Szenarioplanung für eine Agentur: Drei Varianten für das nächste Quartal

Die meisten Agenturen planen einmal im Jahr, in einer einzigen Version — und die ist optimistisch, weil sie in einem guten Monat entstanden ist. Wenn die Realität davon abweicht, wird der Plan nicht angepasst. Er wird stillschweigend beiseitegelegt.

Szenarioplanung löst ein engeres Problem als Forecasting. Sie versucht nicht vorherzusagen, welche Version eintreten wird. Sie zwingt dich dazu, in Ruhe zu entscheiden, was du in jedem Fall tun würdest — damit du, wenn mitten im Quartal ein Kunde abspringt, eine vorbereitete Entscheidung umsetzt, statt zu improvisieren.

Erstelle drei Versionen, nicht eine

Basis. Was passiert, wenn die aktuelle Kundenliste ungefähr gleich bleibt: bestehende Retainer laufen weiter, ein oder zwei Projekte kommen rein, das Team bleibt gleich groß. Das ist nicht dein Ziel — sondern die ehrliche Fortschreibung des heutigen Stands.

Schlecht. Dein größter Kunde geht. Für die meisten Agenturen ist das der realistische Worst Case — und deutlich wahrscheinlicher als ein allgemeiner Markteinbruch. Wenn ein Kunde 35 % des Umsatzes ausmacht, genau diesen Betrag streicht das Szenario.

Gut. Die Pipeline konvertiert besser als erwartet und zwei große Projekte kommen gleichzeitig rein. Das klingt nach dem angenehmen Szenario, ist aber genau das, was Agenturen ins Wanken bringt — Wachstum verbraucht Cash, bevor es Cash bringt.

Der gute Fall ist ein Cashflow-Problem

Agenturen planen selten für Erfolg — und genau diese Version sorgt oft für Probleme. Zwei neue Projekte bedeuten Neueinstellungen oder Freelancer, und beide werden bezahlt, bevor der Kunde zahlt. Wenn der Kunde 30 Tage nach Lieferung zahlt und die Lieferung sechs Wochen dauert, finanzierst du zweieinhalb Monate Arbeit vor.

Deshalb braucht das gute Szenario eine zusätzliche Zeile, die im Basisfall nicht vorkommt: wie viel Cash das Wachstum am tiefsten Punkt bindet. Diese Zahl entscheidet, ob du den Auftrag überhaupt annehmen kannst — oder ob du eine Anzahlung brauchst, um ihn umzusetzen. Siehe auch: warum Anzahlungen kein Gewinn sind.

Verknüpfe jedes Szenario mit einer Entscheidung

Ein Szenario ohne vorher vereinbarte Maßnahme ist nur eine Tabellenübung. Schreib für jede Version im Voraus auf:

• Was wir stoppen. Welche Ausgaben werden pausiert — Einstellungen, Tools, Marketing, Boni.
• Was wir schützen. Was wird selbst im schlechten Fall nicht gekürzt, weil ein Schnitt dort die Fähigkeit der Agentur zerstört, sich wieder zu erholen.
• Was es auslöst. Das beobachtbare Signal, das dir zeigt: Dieses Szenario ist jetzt Realität.

Der Auslöser ist der wichtigste Teil. „Der Umsatz sinkt“ ist kein Auslöser — wenn der Umsatz sinkt, steckst du schon seit drei Monaten drin. „Unser größter Kunde verlängert nicht bis zum 15.“ ist ein Auslöser, und er kommt früh genug, um zu handeln.

Ein Beispiel aus der Praxis

Eine Agentur stellt pro Quartal 1.400.000 in Rechnung. Der größte Kunde macht davon 480.000 aus. Die Fixkosten — Gehälter, Miete, Tools — liegen bei 900.000 pro Quartal.

Im Basisfall bleiben bei 1.400.000 Umsatz gegenüber 900.000 Fixkosten 500.000 vor Freelancer-Kosten. Im schlechten Fall bleiben nach dem Verlust des Großkunden 920.000 Umsatz gegenüber denselben 900.000 Fixkosten: Die Agentur ist am Break-even, ohne Spielraum für eine verspätete Zahlung. Im guten Fall bringen zwei Projekte zusätzliche 600.000 Umsatz, erfordern aber 380.000 an Freelancer-Kosten, die ein bis zwei Monate vor der Zahlung des Kunden fällig werden — ein Cash-Tief von fast 400.000 am kritischsten Punkt, obwohl das Quartal am Ende gut aussieht.

Drei verschiedene Situationen, drei verschiedene Entscheidungen — und keine davon ist in einem einzigen Jahresplan sichtbar.

Knüpfe die Reserve an den schlechten Fall

Der übliche Rat lautet: Halte drei Monatsausgaben als Reserve. Szenarioplanung liefert eine präzisere Antwort: Die Reserve muss die Lücke im schlechten Fall so lange decken, bis der Kunde ersetzt ist. Wenn es vier Monate dauert, einen großen Kunden zu ersetzen, und die Lücke im schlechten Fall 120.000 pro Monat beträgt, liegt die Reserve bei 480.000 — nicht bei einem abstrakten Vielfachen. Siehe auch: wie viel Reserve eine Agentur vorhalten sollte.

Womit du anfängst

Schreib zuerst den schlechten Fall auf, weil er die größten Konsequenzen hat. Entferne deinen größten Kunden aus dem nächsten Quartal, zieh die Fixkosten ab und schau, was übrig bleibt. Dann notiere die drei Entscheidungen und den Auslöser, der sie startet. Diese eine Seite ist mehr wert als ein Zwölf-Monats-Forecast in nur einer Version.

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