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Es stellte sich heraus, dass 60 % der Aufträge unrentabel waren. Wie ein Finanzcontroller das in 2 Wochen herausfand
53
7 Min.
20.07.2026
Es stellte sich heraus, dass 60 % der Aufträge unrentabel waren. Wie ein Finanzcontroller das in 2 Wochen herausfand
Sergiy Shuldik
Financial Expert at Finmap
Das Unternehmen wirkte gesund. Viele Aufträge, wachsender Umsatz, ein ausgelastetes Team, wiederkehrende Kunden. Ein klassisches Bild des Erfolgs — wenn man nur auf den Umsatz schaut.
Doch auf dem Konto fehlte ständig Geld. Der Inhaber erklärte sich das mit dem Wachstum: Man investiere eben in die Entwicklung, deshalb sei es knapp. Er nahm noch mehr Aufträge an, noch mehr Kunden — doch das Loch verschwand nicht, nur die Arbeit wurde mehr.
Der Finanzcontroller tat, was noch niemand getan hatte: Er rechnete jeden Auftrag einzeln durch. Das Ergebnis war ein Schock — mehr als die Hälfte arbeitete mit Verlust.
Warum unrentable Aufträge unsichtbar bleiben
Wenn alle Aufträge in einen Topf geworfen werden, verstecken sich die unrentablen hinter den profitablen. Die Gesamtsumme ist positiv — und es scheint, als wäre alles in Ordnung.
| Was der Inhaber sah | Was tatsächlich der Fall war |
|---|---|
| „Der Umsatz wächst“ | Es wächst das Volumen, nicht der Gewinn |
| „Es werden immer mehr Kunden“ | Die größten Kunden sind die unrentabelsten |
| „Insgesamt sind wir im Plus“ | Profitable Aufträge tragen die unrentablen mit |
| „Wir müssen mehr verkaufen“ | Mehr Verkäufe = ein tieferes Loch |
Die letzte Zeile ist die gefährlichste. Wenn jeder zweite Auftrag Verlust macht, rettet wachsender Umsatz nicht, sondern zieht noch tiefer runter. Das Unternehmen rennt schneller, nur um auf der Stelle zu bleiben.
Was der Finanzcontroller genau berechnete
Das Geheimnis lag nicht in einer komplizierten Methodik, sondern darin, ehrlich zu rechnen — mit allen Kosten für jeden einzelnen Auftrag:
- Direkte Kosten — Materialien, Subunternehmer, alles, was genau in diesen Auftrag fließt.
- Zeitaufwand des Teams — die tatsächlichen Stunden, nicht die „geplanten“, inklusive Korrekturen und Nacharbeit.
- Anteil der Gemeinkosten — Miete, Verwaltung, Lieferung, umgelegt auf die Aufträge.
- Rabatte und Zuzahlungen — das, was dem Kunden oft „geschenkt“ und nicht mitgerechnet wurde.
Umsatz minus all das — und es wurde sichtbar, was von jedem Auftrag tatsächlich übrig blieb. In 60 % der Fälle blieb weniger als null übrig.
„Das Schwierigste war nicht, die Zahl zu sehen. Das Schwierigste war zu begreifen, dass ich jahrelang ein Wachstum gefeiert habe, das mich in Wirklichkeit immer tiefer vergraben hat.“
Was die Aufschlüsselung zeigte
Hier ein typisches Bild nach der Berechnung. Die Zahlen sind beispielhaft, das Verhältnis ist real:
| Auftragstyp | Anteil | Ergebnis |
|---|---|---|
| Profitabel | 40% | tragen das gesamte Unternehmen |
| An der Nullgrenze | 25% | fressen Zeit, bringen keinen Gewinn |
| Unrentabel | 35% | arbeiten mit Verlust |
40 % der Aufträge ernährten den Rest. Profitable Kunden bezahlten faktisch die Arbeit für die unrentablen. Streicht man die unrentablen, verliert das Unternehmen nicht nur nichts — es fängt an, bei weniger Arbeit mehr zu verdienen.
Was als Nächstes getan wurde
Die Erkenntnis ist kein Urteil über die Aufträge, sondern eine Liste von Entscheidungen. Das tat der Inhaber:
- Er erhöhte die Preise für unrentable Auftragstypen — ein Teil der Kunden blieb und wurde profitabel.
- Er trennte sich von einigen Kunden, die dauerhaft Verluste verursachten und nicht bereit waren, mehr zu zahlen.
- Er überprüfte die Rabatte — und strich diejenigen, die „aus Gewohnheit“ vergeben wurden.
- Er fokussierte das Team auf profitable Bereiche, statt dem Volumen hinterherzujagen.
„Ich hatte Angst, Umsatz zu verlieren. Ich verlor ein Drittel der Aufträge — und sah zum ersten Mal seit Jahren echten Gewinn. Der Umsatz sank, das Geld kam.“
Wozu hier ein Finanzcontroller nötig ist
Der Inhaber selbst kommt selten zu einer solchen Aufschlüsselung — er steckt im Auftragsstrom, nicht in den Zahlen. Jeden Auftrag durchzurechnen, Zeit und Gemeinkosten ehrlich umzulegen, das Verhältnis der unrentablen Aufträge zu erkennen — das ist die Arbeit eines Blicks von außen.
Damit eine solche Berechnung überhaupt möglich ist, braucht es aufgeschlüsselte Daten. In Finmap lässt sich jeder Auftrag oder jedes Projekt separat führen — mit Einnahmen, Ausgaben und der realen Marge. Und die Finanzdiagnose ist genau diese Analyse, nur von einem Finanzcontroller für Sie durchgeführt: In ein bis zwei Wochen zeigt er, welche Aufträge das Unternehmen ernähren und welche es versenken.
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Häufig gestellte Fragen
Und wenn ich Hunderte kleine Aufträge habe — wie berechne ich sie alle?
Nicht jeden Einzelnen. Der Finanzcontroller bildet typische Gruppen (nach Größe, Kunde, Art) und berechnet repräsentative Fälle. Das Verhältnis der unrentablen Aufträge zeigt sich bereits an der Stichprobe.
Wie berechnet man den Zeitaufwand des Teams, wenn ihn niemand erfasst?
Er wird anhand mehrerer abgeschlossener Aufträge gemeinsam mit dem Team rekonstruiert. Schon eine grobe Schätzung zeigt, dass die tatsächlichen Stunden um ein Vielfaches höher sind als die „geplanten“ — und genau dort versteckt sich der Verlust.
Verliere ich Kunden, wenn ich die Preise für unrentable Aufträge erhöhe?
Einen Teil — ja, und zwar genau diejenigen, die Verluste verursacht haben. Das ist kein Verlust, sondern eine Bereinigung. Diejenigen, denen Qualität wichtig ist, bleiben und werden profitabel.
Wie lange dauert eine solche Analyse?
In der Regel dauert die Diagnose 1–2 Wochen: Daten sammeln, Kosten umlegen, Aufträge berechnen. Das dauert nicht, weil es kompliziert ist, sondern weil zuerst entwirrt werden muss, was sich über Jahre vermischt hat.
Noch Fragen offen?
Wir beantworten sie gerne.
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