Сценарне планування в агенції: три версії наступного кварталу

Більшість агенцій планує раз на рік, в одній версії, і ця версія оптимістична — бо її писали в хороший місяць. Коли реальність розходиться з планом, його не коригують: про нього просто тихо забувають.

Сценарне планування розв'язує вужчу задачу, ніж прогноз. Воно не намагається вгадати, яка версія настане. Воно змушує вирішити наперед, поки ви спокійні, що робитимете в кожній, — щоб коли клієнт піде посеред кварталу, ви виконували рішення, а не імпровізували.

Будуйте три версії, а не одну

Базова. Що буде, якщо список клієнтів лишиться приблизно таким: наявні ретейнери тривають, один-два проєкти заходять, команда не змінюється. Це не ціль — це чесне продовження сьогоднішнього дня.

Погана. Найбільший клієнт іде. Для більшості агенцій це і є реалістичний найгірший випадок, і він значно ймовірніший за обвал ринку. Якщо один клієнт — це 35% виручки, саме цю суму сценарій і прибирає.

Хороша. Пайплайн конвертується краще за очікування, і два великі проєкти заходять одночасно. Звучить приємно, але саме ця версія ламає агенції: зростання з'їдає гроші раніше, ніж їх приносить.

Хороший сценарій — це проблема з грошима

Агенції рідко планують успіх, і саме він найчастіше створює халепу. Два нові проєкти означають найм або підрядників, а їм платять до того, як заплатить клієнт. Якщо умови — 30 днів після здачі, а здача займає шість тижнів, ви фінансуєте два з половиною місяці роботи.

Тому хорошому сценарію потрібен рядок, якого немає в базовому: скільки грошей зростання з'їдає в найглибшій точці. Це число вирішує, чи можна взяти роботу взагалі, чи потрібна передоплата — дивіться чому передоплата це не прибуток.

До кожного сценарію припишіть рішення

Сценарій без заздалегідь узгодженої дії — вправа в таблиці. Для кожної версії випишіть наперед:

• Що зупиняємо. Які витрати ставимо на паузу — найм, інструменти, маркетинг, бонуси.
• Що захищаємо. Що не ріжемо навіть у поганому випадку, бо без цього агенція не відновиться.
• Що є тригером. Помітний сигнал, який каже, що ви вже в цьому сценарії.

Тригер найважливіший. «Виручка падає» — не тригер: коли виручка впала, ви вже три місяці в цьому. «Найбільший клієнт не продовжив до 15 числа» — тригер, і він настає достатньо рано, щоб діяти.

Приклад із цифрами

Агенція виставляє 1 400 000 за квартал. Найбільший клієнт — 480 000 із них. Постійні витрати (зарплати, оренда, інструменти) — 900 000 за квартал.

У базовому сценарії 1 400 000 проти 900 000 лишає 500 000 до витрат на підрядників. У поганому втрата великого клієнта лишає 920 000 проти тих самих 900 000: агенція на межі беззбитковості без запасу на одну затримку платежу. У хорошому два проєкти додають 600 000 виручки, але вимагають 380 000 на підрядників за один-два місяці до оплати клієнтом — просідання майже на 400 000 у найгіршій точці, хоча квартал завершиться добре.

Три різні ситуації, три різні рішення — і жодного з них не видно в єдиному річному плані.

Прив'яжіть резерв до поганого сценарію

Звична порада — тримати три місяці витрат. Сценарне планування дає точнішу відповідь: резерв має покривати розрив поганого сценарію стільки, скільки займає заміна клієнта. Якщо заміна великого клієнта — це чотири місяці, а розрив у поганому сценарії 120 000 на місяць, резерв становить 480 000, а не абстрактний множник. Дивіться скільки резерву тримати агенції.

З чого почати

Пишіть спершу поганий сценарій — саме він має наслідки. Приберіть найбільшого клієнта з наступного кварталу, відніміть постійні витрати й подивіться, що лишилось. Далі випишіть три рішення й тригер, який їх запускає. Ця одна сторінка вартує більше за дванадцятимісячний прогноз в одній версії.

У Finmap видно виручку по клієнтах і реальну собівартість кожного проєкту, тож сценарії починаються з ваших фактичних цифр, а не з пам'яті. Спробувати безкоштовно 7 днів.