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Rentable, mais sans trésorerie : 7 déclics financiers qui vont changer votre vision d’entrepreneur
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03.11.2025
Rentable, mais sans trésorerie : 7 déclics financiers qui vont changer votre vision d’entrepreneur
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Oleksandr Solovei
CEO & Co-founder Finmap
Vous travaillez dur. L’équipe donne le meilleur d’elle-même, les ventes avancent, les clients paient. Mais chaque mois, c’est la même histoire : le rapport affiche un bénéfice, pourtant il reste peu d’argent sur le compte. Tout semble aller bien, mais vous n’êtes pas tranquille.
Ce n’est pas un échec. C’est une gestion à l’aveugle. Une entreprise qui grandit, mais qui n’est pas maîtrisée. Des chiffres qui sont bien « là », mais qui ne vous parlent pas.
Alyona Shpachenko, consultante en développement d’entreprise, fondatrice de GxBar Madrid, entrepreneure avec 20 ans d’expérience et invitée du podcast « Si seulement je l’avais su plus tôt », connaît cette situation de l’intérieur.
Elle a vu des dizaines d’entrepreneurs bâtir des entreprises solides — et tomber malgré tout dans le piège : il y a du bénéfice, mais pas d’argent. Dans cet article, elle partage son expérience sur les endroits où disparaît la trésorerie, sur la façon de raisonner avec les chiffres plutôt qu’avec les émotions, et sur ce que signifie être un dirigeant financièrement lucide.
Cet article est pour vous si vous voulez comprendre comment l’argent fonctionne réellement dans votre entreprise. Pas de manière théorique, pas « sur le papier », mais dans les faits. Vous verrez pourquoi les chiffres du P&L diffèrent du solde bancaire, comment distinguer le profit de l’illusion de profit, et ce que signifie retirer de l’argent sans fragiliser l’entreprise.
Lisez la suite et apprenez à voir ce que la plupart des dirigeants ne remarquent que lorsqu’il est trop tard.
Insight 1. Habitude n° 1 — Connaître ses chiffres par cœur
Vous pouvez comprendre votre activité à l’instinct, connaître chaque client et chaque membre de l’équipe par cœur ; si vous ne connaissez pas vos chiffres, vous avancez dans le noir. Quand un dirigeant ne voit pas les vrais chiffres, il prend ses décisions sur la base de ses émotions plutôt que sur des faits. Et les émotions sont le pire des analystes.
L’entreprise ne parle qu’à travers les chiffres, à travers l’analyse. — Alyona Shpachenko, fondatrice de GxBar Madrid, entrepreneure avec 20 ans d’expérience
Pourquoi c’est important
Tant que vous ne voyez pas les chiffres, l’entreprise semble « vivante », mais en réalité, elle manque de structure.
- Vous ne comprenez pas quels mois sont vraiment rentables et lesquels tirent l’entreprise vers le bas.
- Vous ne voyez pas que la croissance du chiffre d’affaires peut aller de pair avec une baisse des marges.
- Vous ne savez pas expliquer où part la trésorerie alors que les ventes augmentent.
La plupart des entrepreneurs s’appuient sur leur intuition : « Ce mois-ci a l’air bon », « Les dépenses n’ont pas changé ». Mais les chiffres montrent souvent l’inverse. Et ce sont eux qui apportent une sérénité que l’argent seul ne peut pas acheter — lorsque vous savez exactement ce qui se passe dans votre entreprise.
Ce que vous devez connaître par cœur
Le minimum à suivre chaque semaine — non pas pour faire joli dans un rapport, mais pour prendre des décisions :
| Indicateur | Pourquoi le connaître | Comment le vérifier |
|---|---|---|
| Chiffre d’affaires mensuel | Comprendre le niveau de revenus et l’évolution de la tendance | Comparer avec le mois précédent et l’année dernière |
| Coût des ventes (%) | Voir si les dépenses absorbent tout le chiffre d’affaires | Vérifier dans le P&L ou calculer par catégories |
| Marge brute (UAH et %) | Montre combien vous gagnez pour 1 UAH de chiffre d’affaires | Formule : chiffre d’affaires – coût des ventes |
| Charges fixes | Montre combien coûte l’entreprise même sans ventes | Ventiler par catégories : salaires, loyer, marketing, etc. |
| Seuil de rentabilité | Niveau minimal de chiffre d’affaires en dessous duquel l’entreprise perd de l’argent | Calcul : charges fixes ÷ (1 – coût des ventes %) |
| Rentabilité (bénéfice net %) | Mesure l’efficacité réelle de l’activité | Bénéfice net ÷ chiffre d’affaires × 100 % |
Comment en faire une routine
Procédez ainsi :
- Définissez un petit ensemble d’indicateurs clés (3 à 5 maximum). Ce sont vos repères permanents, pas des chiffres pris au hasard.
- Instaurez un « rituel des chiffres » — un jour et une heure où vous passez les indicateurs en revue, par exemple chaque vendredi à 10 h.
- Ne déléguez pas entièrement l’analyse. Un financier peut faire les calculs, mais c’est à vous de comprendre les chiffres.
