Planowanie scenariuszy w agencji: trzy warianty na kolejny kwartał

Większość agencji planuje raz w roku, w jednej wersji — i zwykle jest to wersja optymistyczna, bo powstała w dobrym miesiącu. Gdy rzeczywistość zaczyna się rozjeżdżać z planem, nikt go nie aktualizuje. Plan po cichu ląduje w szufladzie.

Planowanie scenariuszowe rozwiązuje węższy problem niż prognozowanie. Nie próbuje przewidzieć, który wariant się wydarzy. Zmusza Cię do ustalenia na spokojnie, co zrobisz w każdym z nich — żeby gdy klient odejdzie w połowie kwartału, realizować już podjętą decyzję, a nie improwizować pod presją.

Przygotuj trzy wersje, nie jedną

Bazowa. Co się stanie, jeśli obecna lista klientów pozostanie mniej więcej taka sama: stałe umowy będą kontynuowane, wpadnie jeden lub dwa projekty, zespół zostanie w tym samym składzie. To nie jest Twój cel — to uczciwa kontynuacja obecnej sytuacji.

Zła. Odchodzi Twój największy klient. Dla większości agencji to realistyczny najgorszy scenariusz, dużo bardziej prawdopodobny niż ogólne załamanie rynku. Jeśli jeden klient daje 35% przychodu, właśnie tę kwotę trzeba w scenariuszu odjąć.

Dobra. Lejek sprzedażowy domyka się lepiej, niż zakładaliście, i dwa duże projekty wpadają jednocześnie. Brzmi jak przyjemny wariant, ale to właśnie on potrafi wywrócić agencję — wzrost zjada gotówkę, zanim zacznie ją przynosić.

Dobry scenariusz to problem z gotówką

Agencje rzadko planują sukces, a to właśnie ta wersja najczęściej sprawia kłopoty. Dwa nowe projekty oznaczają rekrutację albo podwykonawców, a jedno i drugie trzeba opłacić, zanim zapłaci klient. Jeśli termin płatności wynosi 30 dni po oddaniu projektu, a realizacja trwa sześć tygodni, finansujesz dwa i pół miesiąca pracy.

Dlatego dobry scenariusz potrzebuje jednej dodatkowej pozycji, której nie ma w wariancie bazowym: ile gotówki pochłonie wzrost w najgłębszym dołku. Ta liczba decyduje, czy w ogóle możesz przyjąć zlecenie, czy potrzebujesz zaliczki, żeby je zrealizować — zobacz, dlaczego przedpłaty nie są zyskiem.

Do każdego scenariusza przypisz decyzję

Scenariusz bez wcześniej uzgodnionego działania to tylko ćwiczenie w arkuszu. Dla każdej wersji zapisz z wyprzedzeniem:

• Co wstrzymujemy. Które wydatki pauzujemy — rekrutację, narzędzia, marketing, premie.
• Czego bronimy. Czego nie tniemy nawet w złym scenariuszu, bo takie cięcie odbierze agencji zdolność do odbicia.
• Co uruchamia scenariusz. Jaki konkretny sygnał pokazuje, że właśnie w nim jesteśmy.

Najważniejszy jest wyzwalacz. „Spadają przychody” to nie jest wyzwalacz — gdy przychody już spadły, jesteś w tej sytuacji od trzech miesięcy. „Największy klient nie przedłuża umowy do 15. dnia miesiąca” to wyzwalacz, bo pojawia się wystarczająco wcześnie, żeby zareagować.

Przykład z liczbami

Agencja fakturuje 1 400 000 kwartalnie. Jej największy klient odpowiada za 480 000 tej kwoty. Koszty stałe — pensje, biuro, narzędzia — wynoszą 900 000 na kwartał.

W wariancie bazowym 1 400 000 przychodu przy 900 000 kosztów stałych zostawia 500 000 przed kosztami podwykonawców. W wariancie złym utrata dużego klienta zostawia 920 000 przychodu wobec tych samych 900 000 kosztów: agencja wychodzi na zero i nie ma miejsca na opóźnioną płatność. W wariancie dobrym dwa projekty dodają 600 000 przychodu, ale wymagają 380 000 kosztów podwykonawców opłaconych miesiąc–dwa przed płatnością od klienta — w najgorszym momencie oznacza to spadek gotówki o prawie 400 000, mimo że kwartał kończy się dobrze.

Trzy różne sytuacje, trzy różne decyzje — i żadnej z nich nie widać w jednym rocznym planie.

Powiąż poduszkę finansową ze złym scenariuszem

Standardowa rada brzmi: trzymaj trzy miesiące kosztów. Planowanie scenariuszowe daje dokładniejszą odpowiedź: rezerwa ma pokryć lukę w złym scenariuszu przez tyle czasu, ile zajmie zastąpienie klienta. Jeśli pozyskanie nowego dużego klienta trwa cztery miesiące, a miesięczna luka w złym scenariuszu wynosi 120 000, rezerwa to 480 000 — a nie abstrakcyjna wielokrotność kosztów. Zobacz, jak dużą poduszkę finansową powinna mieć agencja.

Od czego zacząć

Najpierw opisz zły scenariusz, bo to on ma konsekwencje. Usuń największego klienta z prognozy na kolejny kwartał, odejmij koszty stałe i sprawdź, co zostaje. Potem zapisz trzy decyzje oraz wyzwalacz, który je uruchamia. Taka jedna strona jest warta więcej niż dwunastomiesięczna prognoza zbudowana tylko w jednym wariancie.

W Finmap widzisz przychody według klientów i realny koszt każdego projektu, więc scenariusze opierasz na faktycznych liczbach, a nie na pamięci. Wypróbuj za darmo przez 7 dni.