Planification de scénarios pour une agence : trois versions du prochain trimestre

La plupart des agences font leur plan une fois par an, en une seule version — et cette version est optimiste, parce qu’elle a été préparée pendant un bon mois. Quand la réalité s’en écarte, le plan n’est pas ajusté : il est discrètement abandonné.

La planification par scénarios répond à un problème plus précis que la prévision. Elle ne cherche pas à deviner quelle version va se produire. Elle vous oblige à décider, à tête reposée, ce que vous ferez dans chaque cas — pour que, si un client part au milieu d’un trimestre, vous appliquiez une décision au lieu d’improviser.

Construisez trois versions, pas une seule

Base. Ce qui se passe si le portefeuille clients actuel reste à peu près tel qu’il est : les contrats récurrents continuent, un ou deux projets se signent, l’équipe garde la même taille. Ce n’est pas votre objectif — c’est la continuité honnête de la situation actuelle.

Mauvais scénario. Votre plus gros client part. Pour la plupart des agences, c’est le pire cas réaliste, et il est bien plus probable qu’un effondrement général du marché. Si un client représente 35 % du chiffre d’affaires, c’est ce montant que le scénario retire.

Bon scénario. Le pipeline convertit mieux que prévu et deux gros projets arrivent en même temps. Ça ressemble au scénario agréable, mais c’est souvent celui qui met les agences en difficulté : la croissance consomme de la trésorerie avant d’en générer.

Le bon scénario est un problème de trésorerie

Les agences prévoient rarement leur réussite, alors que c’est souvent cette version qui crée des problèmes. Deux nouveaux projets signifient des recrutements ou des freelances, payés avant que le client ne règle. Si les conditions de paiement sont à 30 jours après livraison et que la livraison prend six semaines, vous financez deux mois et demi de travail.

Le bon scénario doit donc contenir une ligne supplémentaire que le scénario de base n’a pas : combien de trésorerie la croissance consomme à son point le plus bas. Ce chiffre détermine si vous pouvez accepter le travail tel quel, ou si vous devez demander un acompte pour le réaliser — voir pourquoi les acomptes ne sont pas du bénéfice.

Associez une décision à chaque scénario

Un scénario sans action décidée à l’avance n’est qu’un exercice de tableur. Pour chaque version, notez à l’avance :

• Ce que nous arrêtons. Quelles dépenses sont mises en pause — recrutements, outils, marketing, primes.
• Ce que nous protégeons. Ce qui n’est pas coupé même dans le mauvais scénario, parce que le couper détruirait la capacité de l’agence à rebondir.
• Ce qui le déclenche. Le signal observable qui vous indique que vous êtes désormais dans ce scénario.

Le déclencheur est l’élément le plus important. « Le chiffre d’affaires baisse » n’est pas un déclencheur : au moment où il baisse, vous avez déjà trois mois de retard. « Notre plus gros client ne renouvelle pas avant le 15 » est un déclencheur, et il arrive assez tôt pour agir.

Un exemple concret

Une agence facture 1 400 000 par trimestre. Son plus gros client représente 480 000 de ce montant. Ses coûts fixes — salaires, loyer, outils — sont de 900 000 par trimestre.

Dans le scénario de base, 1 400 000 face à 900 000 laisse 500 000 avant les coûts de sous-traitance. Dans le mauvais scénario, la perte du gros client laisse 920 000 face aux mêmes 900 000 : l’agence est à l’équilibre, sans aucune marge pour absorber un retard de paiement. Dans le bon scénario, deux projets ajoutent 600 000 de chiffre d’affaires, mais nécessitent 380 000 de coûts de sous-traitance payés un à deux mois avant que le client ne règle — un creux de trésorerie de près de 400 000 au pire moment, même si le trimestre se termine bien.

Trois situations différentes, trois décisions différentes — et aucune n’apparaît dans un plan annuel unique.

Reliez la réserve au mauvais scénario

Le conseil habituel est de garder trois mois de charges. La planification par scénarios donne une réponse plus précise : la réserve doit couvrir l’écart du mauvais scénario pendant le temps nécessaire pour remplacer le client. Si remplacer un gros client prend quatre mois et que l’écart du mauvais scénario est de 120 000 par mois, la réserve est de 480 000 — pas un multiple abstrait. Voir combien de réserve une agence devrait conserver.

Par où commencer

Écrivez d’abord le mauvais scénario, parce que c’est celui qui a des conséquences. Retirez votre plus gros client du prochain trimestre, soustrayez les coûts fixes et regardez ce qu’il reste. Puis notez les trois décisions et le déclencheur qui les met en route. Cette seule page vaut plus qu’une prévision sur douze mois construite en une seule version.

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