- Suivez les tendances, pas les pics isolés. Un seul mois ne veut rien dire : observez l’évolution sur 3 à 6 mois.
- Parlez à votre équipe avec des chiffres. Ne dites pas : « Il faut vendre plus », mais plutôt : « Nous devons augmenter notre marge de 3 %. »
Résultat
Quand vous connaissez vos chiffres :
- vous prenez des décisions plus vite et plus sereinement ;
- vous voyez les problèmes avant qu’ils ne deviennent des crises ;
- vous arrêtez de confondre bénéfice et argent disponible ;
- vous pilotez au lieu de deviner.
Si un entrepreneur décide à l’instinct, c’est une gestion inconsciente. Les chiffres la rendent consciente. — Alyona Shpachenko, fondatrice de GxBar Madrid, entrepreneure avec 20 ans d’expérience
Vous voulez de la stabilité, même quand le marché est agité ? Commencez par cette habitude. Pas par des logiciels ni par des formules — simplement par « connaître vos chiffres par cœur ». C’est la meilleure assurance pour votre entreprise.
Insight 2. P&L ≠ argent en banque
Le bénéfice dans le P&L n’est pas égal à l’argent sur le compte. — Alyona Shpachenko, fondatrice de GxBar Madrid, entrepreneure avec 20 ans d’expérience
C’est probablement la découverte la plus douloureuse pour la plupart des entrepreneurs. Le rapport affiche un bénéfice, tout semble bien aller. Mais le compte est vide. Et là, une question logique se pose : comment est-ce possible ?
La raison est simple : le P&L, ou compte de résultat, montre des droits et des charges constatés, pas l’argent disponible.
Autrement dit, les revenus et les dépenses sont enregistrés non pas au moment où l’argent entre ou sort, mais au moment où ils naissent. C’est la logique comptable : pratique pour analyser, mais dangereuse si vous ne comprenez pas la différence.
Quelle est la différence entre le P&L et le Cashflow ?
| Rapport | Ce qu’il montre | Particularités | Objectif |
|---|---|---|---|
| P&L (résultat) | Montre combien l’entreprise a gagné sur la période | Inclut le chiffre d’affaires même si le client n’a pas encore payé | Utile pour évaluer l’efficacité |
| Cashflow (flux de trésorerie) | Montre combien d’argent est réellement entré et sorti | Ne tient compte que des encaissements et paiements effectifs | Essentiel pour survivre |
C’est pourquoi vous pouvez avoir un bénéfice de +200 000 UAH dans le P&L, mais seulement 50 000 UAH sur le compte.
Le bénéfice existe parce que le revenu a déjà été comptabilisé, mais la trésorerie n’est pas là parce que les clients n’ont pas encore payé, ou parce que vous avez engagé de grosses dépenses trop tôt.
Situations typiques où bénéfice ≠ argent
- Créances clients importantes.
Vous avez vendu, mais vous n’avez pas encore encaissé. Dans le P&L : du chiffre d’affaires. Dans le Cashflow : zéro.
Solution : suivre les paiements par contrat, instaurer des limites de crédit ou un système d’acompte.
- Acomptes versés aux fournisseurs.
Vous avez payé d’avance, mais les biens ou services ne sont pas encore passés en charges.
Solution : enregistrer les acomptes séparément pour voir combien de trésorerie est « immobilisée ».
- Impôts, salaires, primes « pour plus tard ».
Ils ne sont pas encore payés, donc ils ne réduisent pas votre trésorerie actuelle, mais ils toucheront bientôt votre compte.
Solution : planifier ces paiements dans votre calendrier de paiement, même si l’échéance n’est pas encore arrivée.
- Investissements et grosses dépenses ponctuelles.
Achat d’équipement, rénovation du bureau, modernisation de l’entrepôt : ces dépenses n’affectent pas toujours le P&L immédiatement, mais elles consomment la trésorerie tout de suite.
Solution : séparer les dépenses d’investissement des dépenses opérationnelles.
Comment relier bénéfice et trésorerie
Pour comprendre pourquoi il y a moins d’argent sur le compte que dans le P&L, il faut faire le lien entre bénéfice et cash.
Étapes :
- Prenez le bénéfice net du P&L.
- Soustrayez l’augmentation des créances clients (ce qu’on vous doit).
- Ajoutez l’augmentation des dettes fournisseurs (ce que vous devez).
- Tenez compte des variations de stock — si vous avez acheté plus de marchandises que vous n’en avez vendu, l’argent est parti dans l’entrepôt.
- Soustrayez impôts, dividendes, investissements, acomptes — tout ce qui consomme votre trésorerie.
Après cela, vous verrez le vrai résultat de trésorerie du mois. Et il est souvent très différent du bénéfice.
Ce qu’il faut faire régulièrement
| Action | Fréquence | Résultat |
|---|---|---|
| Rapprocher P&L et Cashflow | Tous les mois | Comprendre où l’argent « fuit » |
| Vérifier créances et dettes | Chaque semaine | Éviter les trous de trésorerie |
| Planifier les flux de trésorerie à l’avance | Chaque semaine | Savoir ce que vous pouvez payer à temps |
| Analyser les gros paiements | Une fois par mois | Séparer dépenses opérationnelles et dépenses ponctuelles |
Résultat
Quand vous voyez les deux côtés — bénéfice et trésorerie — vous arrêtez de confondre « gagné » et « encaissé ».
