il tempo, non il piano commerciale.

Il costo di un barattolo

Il costo si compone di due parti. Materia prima e lavorazione.

34 ₴ dentro un barattolo. Di questi 25 ₴ sono il campo, e il campo va pagato dentro la finestra di sei settimane. I 9 ₴ di lavorazione si pagano negli stessi giorni: gas, capsule, turni, paghe degli stagionali.

Entrambe le parti si pagano nella stessa identica finestra.

Da dove vengono i 18 ₴ di margine

Il barattolo va alle catene a 52 ₴. Togliamo 34 ₴ di costo e restano 18 ₴ di margine. È un margine onesto per un prodotto che sta sullo scaffale accanto al turco e al polacco.

«Questa cifra la so come il mio cognome. Diciotto grivnie dal barattolo. E quando mi dicono che il mio stabilimento è redditizio, annuisco. Lo è davvero. Solo che io, non si sa perché, non ho mai soldi».

Il margine sul barattolo è vero. Risponde solo a una domanda diversa da quella che fa male.

L'anno in cifre

Il 12,6% netto per una trasformazione alimentare è un risultato normale. Con un bilancio così la banca darebbe un prestito senza troppe domande. Qualunque consulente direbbe che l'azienda è sana, e non sbaglierebbe.

Orest questo bilancio l'ha portato in banca, l'ha mostrato ai soci e ci ha creduto lui stesso. Il bilancio non mente: tutte e cinque le righe sono corrette, tirate dalle fatture e dagli estratti conto, e qualunque verifica le confermerebbe. Risponde solo a un'altra domanda, non a quella che in stagione non lo lascia dormire.

Il conto economico misura l'anno. I soldi vivono nelle settimane.

Perché il bilancio sembra buono

Il bilancio annuale mette insieme quello che nella realtà sta separato. Prende il fatturato di dodici mesi e i costi di dodici mesi, divide l'uno per l'altro e mostra una percentuale. Dentro quell'anno ci sono sei settimane in cui lo stabilimento consegna quasi tutta la cassa e quarantasei settimane in cui la raccoglie a poco a poco. Nella percentuale questo non si vede.

Non è un difetto del bilancio, è il suo scopo.

Il bilancio misura l'anno, i soldi vivono nelle settimane

L'utile di 3 768 000 ₴ è il risultato di tutto l'anno. Non dice in quale settimana i soldi non c'erano. Ed è proprio questo a decidere se lo stabilimento arriva alla stagione successiva senza prestiti a tassi da rapina.

Il costo non dice quando è stato pagato

Nella riga «costo del venduto» stanno 19 584 000 ₴. Il bilancio spalma quella somma su tutto l'anno, in modo uniforme, man mano che si vende. In realtà è uscita dalla cassa in sei settimane. La differenza tra «si spalma» ed «è uscita» è tutta la storia.

I soldi che sul conto non ci sono

«La contabile mi fa vedere: Orest, hai tre milioni e settecento di utile netto. E io le dico, fammeli vedere. Mi porta in magazzino e mi mostra i pallet. L'utile sui pallet».

Sei settimane su cinquantadue sono l'11,5% dell'anno. In quell'11,5% lo stabilimento deve mettere 14 400 000 ₴ in un'unica ondata. Per confronto: tutto il fatturato dell'anno fa 29 952 000 ₴. Cioè in un mese e mezzo bisogna tirare fuori quasi metà di quello che l'azienda guadagnerà in dodici.

E questo è ancora senza la lavorazione. Insieme al gas, all'imballo e alle paghe dei turni, nella finestra di stagione entrano 19 584 000 ₴: due terzi del fatturato annuale in sei settimane.

In quel momento di utile non ce n'è ancora nessuno. C'è un campo da comprare adesso e dei clienti che pagheranno nel corso dell'anno.

Quanto sta fermo in magazzino

Il concentrato si vende in modo uniforme. Un po' più prima delle feste, un po' meno con il caldo, ma senza buchi. Quindi la giacenza media è metà del volume annuale: 288 000 barattoli.

Ognuno di quei barattoli è costato allo stabilimento 34 ₴. In tutto 9 792 000 ₴ che stanno fermi sui pallet e non fanno niente. Non sul conto, non negli impianti, non in mano. Sui pallet.

Con quei soldi si mette una seconda linea. Oppure si pagano tutti i costi fissi per un anno e mezzo. Oppure non si chiede un prestito mai più.

L'utile netto annuale dello stabilimento è 3 768 000 ₴. La scorta è 2,6 volte più grande.

Lo stabilimento non vende concentrato. Finanzia il magazzino e per questo incassa 18 ₴ dal barattolo.

