Planificación de escenarios para una agencia: tres versiones del próximo trimestre

La mayoría de las agencias planifican una vez al año, con una sola versión, y esa versión suele ser optimista, porque se preparó en un buen mes. Cuando la realidad se desvía, el plan no se ajusta: simplemente se deja de usar en silencio.

La planificación por escenarios resuelve un problema más concreto que la previsión. No intenta adivinar qué versión ocurrirá. Te obliga a decidir, cuando todavía estás tranquilo, qué harías en cada caso; así, si un cliente se va a mitad de trimestre, ejecutas una decisión en lugar de improvisarla.

Crea tres versiones, no una

Base. Qué pasa si la cartera actual de clientes se mantiene más o menos igual: continúan los retainers existentes, entran uno o dos proyectos y el equipo conserva el mismo tamaño. No es tu objetivo: es la continuación honesta de la situación actual.

Mala. Se va tu cliente más grande. Para la mayoría de las agencias, ese es el peor caso realista, y es mucho más probable que un colapso general del mercado. Si un cliente representa el 35% de los ingresos, esa es la cifra que el escenario elimina.

Buena. El pipeline convierte mejor de lo esperado y entran dos proyectos grandes a la vez. Suena como el escenario agradable, pero es el que rompe agencias: el crecimiento consume caja antes de generarla.

El escenario bueno es un problema de caja

Las agencias rara vez planifican el éxito, y justamente esa es la versión que más a menudo causa problemas. Dos proyectos nuevos implican contratar personal o freelancers, y ambos se pagan antes de que pague el cliente. Si las condiciones del cliente son 30 días después de la entrega y la entrega tarda seis semanas, estás financiando dos meses y medio de trabajo.

Por eso el escenario bueno necesita una línea extra que el caso base no tiene: cuánta caja consume el crecimiento en su punto más crítico. Esa cifra decide si puedes aceptar el trabajo o si necesitas un anticipo para hacerlo; mira por qué los anticipos no son ganancia.

Asigna una decisión a cada escenario

Un escenario sin una acción acordada de antemano es solo un ejercicio de hoja de cálculo. Para cada versión, deja por escrito con antelación:

• Qué detenemos. Qué gastos se pausan: contrataciones, herramientas, marketing, bonos.
• Qué protegemos. Qué no se recorta ni siquiera en el caso malo, porque recortarlo destruye la capacidad de la agencia para recuperarse.
• Qué lo activa. La señal observable que te indica que ese escenario es el que estás viviendo ahora.

El detonante es lo más importante. «Caen los ingresos» no es un detonante: para cuando caen los ingresos, ya llevas tres meses dentro del problema. «Nuestro cliente más grande no renueva antes del día 15» sí es un detonante, y llega con tiempo suficiente para actuar.

Un ejemplo práctico

Una agencia factura 1.400.000 por trimestre. Su cliente más grande representa 480.000 de esa cifra. Los costes fijos —nómina, alquiler, herramientas— son 900.000 por trimestre.

En el caso base, 1.400.000 frente a 900.000 deja 500.000 antes de costes de contratistas. En el caso malo, perder al cliente grande deja 920.000 frente a los mismos 900.000: la agencia queda en punto de equilibrio, sin margen para un pago retrasado. En el caso bueno, dos proyectos suman 600.000 de ingresos, pero requieren 380.000 en costes de contratistas que se pagan uno o dos meses antes de que pague el cliente: una caída de caja de casi 400.000 en el peor momento, aunque el trimestre termine bien.

Tres situaciones distintas, tres decisiones distintas, y ninguna de ellas visible en un plan anual con una sola versión.

Vincula la reserva al caso malo

El consejo habitual es mantener tres meses de gastos. La planificación por escenarios da una respuesta más precisa: la reserva debe cubrir el hueco del caso malo durante el tiempo que tarde reemplazar al cliente. Si reemplazar a un cliente grande lleva cuatro meses y el hueco del caso malo es de 120.000 al mes, la reserva es de 480.000, no un múltiplo abstracto. Mira cuánta reserva debería tener una agencia.

Por dónde empezar

Escribe primero el caso malo, porque es el que tiene consecuencias. Elimina a tu cliente más grande del próximo trimestre, resta los costes fijos y mira qué queda. Después escribe las tres decisiones y el detonante que las pone en marcha. Esa sola página vale más que una previsión a doce meses construida en una única versión.

En Finmap ves los ingresos por cliente y el coste real de cada proyecto, así que los escenarios parten de tus cifras reales y no de la memoria. Pruébalo gratis durante 7 días.