- Vous comprenez où va l’argent.
- Vous commencez à planifier les paiements au lieu de réagir aux crises.
- Vous voyez comment les décisions liées aux ventes, aux paiements ou aux dépenses affectent les flux d’argent.
Une entreprise peut être rentable et en faillite en même temps. Si vous ne contrôlez pas la trésorerie, les chiffres du rapport ne vous sauveront pas. — Alyona Shpachenko, fondatrice de GxBar Madrid, entrepreneure avec 20 ans d’expérience
C’est là que commence la vraie maturité financière : ne pas se réjouir d’un bénéfice dans Excel, mais gérer ce qui bouge vraiment — l’argent sur votre compte.
Insight 3. Comment retirer correctement de l’argent de son entreprise
Votre entreprise, ce n’est pas vous. — Alyona Shpachenko, fondatrice de GxBar Madrid, entrepreneure avec 20 ans d’expérience
C’est le moment où même des entrepreneurs solides se brûlent les ailes. Vous créez une entreprise, vous y mettez votre temps, vos nerfs et votre énergie — et vous pensez logiquement avoir le droit d’y prendre de l’argent quand vous le voulez. Mais c’est souvent précisément ce qui détruit la stabilité financière d’une société.
Si vous retirez tout ce qui reste sur le compte après un mois de travail, vous ne prenez pas un bénéfice : vous consommez votre fonds de roulement. Cet argent même dont vous aurez besoin demain pour les salaires, les achats ou les impôts. Ensuite viennent les trous de trésorerie, les emprunts, la panique et la recherche de « cash rapide ».
La règle principale
Vous ne pouvez pas retirer plus que ce que l’entreprise a réellement gagné.
Et même ce qu’elle a gagné ne peut pas être retiré immédiatement. Il faut d’abord vérifier qu’il reste assez d’argent pour les dépenses courantes et une réserve de sécurité.
Méthode pour retirer de l’argent en toute sécurité
| Étape | Que faire | Objectif |
|---|---|---|
| 1. Calculer le seuil de rentabilité | Identifier le chiffre d’affaires minimum pour ne pas être dans le rouge | Comprendre à partir de quel montant commence le « vrai bénéfice » |
| 2. Vérifier le bénéfice net dans le P&L | C’est votre plafond théorique de retrait | Mais tout ce montant n’est pas forcément disponible en cash |
| 3. Rapprocher avec le Cashflow | S’assurer qu’après les paiements prévus, une réserve demeure | Seul l’argent réellement disponible peut être retiré |
| 4. Laisser du fonds de roulement | Au moins 50 % du chiffre d’affaires mensuel doit rester dans l’entreprise | C’est votre coussin financier et la garantie de continuité |
| 5. Fixer une limite de retrait | Définir un pourcentage du bénéfice net, par exemple 30 à 50 % | Cela discipline et crée de la prévisibilité |
Après un mois de travail, on ne met pas dans sa poche tout ce qui reste sur le compte. — Alyona Shpachenko, fondatrice de GxBar Madrid, entrepreneure avec 20 ans d’expérience
Comment cela fonctionne en pratique
- Au lieu de « tout retirer », prévoyez « combien je peux retirer ».
Vous savez à l’avance quelle part du bénéfice vous pourrez retirer à la fin du mois. Le reste reste en circulation. - Dépenses personnelles ≠ entreprise.
Budget personnel d’un côté. Entreprise de l’autre. Si vous avez besoin d’argent, planifiez des dividendes ou une rémunération de dirigeant, pas un retrait « parce que j’en ai besoin ». - Au lieu des surprises, créez un rythme financier.
Retirez une fois par mois après analyse des rapports, pas au hasard. Cela crée de la prévisibilité pour vous et votre équipe.
Exemple pratique
- Chiffre d’affaires mensuel : 1 000 000 UAH
- Bénéfice net selon le P&L : 150 000 UAH (15 %)
- Fonds de roulement prévu (50 % du chiffre d’affaires mensuel) : 500 000 UAH
- Solde actuel du compte : 620 000 $
Montant sûr à retirer = 620 000 – 500 000 = 120 000 UAH
Mais pas plus que le bénéfice net, soit 150 000 UAH.
Vous pouvez donc retirer en sécurité 120 000 UAH tout en gardant un « coussin » de stabilité.
Résultat
Quand vous commencez à appliquer cette règle :
- votre entreprise cesse de « couler » après chaque mois ;
- les trous de trésorerie disparaissent ;
- vous n’avez plus peur des dépenses ni des impôts, car vous savez qu’ils sont couverts ;
- l’argent cesse d’être une source de stress : il devient un outil de pilotage.