La finestra di stagione

La finestra non si sposta

Un negozio può rinviare un acquisto di un mese. Un costruttore può spostare una fase. Lo stabilimento no. Il pomodoro o è nel campo adesso, o non c'è fino all'anno dopo, e questa è l'unica circostanza che non si può trattare.

Per questo ogni anno lo stabilimento sta davanti alla stessa scelta. Comprare tutto e restare senza soldi per sei mesi. Comprare meno e non sfruttare una linea che già lavora sei settimane.

• comprare 1 800 tonnellate: massimo di produzione, massimo di buco in cassa
• comprare meno: linea scarica, una parte della domanda va ai concorrenti
• comprare tutto a prestito: arrivano gli interessi, ma il volume resta
• integrare la materia prima fuori stagione: il volume c'è, il prezzo è un altro

Anche l'agricoltore lo sa. La prima settimana tiene il prezzo, la terza lo lascia andare, l'ultima è pronto a darlo quasi per il costo del trasporto. Ma nell'ultima settimana il pomodoro è già troppo maturo e dà una resa peggiore, così la materia prima a buon mercato esce cara nel barattolo.

Cosa si era provato prima

«La mia prima stagione ho preso tutto e al massimo. Comprate 1 800 tonnellate, cotte, messe in magazzino, e fino a marzo sono stato senza una grivnia. Pagavo le persone con quello che mandavano le catene. La seconda stagione ho deciso di fare il furbo e ho comprato meno. È venuto fuori che anche fare il furbo costa».

• acquisto pieno: buco in cassa per sei mesi
• acquisto ridotto: la linea sta ferma e i costi fissi di 6 600 000 ₴ corrono
• anticipo dalle catene: lo danno, ma chiedono uno sconto che si mangia il margine
• prestito: disponibile, ma per quattro anni Orest l'ha considerato un'ammissione di debolezza

L'anticipo dalle catene sembrava il migliore di tutti, finché Orest non ha calcolato lo sconto che gli chiedevano in cambio. È venuto fuori che l'anticipo non è gratis. Solo che il suo prezzo non sta alla voce «interessi».

Tutte e quattro le opzioni Orest le aveva passate a occhio. Nessuna l'aveva calcolata fino in fondo, ed è la cosa principale che poi è cambiata.

Comprare meno, integrare fuori stagione

Lo schema è semplice. In stagione si prendono non 1 800 tonnellate ma il 20% in meno, cioè 1 440. Le altre 360 tonnellate si comprano fuori stagione, già come semilavorato, da chi ne ha messo da parte di più.

Fuori stagione il prezzo è un altro: 14 500 ₴ contro 8 000 ₴ la tonnellata, riportato a materia prima.

360 tonnellate a 14 500 ₴ fanno 5 220 000 ₴. Le stesse 360 tonnellate nella finestra di stagione sarebbero costate 2 880 000 ₴.

Il volume è lo stesso. Stessi barattoli, stesso fatturato, i clienti non notano niente. Cambiano due numeri: lo stabilimento paga 2 340 000 ₴ in più e abbassa di 2 880 000 ₴ il fabbisogno di cassa al picco.

Il prezzo della tranquillità

Quindi la tranquillità si compra. Costa 2 340 000 ₴ all'anno per un picco più basso di 2 880 000 ₴. Orest per due stagioni l'ha considerata una buona decisione e non ha verificato le alternative.

La cosa più curiosa è che non l'ha mai chiamata sovrapprezzo. In testa era «l'acquisto fuori stagione», un'operazione a sé con la sua logica, non 2 340 000 ₴ tirati fuori dall'utile. Il nome nascondeva la somma.

Il sovrapprezzo si paga per sempre

2 340 000 ₴ di sovrapprezzo sono il 62% dell'utile netto annuale, e spariscono. Spariscono ogni anno, perché lo schema non è una volta sola: ogni stagione lo stabilimento ricompra una parte della materia prima a prezzo doppio.

«Me lo spiegavo così: meglio dare due milioni e dormire che averli e tremare. Finché mio figlio non si è messo con la calcolatrice e mi ha chiesto perché non prendo un prestito. Gli ho risposto qualcosa sul fatto che noi non abbiamo mai chiesto soldi a nessuno».

Prestito contro sovrapprezzo

Per chiudere lo stesso picco servono 2 880 000 ₴ in prestito. Non per un anno: i soldi mancano nella finestra di stagione e rientrano dalle vendite nei mesi successivi. La durata reale è 8 mesi.

La banca la guarda con più calma del titolare. Per lei un prestito stagionale a un trasformatore è un classico: la garanzia c'è, sotto forma di prodotto finito, la durata è breve, la fonte del rimborso è evidente. Qui si rifiuta raramente.

