Modèle de taux d'occupation et d'heures facturables
Le modèle compare les heures que vous payez aux heures qui ont atteint une facture client, personne par personne. L'écart entre ces deux chiffres constitue le plancher sous votre grille tarifaire, et dans la plupart des sociétés de services il est bien plus large que le dirigeant ne l'imagine.
Dans toute société de services il existe deux coûts horaires, et les confondre coûte cher. Le premier est le coût de l'heure payée : la masse salariale divisée par les heures que vous achetez. Le second est le coût de l'heure facturable : la même masse salariale divisée uniquement par les heures qu'un client a accepté de payer. À 50 % d'occupation, le second chiffre vaut le double du premier, car chaque heure invendue est portée par une heure vendue. Une grille bâtie sur le premier chiffre perd de l'argent sur chaque projet tout en paraissant couvrir ses coûts.
Le taux d'occupation se lit facilement comme une note de performance, et c'est une erreur. Ceux qui ressortent le moins bien sur cette feuille sont souvent ceux qui décrochent le travail, retiennent le client et évitent que les projets déraillent. Rien de tout cela n'apparaît sur une feuille de temps. Lisez un chiffre bas comme une question sur ce à quoi sert la semaine de cette personne, non comme un verdict sur son salaire.
Le piège inverse consiste à faire du taux élevé un objectif. Planifier une équipe à 90 % supprime la marge qui absorbe un arrêt maladie, un brief en retard ou un client qui déplace une échéance, et les dépassements qui suivent coûtent plus que les heures gagnées. Finmap confronte recettes et masse salariale au fil de l'eau, pour que l'occupation reste une donnée de planification et non un chiffre assemblé une fois par an, quand quelque chose a déjà mal tourné.