L’entreprise doit vivre sa propre vie. Si vous la videz en permanence, elle ne pourra tout simplement pas grandir. — Alyona Shpachenko, fondatrice de GxBar Madrid, entrepreneure avec 20 ans d’expérience
C’est cela, la maturité financière d’un dirigeant : prendre de l’argent de l’entreprise consciemment, pas émotionnellement. Car le bénéfice n’est pas un signal pour « encaisser », mais un signal pour « piloter ».
Insight 4. Excel ou logiciel : où calculer, où piloter
J’adorais Excel jusqu’à ce que je commence à travailler avec Finmap. — Alyona Shpachenko, fondatrice de GxBar Madrid, entrepreneure avec 20 ans d’expérience
La plupart des entrepreneurs commencent leur gestion financière dans Excel. Et c’est normal : c’est simple, familier et cela ne demande pas de dépenses supplémentaires. Mais tôt ou tard, le tableur devient chaotique : des centaines de lignes, des formules cassées, des dizaines de versions du fichier et une question : « Où sont les données à jour ? »
Ce moment finit toujours par arriver. Et c’est là qu’il faut comprendre une chose : Excel est un excellent outil d’analyse, mais pas un système de gestion de trésorerie au quotidien.
Quelle est la différence entre Excel et un logiciel financier ?
| Tâche | Excel | Logiciel financier |
|---|---|---|
| Modélisation flexible, scénarios « et si » | Idéal : vous pouvez calculer des variantes, faire des prévisions, tester des hypothèses | Moins flexible, mais suffisant pour les rapports standards |
| Suivi quotidien et données réelles | Les erreurs sont faciles ; il est difficile de suivre tous les paiements | Mises à jour automatiques, connexions bancaires, soldes fiables |
| Visualisation et reporting | Nécessite une configuration manuelle | P&L, Cashflow, bilan en quelques clics |
| Travail en équipe | Problèmes d’accès simultané et de modifications | Rôles, droits d’accès, synchronisation disponibles |
| Contrôle par projet / client | Il faut dupliquer les formules et les feuilles | Possibilité de suivre un P&L séparé par projet ou client |
Le logiciel a calculé automatiquement le P&L et le cash-flow — et on voit tout de suite que ça ne colle pas. — Alyona Shpachenko, fondatrice de GxBar Madrid, entrepreneure avec 20 ans d’expérience
Quand garder Excel
Excel n’est pas l’ennemi. Il est nécessaire quand vous devez :
- créer un modèle financier ou calculer des options de développement ;
- modéliser des scénarios « et si » : augmenter les prix, réduire les coûts, lancer une nouvelle activité ;
- analyser les détails d’un projet en profondeur, quand il faut de la flexibilité et des réglages manuels.
Autrement dit, Excel est un laboratoire. Vous y jouez avec les chiffres pour comprendre leur comportement. Mais un laboratoire ne remplace pas la réalité.
Quand passer à un logiciel
Un logiciel financier devient indispensable lorsque :
- Vous avez déjà un volume de transactions impossible à suivre manuellement.
Les erreurs dans Excel coûtent cher — surtout quand elles ne se voient pas tout de suite. - Votre équipe participe aux finances.
Quelqu’un paie les factures, quelqu’un envoie les justificatifs, quelqu’un prépare les rapports : tout le monde a besoin d’un seul système. - Vous avez besoin d’analyses au quotidien.
Le logiciel montre ce qui se passe maintenant, pas une fois le fichier mis à jour à la fin du mois. - Vous voulez voir instantanément la situation financière.
P&L, cash-flow, soldes bancaires, dettes : tout au même endroit, sans formules.
La formule idéale : « Excel + logiciel »
| Étape | Outil | Résultat |
|---|---|---|
| Suivi quotidien, paiements, créances, rapports | Logiciel | Données propres, structurées, sans oublis de saisie |
| Analyse, scénarios, décisions stratégiques | Excel | Modélisation, test d’hypothèses, planification de la croissance |
| Gestion de projets, analyse de performance | Logiciel de suivi par projet | Montre quelles activités sont rentables et lesquelles freinent l’entreprise |
J’ai compris qu’Excel est bon quand on planifie. Et qu’un logiciel est bon quand on pilote. — Alyona Shpachenko, fondatrice de GxBar Madrid, entrepreneure avec 20 ans d’expérience
Résultat
Quand vous séparez ces deux rôles :
- le chaos financier disparaît — les données sont toujours à jour ;
- vous voyez l’ensemble : pas seulement le plan, mais aussi la réalité ;
- l’équipe travaille de façon transparente, sans « je n’ai pas vu cette version du fichier » ;
- vous réduisez les erreurs qui coûtent de l’argent.
Votre objectif n’est pas de compter à la main, mais de comprendre ce qui se passe avec l’argent. Excel est un outil de réflexion. Le logiciel est un outil de contrôle. Ensemble, ils offrent la meilleure combinaison : vision stratégique + précision opérationnelle.
Lisez aussi notre article sur comment choisir un logiciel de gestion financière.
