Pianificazione degli scenari per un’agenzia: tre versioni del prossimo trimestre

La maggior parte delle agenzie pianifica una volta all’anno, in un’unica versione. E quasi sempre quella versione è ottimista, perché è stata scritta in un mese andato bene. Poi, quando la realtà prende un’altra direzione, il piano non viene aggiornato: viene semplicemente messo da parte.

La pianificazione per scenari risolve un problema più concreto rispetto alle previsioni. Non cerca di indovinare quale versione si avvererà. Ti costringe a decidere, quando sei ancora lucido, cosa farai in ciascun caso: così, se un cliente se ne va a metà trimestre, non stai improvvisando una decisione, la stai già mettendo in pratica.

Costruisci tre versioni, non una sola

Scenario base. Cosa succede se il portafoglio clienti resta più o meno com’è oggi: i retainer attuali continuano, entrano uno o due progetti, il team resta della stessa dimensione. Non è il tuo obiettivo: è la prosecuzione onesta della situazione attuale.

Scenario negativo. Il cliente più grande se ne va. Per la maggior parte delle agenzie è questo il peggior caso realistico, ed è molto più probabile di un crollo generale del mercato. Se un cliente pesa per il 35% dei ricavi, è quel numero che lo scenario deve togliere.

Scenario positivo. La pipeline converte meglio del previsto e arrivano due progetti importanti contemporaneamente. Sembra lo scenario piacevole, ma spesso è quello che mette in crisi le agenzie: la crescita consuma cassa prima di generarne.

Lo scenario positivo è un problema di cassa

Le agenzie raramente pianificano il successo, ed è proprio la versione che più spesso crea problemi. Due nuovi progetti significano assunzioni o freelance, entrambi da pagare prima che paghi il cliente. Se i termini di pagamento sono a 30 giorni dalla consegna e la consegna richiede sei settimane, stai finanziando due mesi e mezzo di lavoro.

Per questo lo scenario positivo ha bisogno di una riga in più che lo scenario base non ha: quanta cassa assorbe la crescita nel punto di massima esposizione. Quel numero decide se puoi accettare il lavoro, oppure se ti serve un anticipo per farlo — vedi perché gli anticipi non sono profitto.

Associa una decisione a ogni scenario

Uno scenario senza un’azione concordata in anticipo è solo un esercizio su un foglio di calcolo. Per ogni versione scrivi prima:

• Cosa fermiamo. Quali spese vengono sospese: assunzioni, strumenti, marketing, bonus.
• Cosa proteggiamo. Cosa non viene tagliato nemmeno nello scenario negativo, perché tagliarlo distruggerebbe la capacità dell’agenzia di riprendersi.
• Cosa lo attiva. Il segnale osservabile che ti dice che quello è lo scenario in cui ti trovi.

Il trigger è la parte più importante. «I ricavi calano» non è un trigger: quando i ricavi calano, sei già dentro al problema da tre mesi. «Il nostro cliente più grande non rinnova entro il 15» è un trigger, e arriva abbastanza presto da permetterti di agire.

Un esempio concreto

Un’agenzia fattura 1.400.000 a trimestre. Il suo cliente più grande vale 480.000. I costi fissi — stipendi, affitto, strumenti — sono 900.000 a trimestre.

Nello scenario base, 1.400.000 contro 900.000 lasciano 500.000 prima dei costi dei contractor. Nello scenario negativo, perdere il grande cliente lascia 920.000 contro gli stessi 900.000: l’agenzia è in pareggio, senza margine per un pagamento in ritardo. Nello scenario positivo, due progetti aggiungono 600.000 di ricavi ma richiedono 380.000 di costi per contractor pagati uno o due mesi prima dell’incasso dal cliente: nel punto peggiore, il buco di cassa sfiora i 400.000, anche se il trimestre si chiude bene.

Tre situazioni diverse, tre decisioni diverse — e nessuna di queste si vede in un unico piano annuale.

Lega la riserva allo scenario negativo

Il consiglio classico è tenere da parte tre mesi di spese. La pianificazione per scenari dà una risposta più precisa: la riserva deve coprire il gap dello scenario negativo per tutto il tempo necessario a sostituire il cliente. Se sostituire un grande cliente richiede quattro mesi e il gap nello scenario negativo è di 120.000 al mese, la riserva è 480.000: non un multiplo astratto. Vedi quanta riserva dovrebbe avere un’agenzia.

Da dove partire

Scrivi prima lo scenario negativo, perché è quello che porta conseguenze. Togli il cliente più grande dal prossimo trimestre, sottrai i costi fissi e guarda cosa resta. Poi scrivi le tre decisioni e il trigger che le fa partire. Quella singola pagina vale più di una previsione a dodici mesi costruita in un’unica versione.

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