Anche gli interessi sono un costo di produzione

Al 20% annuo per otto mesi vengono 384 000 ₴ di interessi. È una spesa vera, da mettere nel costo accanto al gas e alle capsule. Non si può non contarla.

Ma c'è con cosa confrontarla. Il sovrapprezzo sulla materia prima fuori stagione è 2 340 000 ₴. Gli interessi del prestito che chiude lo stesso buco sono 384 000 ₴.

Il prestito costa 6,09 volte meno.

Per due anni Orest ha pagato 2 340 000 ₴ per una cosa che costava 384 000 ₴.

Cosa è cambiato l'anno dopo

«La cosa peggiore non era che pagavo di più. La peggiore era che lo chiamavo prudenza. Il sovrapprezzo sembrava una mia decisione, il prestito una decisione di altri. E invece sono solo due cartellini sullo stesso servizio».

La stagione dopo lo stabilimento ha preso tutte le 1 800 tonnellate dentro la finestra. La materia prima è costata 14 400 000 ₴ invece di 16 740 000 ₴. Il picco l'ha chiuso il prestito, gli interessi sono venuti 384 000 ₴, e per la prima volta Orest li ha messi in una riga a parte nel costo del barattolo.

• materia prima: 14 400 000 ₴ invece di 16 740 000 ₴
• interessi: 384 000 ₴, una spesa nuova e visibile
• differenza a favore del prestito: 1 956 000 ₴ in una stagione
• volume e margine: invariati, 576 000 barattoli a 18 ₴

Tre cifre da guardare ogni settimana

Orest ha ridotto tutto a tre numeri che ora guarda una volta a settimana. Nessuno dei tre è l'utile.

Tutti e tre si calcolano prima che la stagione cominci.

La scorta si misura in barattoli, non in grivnie

Le grivnie in magazzino cambiano con le rivalutazioni e spaventano senza motivo. I barattoli non mentono: 288 000 in magazzino sono esattamente mezzo anno di vendite. Se la cifra sale, la vendita è dietro al piano, e si vede in due settimane, non nel bilancio annuale.

Il quarto numero in questo elenco non c'è di proposito. Orest ha provato a tenere una decina di indicatori e ha lasciato perdere in due mesi: più righe c'erano, meno le guardava. Tre cifre le guarda ogni settimana da due anni.

Il secondo numero è il fabbisogno di cassa al picco della finestra. Ora lo calcolano tre mesi prima dell'apertura, non il giorno in cui chiama il primo agricoltore.

Il terzo sono gli interessi per barattolo. 384 000 ₴ su 576 000 barattoli fanno meno di una grivnia. Finché quella cifra sta sotto la grivnia, il prestito conviene più del sovrapprezzo, e non c'è di che discutere.

I soldi non spariscono — semplicemente non li vedete

«Per undici anni ho contato il margine dal barattolo ed ero sicuro di capire il mio stabilimento. E non vedevo la cosa principale: non vendo concentrato, finanzio il magazzino. Quando è diventato una riga nel bilancio e non una sensazione, è venuto fuori che la soluzione economica stava lì accanto da quattro anni».

Lo stabilimento di Orest non è diventato più redditizio per una cifra. È diventato più prevedibile. Il margine è rimasto 18 ₴, il fatturato 29 952 000 ₴, la resa 160 kg per tonnellata. È cambiato solo che il fabbisogno di cassa al picco ha smesso di essere una brutta sorpresa ed è diventato una riga che si vede in anticipo.

I 18 ₴ di margine non sono andati da nessuna parte e non sono diventati più grandi. Hanno solo smesso di essere l'unica cifra con cui il titolare descrive il suo stabilimento.

Sei settimane all'anno decidono ancora tutto. La differenza è che adesso ci si prepara per dodici.

Come vederlo nel proprio stabilimento

Tutto quello descritto sopra sta su due righe che il conto economico non porta: quanti soldi chiede la finestra di stagione e quanta parte di essi resta in magazzino per tutto l'anno successivo. Finché quelle righe vivono nella testa del titolare, lo stabilimento risolve ogni anno da zero lo stesso problema, e paga di più o per la materia prima o per il denaro. Quando acquisti, scorte e vendite si raccolgono da soli in un posto solo, la finestra di stagione si vede tre mesi prima che si apra, ed è esattamente per questo che i titolari di piccole e medie imprese usano Finmap: per vedere il quadro finanziario invece di ricostruirlo a memoria.

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Base del tema: Contabilità gestionale spiegata: cos'è e perché serve al titolare