Insight 5. Comptable ≠ financier : rôles différents, objectifs différents
N’attendez pas d’un comptable qu’il soit financier. — Alyona Shpachenko, fondatrice de GxBar Madrid, entrepreneure avec 20 ans d’expérience
L’une des erreurs les plus fréquentes des dirigeants consiste à déléguer la gestion financière au comptable. Cela semble logique : « il travaille avec les chiffres ». Mais comptables et financiers ne parlent pas la même langue. L’un parle de déclarations et de conformité, l’autre de performance et de développement. Si vous confondez ces rôles, votre entreprise se retrouve sans pilotage stratégique de l’argent.
Quelle est la différence entre un comptable et un financier ?
| Rôle | Objectif | Priorité | Résultat |
|---|---|---|---|
| Comptable | Tient les comptes pour l’administration | Légalité, impôts, déclarations | Déclarations fiscales, bilan, absence d’amendes |
| Responsable financier / consultant | Gère l’argent pour le dirigeant | Profit, liquidité, croissance | P&L, Cashflow, analyse de performance, recommandations |
| Dirigeant | Prend les décisions | Capital, stratégie, stabilité | Combien investir, combien retirer, où accélérer |
Un comptable clôturera le mois, mais il ne vous dira pas pourquoi il n’y a pas d’argent. — Alyona Shpachenko, fondatrice de GxBar Madrid, entrepreneure avec 20 ans d’expérience
Exemples pratiques
- Comptable : indique que tout va bien — il y a du bénéfice, les impôts sont payés.
- Financier : voit que le bénéfice est « sur le papier », mais que la trésorerie est bloquée dans les créances clients.
- Dirigeant : doit décider quoi faire ensuite — augmenter les prix, réduire les coûts, changer les conditions de paiement.
Dans le premier cas, vous êtes simplement « en règle avec l’administration fiscale ».
Dans le second, vous êtes au clair avec votre entreprise.
Pourquoi c’est important
- La comptabilité regarde le passé.
Elle montre ce qui s’est déjà produit.
Rapports, actes, factures et déclarations arrivent « après coup ». - La gestion financière regarde le présent et l’avenir.
Elle montre où va l’entreprise et permet de piloter ce mouvement.
C’est le financier qui analyse les marges, la rentabilité, les trous de trésorerie, les écarts entre prévisionnel et réel, et la rentabilité des différentes activités. - Sans fonction financière, vous ne voyez pas toute l’image.
Même le meilleur comptable ne peut pas montrer ce qui se passe en matière d’efficacité.
Résultat : il y a du bénéfice, mais pas d’argent.
Comment répartir correctement les rôles
| Fonction | Responsable | Résultat attendu |
|---|---|---|
| Comptabilité fiscale | Comptable | Déclarations dans les délais, pas d’amendes |
| Comptabilité de gestion | Responsable financier | P&L, Cashflow et analyses mensuels |
| Calendrier de paiement | Responsable financier + dirigeant | Contrôle de la liquidité |
| Décisions financières | Dirigeant | Équilibre entre profit et stabilité |
| Audit des processus | Responsable financier | Identification des inefficacités |
Un comptable tient les comptes pour l’État. Un financier les tient pour vous. Ce sont deux missions complètement différentes. — Alyona Shpachenko, fondatrice de GxBar Madrid, entrepreneure avec 20 ans d’expérience
Que faire si vous n’avez pas encore de financier ?
- Ne déléguez pas la gestion financière « à l’intuition ».
Même sans financier, vous devez connaître les rapports de base : P&L, cash-flow, créances clients. - Tenez votre comptabilité de gestion dans un logiciel.
C’est votre « tableau de bord financier », où tout est visible en temps réel. - Consultez un conseiller financier au moins une fois par trimestre.
Il vous aidera à comprendre les chiffres, à repérer les faiblesses et à ajuster votre plan. - Intégrez progressivement une fonction financière dans votre équipe.
Même un financier à temps partiel se rentabilise souvent en quelques mois.
Résultat
Quand le comptable et le conseiller financier font chacun leur travail :
- vous avez une entreprise à la fois conforme et rentable ;
- vous savez non seulement combien payer, mais aussi pourquoi il vaut mieux le faire ainsi ;
- les chiffres cessent d’être un chaos : ils deviennent votre système de pilotage.
La comptabilité vous maintient sur la bonne voie. La finance vous donne de l’élan. — Alyona Shpachenko, fondatrice de GxBar Madrid, entrepreneure avec 20 ans d’expérience
C’est cela, être un dirigeant mature : comprendre que des rapports en règle ne garantissent pas une entreprise saine.
La vraie garantie, c’est quand vous gérez l’argent, au lieu de simplement en rendre compte.
Lisez aussi notre article sur la différence entre comptabilité et comptabilité de gestion.
Insight 6. Erreurs financières courantes — et comment les corriger
Les problèmes financiers apparaissent rarement d’un coup. Le plus souvent, ils sont le résultat d’habitudes qui semblent « logiques » sur le moment, mais qui sont mal orientées.
Dépenses inutiles, décisions impulsives, mélange entre argent personnel et argent de l’entreprise : tout cela fragilise peu à peu la stabilité. Alyona appelle cela de « l’auto-illusion financière », qu’il faut corriger — autrement dit, changer la logique même de pensée du dirigeant.
