Сценарное планирование в агентстве: три версии следующего квартала

Большинство агентств планирует раз в год, в одной версии, и эта версия оптимистична — потому что её писали в хороший месяц. Когда реальность расходится с планом, его не корректируют: о нём просто тихо забывают.

Сценарное планирование решает более узкую задачу, чем прогноз. Оно не пытается угадать, какая версия наступит. Оно заставляет решить заранее, пока вы спокойны, что будете делать в каждой, — чтобы когда клиент уйдёт посреди квартала, вы выполняли решение, а не импровизировали.

Стройте три версии, а не одну

Базовая. Что будет, если список клиентов останется примерно таким: имеющиеся ретейнеры продолжаются, один-два проекта заходят, команда не меняется. Это не цель — это честное продолжение сегодняшнего дня.

Плохая. Крупнейший клиент уходит. Для большинства агентств это и есть реалистичный худший случай, и он гораздо вероятнее обвала рынка. Если один клиент — это 35% выручки, именно эту сумму сценарий и убирает.

Хорошая. Пайплайн конвертируется лучше ожиданий, и два крупных проекта заходят одновременно. Звучит приятно, но именно эта версия ломает агентства: рост съедает деньги раньше, чем их приносит.

Хороший сценарий — это проблема с деньгами

Агентства редко планируют успех, и именно он чаще всего создаёт беду. Два новых проекта означают найм или подрядчиков, а им платят до того, как заплатит клиент. Если условия — 30 дней после сдачи, а сдача занимает шесть недель, вы финансируете два с половиной месяца работы.

Поэтому хорошему сценарию нужна строка, которой нет в базовом: сколько денег рост съедает в самой глубокой точке. Это число решает, можно ли взять работу вообще или нужна предоплата — смотрите почему предоплата это не прибыль.

К каждому сценарию припишите решение

Сценарий без заранее согласованного действия — упражнение в таблице. Для каждой версии выпишите заранее:

• Что останавливаем. Какие расходы ставим на паузу — найм, инструменты, маркетинг, бонусы.
• Что защищаем. Что не режем даже в плохом случае, потому что без этого агентство не восстановится.
• Что является триггером. Заметный сигнал, который говорит, что вы уже в этом сценарии.

Триггер важнее всего. «Выручка падает» — не триггер: когда выручка упала, вы уже три месяца в этом. «Крупнейший клиент не продлил до 15 числа» — триггер, и он наступает достаточно рано, чтобы действовать.

Пример с цифрами

Агентство выставляет 1 400 000 за квартал. Крупнейший клиент — 480 000 из них. Постоянные расходы (зарплаты, аренда, инструменты) — 900 000 за квартал.

В базовом сценарии 1 400 000 против 900 000 оставляет 500 000 до расходов на подрядчиков. В плохом потеря крупного клиента оставляет 920 000 против тех же 900 000: агентство на грани безубыточности без запаса на одну задержку платежа. В хорошем два проекта добавляют 600 000 выручки, но требуют 380 000 на подрядчиков за один-два месяца до оплаты клиентом — просадка почти на 400 000 в худшей точке, хотя квартал завершится хорошо.

Три разные ситуации, три разных решения — и ни одного из них не видно в едином годовом плане.

Привяжите резерв к плохому сценарию

Привычный совет — держать три месяца расходов. Сценарное планирование даёт более точный ответ: резерв должен покрывать разрыв плохого сценария столько, сколько занимает замена клиента. Если замена крупного клиента — это четыре месяца, а разрыв в плохом сценарии 120 000 в месяц, резерв составляет 480 000, а не абстрактный множитель. Смотрите сколько резерва держать агентству.

С чего начать

Пишите сначала плохой сценарий — именно он имеет последствия. Уберите крупнейшего клиента из следующего квартала, вычтите постоянные расходы и посмотрите, что осталось. Дальше выпишите три решения и триггер, который их запускает. Эта одна страница стоит больше, чем двенадцатимесячный прогноз в одной версии.

В Finmap видно выручку по клиентам и реальную себестоимость каждого проекта, поэтому сценарии начинаются с ваших фактических цифр, а не с памяти. Попробовать бесплатно 7 дней.