Les pièges financiers les plus fréquents chez les entrepreneurs
| Erreur | À quoi cela ressemble | Conséquence | Comment corriger |
|---|---|---|---|
| 1. Mélanger argent personnel et argent de l’entreprise | « C’est mon entreprise, je peux retirer quand je veux » | L’entreprise perd son fonds de roulement, trous de trésorerie, impression permanente de « manque d’argent » | Ouvrir un compte séparé pour l’entreprise. Fixer une limite et un calendrier pour les retraits personnels |
| 2. Se concentrer sur le chiffre d’affaires, pas sur le profit | « L’essentiel, c’est de vendre plus » | Le chiffre d’affaires augmente sans profit ; la marge fond | Analyser la marge et le bénéfice net, pas seulement le volume des ventes |
| 3. Couper brutalement les coûts | « Il faut survivre — on coupe tout » | La qualité baisse, l’équipe se démotive, le chiffre d’affaires recule | Évaluer l’efficacité, pas seulement les économies. Regarder les coûts à travers leur retour |
| 4. Mettre les dépenses ponctuelles « tout dans le même mois » | « C’est exceptionnel, ce mois-ci n’a pas eu de chance » | Le profit paraît plus mauvais qu’il ne l’est réellement | Isoler les dépenses ponctuelles pour voir le résultat opérationnel |
| 5. Croire que « ça va s’arranger » | « C’est dur maintenant, mais on se rattrapera plus tard » | Pas de plan, pas de contrôle, le chaos s’accumule | Suivre le prévisionnel/réel, analyser chaque mois pour voir les tendances, ne pas seulement espérer |
| 6. Ignorer l’analyse | « De toute façon, tout est clair » | Trous invisibles, rentabilité perdue | Même de simples graphiques dans le P&L révèlent ce qui ne se voit pas « à l’œil nu » |
Je défends toujours l’analyse, parce qu’elle révèle ce que l’intuition cache. — Alyona Shpachenko, fondatrice de GxBar Madrid, entrepreneure avec 20 ans d’expérience
Pourquoi ces erreurs semblent logiques
Vous agissez avec de bonnes intentions : vous voulez maintenir l’entreprise à flot, économiser, investir pour grandir. Mais le problème ne vient pas de vos intentions ; il vient de vos angles morts. Sans chiffres, vous ne pouvez pas voir ce qui fonctionne vraiment et ce qui semble seulement juste.
Par exemple :
- Vous réduisez les coûts, et avec eux, vos revenus diminuent.
- Vous augmentez les ventes, mais les promotions mangent la marge.
- Vous pensez faire du bénéfice, mais l’argent est bloqué dans les créances clients.
Sans analyse, ces liens restent invisibles. C’est pourquoi Alyona insiste : la lucidité financière, ce n’est pas seulement compter l’argent, c’est savoir voir les relations de cause à effet.
Comment reprogrammer la pensée d’un dirigeant
- Adoptez la règle « les chiffres d’abord, les décisions ensuite ».
Pas de « je pense que ». Même les petites décisions doivent s’appuyer sur des données. - Séparez finances personnelles et finances de l’entreprise.
Ce n’est pas une formalité, mais une protection contre les décisions émotionnelles. - Tenez vos rapports de gestion en continu.
Pas seulement quand il y a le feu, mais tous les mois. P&L et Cashflow sont votre base. - Faites un débriefing après chaque mois.
Comparez le plan au réel, trouvez les raisons des écarts et notez ce qui doit changer. - Célébrez les progrès.
Chaque mois avec une dynamique positive prouve que le contrôle fonctionne. C’est important pour la motivation.
Résultat
Quand vous reprogrammez votre pensée financière :
- les décisions deviennent calmes, sans panique ;
- les montagnes russes de trésorerie disparaissent — vous avez régulièrement assez d’argent ;
- vous comprenez où vos profits « s’écoulent » et comment stopper la fuite ;
- l’analyse n’est plus un « tableau effrayant », mais votre langage de gestion.
Dès que vous commencez à parler à votre entreprise dans la langue des chiffres, elle commence à vous répondre. — Alyona Shpachenko, fondatrice de GxBar Madrid, entrepreneure avec 20 ans d’expérience
La lucidité financière n’est pas une question de rigidité, mais de clarté. Car c’est seulement lorsque vous voyez la réalité sans illusions que vous pouvez construire une entreprise qui gagne vraiment de l’argent — et vous apporte de la sérénité.
Insight 7. Rentabilité et marge — simplement
La rentabilité, c’est le pourcentage que vous gagnez sur votre chiffre d’affaires. — Alyona Shpachenko, fondatrice de GxBar Madrid, entrepreneure avec 20 ans d’expérience
La plupart des entrepreneurs disent : « On gagne bien notre vie. » Mais si vous demandez : « Quelle est votre rentabilité ? », la réponse ressemble souvent à une estimation. C’est là que commencent les illusions financières : le chiffre d’affaires augmente, mais il n’y a pas plus d’argent. Le problème n’est pas que l’entreprise est « mauvaise », mais que vous ne mesurez pas l’efficacité en pourcentage.
La rentabilité et la marge sont vos principaux compas financiers. Sans elles, vous ne voyez pas où l’entreprise gagne vraiment de l’argent et où elle ne fait que faire circuler des fonds.
Quelle différence ?
| Indicateur | Ce que cela signifie | Formule | Pourquoi c’est utile |
|---|---|---|---|
| Marge (marge brute) | Ce qui reste après le coût des ventes, avant les charges fixes | (Chiffre d’affaires – coût des ventes) / chiffre d’affaires × 100 % | Montre si l’activité couvre ses coûts |
| Rentabilité (bénéfice net) | Combien de bénéfice net vous obtenez pour chaque unité de chiffre d’affaires | (Bénéfice net / chiffre d’affaires) × 100 % | Montre l’efficacité réelle de l’entreprise |
| Seuil de rentabilité | Chiffre d’affaires minimum où le profit = 0 | Charges fixes ÷ (1 – coût des ventes %) | Donne le seuil en dessous duquel l’entreprise « se mange elle-même » |
Quand vous voyez la rentabilité en pourcentage, vous commencez vraiment à comprendre comment fonctionne l’entreprise. — Alyona Shpachenko, fondatrice de GxBar Madrid, entrepreneure avec 20 ans d’expérience
Comment cela fonctionne en pratique
Exemple :
- Chiffre d’affaires — 1 000 000 UAH
- Coût — 600 000 UAH
- Charges fixes — 300 000 UAH
- Bénéfice net — 100 000 UAH
- Marge : (1 000 000 – 600 000) / 1 000 000 = 40 %
- Rentabilité : 100 000 / 1 000 000 = 10 %
- Seuil de rentabilité : 300 000 ÷ (1 – 0,6) = 750 000 UAH
Cela signifie :
- L’entreprise ne commence à gagner de l’argent qu’au-delà de 750 000 UAH de chiffre d’affaires.
- Chaque hryvnia au-dessus de ce niveau apporte 40 kopecks de marge, mais après toutes les dépenses, il reste 10 kopecks de bénéfice net.
Comment utiliser ces indicateurs pour piloter :
- Déterminez la marge de chaque produit ou activité.
Toutes les ventes ne se valent pas. Certaines « font du volume » mais pas de profit.
Concentrez-vous sur les produits à forte marge et optimisez le reste. - Calculez régulièrement la rentabilité.
Une fois par mois, analysez quel pourcentage de bénéfice net l’entreprise génère.
Si ce pourcentage baisse, il ne faut pas toujours « vendre plus » : il faut souvent réduire certains coûts ou charges fixes. - Travaillez avec votre seuil de rentabilité.
En le connaissant, vous savez combien vous devez gagner pour tenir — et tout ce qui dépasse devient de la croissance.
Cela calme la panique : vous voyez vos vraies limites de sécurité. - Calculez la rentabilité des projets.
Un client peut sembler important, mais en réalité mobiliser plus de ressources qu’il n’en rapporte.
L’analyse financière vous montrera qui développer et qui laisser partir.
Idées reçues courantes
| Mythe | Réalité |
|---|---|
| « L’essentiel, c’est le volume » | Du volume sans marge, ce n’est que de l’argent qui circule, pas du profit. |
| « Les remises aident à vendre » | Souvent, elles mangent le profit. Mieux vaut travailler la valeur que le prix. |
| « Si on vend plus, ce sera plus facile » | Sans contrôle de la marge, vendre plus peut seulement accélérer la perte de trésorerie. |
| « La marge, c’est pour les grandes entreprises » | Les petites entreprises en ont encore plus besoin : chaque unité d’argent compte. |
Résultat
Quand vous commencez à penser en pourcentages plutôt qu’en montants bruts :
- vous voyez quelles ventes sont vraiment rentables et lesquelles ne sont qu’une illusion de croissance ;
- vous comprenez où optimiser pour augmenter le profit sans augmenter le chiffre d’affaires ;
- vous prenez des décisions sur des faits, pas sur l’intuition ;
- vous pouvez expliquer clairement à l’équipe : « Nous ne travaillons pas seulement pour vendre, nous travaillons pour gagner. »
La rentabilité, c’est comme la température du corps d’une entreprise. Si vous ne la mesurez pas, vous ne savez pas si elle est en bonne santé. — Alyona Shpachenko, fondatrice de GxBar Madrid, entrepreneure avec 20 ans d’expérience
Une règle simple d’Alyona
Il faut grandir non pas en chiffre d’affaires, mais en rentabilité. Parce qu’une croissance sans profit, c’est simplement s’approcher de la limite.
Si vous contrôlez votre marge et votre rentabilité, vous voyez non seulement la taille de votre entreprise, mais aussi sa qualité.
Et c’est cette qualité qui détermine si vous pouvez retirer de l’argent de votre compte sans mettre en danger la stabilité de l’entreprise.
Lucidité financière : quand votre entreprise commence enfin à vous parler
L’argent est là. Il faut simplement savoir où le trouver. — Alyona Shpachenko, fondatrice de GxBar Madrid, entrepreneure avec 20 ans d’expérience
Ces sept insights ne parlent pas de formules. Ils parlent de l’état d’esprit qui distingue un dirigeant stressé d’un leader sûr de lui. Tout ce qu’explique Alyona Shpachenko revient à une idée simple : votre entreprise ne vous cache pas l’argent — elle attend seulement que vous appreniez à le voir.
Ce qui relie tous ces insights
- Connaître vos chiffres par cœur — pour ne pas confondre intuition et réalité.
- Distinguer bénéfice et trésorerie — pour ne plus vous demander pourquoi il n’y a pas d’argent.
- Retirer l’argent avec discernement — pour ne pas affaiblir votre entreprise sous le coup de l’émotion.
- Utiliser un logiciel, pas seulement Excel — pour que les données travaillent pour vous au lieu de dormir dans des fichiers.
- Séparer les rôles — pour que le comptable rende compte à l’État et que le financier vous aide à gagner de l’argent.
- Repérer l’auto-illusion financière — pour éviter d’éteindre des incendies que vous avez vous-même allumés.
- Penser en pourcentages, pas en ressentis — pour voir où se trouve le vrai profit et où il n’y a que du volume.
Ce qui changera quand vous passerez à l’action
- L’argent cessera de disparaître « entre les lignes ».
Vous comprendrez chaque hryvnia : d’où elle vient et où elle part. - Vos décisions deviendront plus calmes.
Il n’y aura plus de panique autour de « où trouver de l’argent demain », mais un plan pour « travailler de façon stable ». - L’entreprise ne ressemblera plus à un combat, mais à un système maîtrisé.
Vous verrez que la rentabilité n’est pas un hasard, mais le résultat d’un système.
Cette semaine, faites un pas vers le contrôle de vos finances
| Étape | Objectif |
|---|---|
| 1. Ouvrez vos rapports et notez trois chiffres clés : bénéfice, trésorerie, rentabilité | C’est votre point de départ |
| 2. Vérifiez que vous ne confondez pas P&L et argent réel | Repérer où le profit « fuit » |
| 3. Fixez une règle de retrait d’argent | Rendre l’entreprise stable, pas émotionnelle |
| 4. Notez qui est responsable de quoi — comptable, financier, vous | Pour ne plus attendre l’impossible |
| 5. Suivez les chiffres en continu | Parce que la clarté financière est une habitude quotidienne, pas un projet ponctuel |
La lucidité financière, ce n’est pas l’austérité, c’est la liberté. C’est le moment où vous ne courez plus après l’argent, mais où l’argent travaille sous votre contrôle. Chaque chiffre a un sens, et chaque décision repose sur des faits, pas sur des impressions.
Je veux que les gens s’intéressent aux chiffres. Alors les chiffres commenceront à leur parler. — Alyona Shpachenko, fondatrice de GxBar Madrid, entrepreneure avec 20 ans d’expérience
Si l’entreprise est une conversation entre vous et l’argent, alors la lucidité financière est le moment où vous commencez enfin à vous comprendre.
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Questions fréquentes
Pourquoi mon entreprise affiche-t-elle un bénéfice alors qu’il n’y a plus d’argent sur le compte ?
Parce qu’un compte de résultat enregistre les produits et les charges en comptabilité d’engagement : au moment où ils sont constatés, pas au moment où l’argent entre ou sort réellement. Vous pouvez afficher un bénéfice alors que vos clients ne vous ont pas encore payé, ou que vous avez déjà réglé à l’avance des fournisseurs, des impôts ou des salaires. Pour voir l’argent réellement disponible, il vous faut un tableau de trésorerie, pas seulement un compte de résultat.
Quels chiffres financiers tout entrepreneur devrait-il connaître par cœur ?
Au minimum, suivez votre chiffre d’affaires mensuel, le coût des marchandises vendues, la marge brute, les charges fixes, votre seuil de rentabilité et votre marge nette. Connaître 3 à 5 indicateurs clés vous permet de prendre des décisions fondées sur des faits plutôt que sur l’émotion, et de repérer les problèmes avant qu’ils ne deviennent des crises.
Quelle est la différence entre un compte de résultat et un tableau de trésorerie ?
Le compte de résultat montre combien l’entreprise a gagné sur une période, y compris le chiffre d’affaires qu’un client n’a pas encore payé : il sert à mesurer la performance. Le tableau de trésorerie montre l’argent qui est réellement entré et sorti, c’est-à-dire ce qui détermine la survie de l’entreprise. Vous avez besoin des deux : l’un pour l’analyse, l’autre pour la liquidité au quotidien.
Comment puis-je retirer de l’argent de mon entreprise sans la mettre en difficulté ?
Retirez de l’argent en fonction de la trésorerie réellement disponible, pas du bénéfice affiché dans un rapport. Commencez par planifier vos obligations à venir — impôts, salaires, acomptes fournisseurs — dans un calendrier de paiements, puis ne retirez que ce qui reste une fois ces engagements couverts. Ainsi, l’entreprise reste solvable, même quand le compte de résultat semble bon.
Il vous reste des questions ?
Nous sommes prêts à y répondre.
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