Beneficio de una agencia de reclutamiento: por vacante cubierta y por reclutador, no por número de vacantes en curso

«Mantenemos de forma constante 60 vacantes en curso. ¡Sesenta! Estaba seguro de que íbamos viento en popa. Luego, por fin, clasificamos el dinero por reclutador y por posición cerrada, y resultó que el trimestre pasado en realidad cobramos por dieciocho. La mitad del equipo pasa meses arrastrando vacantes por las que nadie nos pagará jamás».

Su tablero está repleto de vacantes. Los reclutadores están al teléfono de la mañana a la noche, el chat del equipo no para, los candidatos siguen yendo a entrevistas. Usted mira el número de vacantes en curso y siente que la agencia crece. Luego termina el mes y la cuenta muestra una cifra que le inquieta: todo el mundo está a tope, y sin embargo el dinero parece como si apenas hubiera empezado.

En el reclutamiento, el dinero casi nunca desaparece de forma ruidosa. Se queda atascado silenciosamente entre una vacante en curso y una comisión que se cobró y se quedó con usted. Son dos cosas muy distintas. Una vacante en curso es una promesa. El dinero solo llega de una posición cubierta que además ha superado el periodo de garantía. Todo lo que hay entre ambas es coste: tiempo del reclutador, acceso a bases de datos, salarios que paga cada mes se cierre o no la vacante.

El motivo del beneficio escaso es casi siempre el mismo. La agencia se mide por el número de vacantes en curso, pero gana por posiciones cubiertas y por reclutadores concretos. Hasta que no clasifique el dinero en esos estantes, va conduciendo a ciegas, pagando a quienes cargan con aire vacío exactamente lo mismo que a quienes le dan de comer.

Beneficio por vacante cubierta y por reclutador, en palabras sencillas

Su ingreso es una comisión por vacante cubierta. El modelo clásico: un porcentaje del salario anual del candidato, normalmente entre el 15 y el 25 por ciento. Coloque a un gerente con un salario de 80.000 UAH al mes, eso son 960.000 UAH al año, y al 18 por ciento su comisión es de 172.800 UAH. Una cifra buena. Pero aparece solo en el momento en que el candidato empieza y firma la oferta, no cuando la vacante aterrizó en su escritorio.

El beneficio por vacante cubierta es sencillo de calcular: la comisión menos los costes directos de esa contratación. Los costes directos son, en primer lugar, el tiempo del reclutador convertido en el dinero de su salario, más el acceso a portales de empleo y bases de datos de CV, el coste de publicitar la vacante, a veces un bono al reclutador por cerrarla. Lo que queda de la comisión después de esos costes es su ganancia real en esa posición.

El beneficio por reclutador responde a una pregunta distinta, la que más le importa al propietario: qué cartera realmente alimenta a la agencia. Cada reclutador tiene su propio conjunto de vacantes, su propia velocidad, su propia proporción de candidatos que llegan a una oferta y se quedan. Un reclutador cierra dos vacantes caras al mes y le deja a la agencia la mitad de la comisión como beneficio limpio. Otro sostiene heroicamente quince vacantes, cierra una barata y se come su propio salario. En el tablero de vacantes en curso, el segundo parece más ocupado. Clasificado por posiciones cubiertas, se muestra la verdad.

Por qué las vacantes en curso todavía no son beneficio

Las vacantes en curso son una métrica de esperanza, no de dinero. Muestran cuántas promesas ha asumido, no cuántas se pagarán. Entre que un cliente le entrega una vacante y que el dinero se queda con usted hay un camino largo, y en cada paso se caen algunas vacantes.

El cliente puede cubrir la posición él mismo o entregársela a otras tres agencias, y quien presente primero al candidato se lleva la comisión mientras el resto trabajó gratis. El cliente puede congelar la contratación. Un candidato puede aceptar la oferta y echarse atrás en el último momento. Y lo peor de todo, un candidato puede empezar, generarle la comisión, y renunciar un mes después, momento en el que usted devuelve el dinero. Cada uno de estos casos convierte una vacante en curso en tiempo gastado sin un céntimo de ingresos.

Una plaga aparte son las vacantes muertas. Un cliente con un salario un 30 por ciento por debajo del mercado y requisitos dignos de un astronauta. Una vacante que el cliente abrió por si acaso y para la que en realidad no está listo para contratar. Una vacante que le dieron en exclusiva y que luego se cubrió en silencio con una contratación interna. Estas vacantes cuelgan en el tablero, crean sensación de estar ocupado, y se comen las horas de su mejor gente, pero nadie las pagará nunca. Mientras se mida por el número de vacantes, ni siquiera puede ver cuántas de ellas están muertas.

Un ejemplo: tres reclutadores, un equipo

Analicemos una agencia hipotética durante un mes. Los tres reclutadores llevan aproximadamente el mismo número de vacantes en curso, entre doce y quince, y ganan el mismo salario. No nos fijamos en su carga de trabajo sino en las posiciones cubiertas y en cuánto sobrevive para la agencia después de los costes directos.

Fíjese en Oksana. Es la que menos vacantes cubre, su tablero parece el más tranquilo, y en una reunión diaria parece que trabaja menos que nadie. Sin embargo, le deja a la agencia más dinero que las otras dos juntas. Vacantes caras, una comisión alta, candidatos que llegan a la oferta y se quedan, casi ninguna devolución.

Dmytro gestiona contratación por volumen y cierra cinco veces más posiciones. En el tablero es el héroe. Pero las vacantes son baratas, la comisión es pequeña, cada una se come mucho tiempo, y tras su propio salario y el coste de publicitar las vacantes, a la agencia le queda un veintidós por ciento. Trabaja mucho y aporta poco.

Iryna es la que más preocupa. Los ingresos son decentes, tres vacantes cubiertas, pero el margen es del catorce por ciento. El motivo no es la pereza, son las devoluciones: algunos de sus candidatos no sobreviven al periodo de garantía, y hay que devolver la comisión o cubrir la vacante otra vez de forma gratuita. En el informe resumido no se ve, los ingresos estaban ahí. Clasificado por reclutador y por devoluciones, queda claro que Iryna en la práctica está trabajando para arreglar sus propias colocaciones.

El periodo de garantía y la devolución de comisiones como riesgo oculto

Este es el agujero más subestimado en la economía de una agencia de reclutamiento. Casi todos los contratos incluyen una garantía: si el candidato renuncia dentro de uno, dos o tres meses, usted devuelve la comisión o busca un reemplazo gratis. Suena justo. El problema es que ya cobró la comisión y muy probablemente ya la gastó, mientras que la devolución sale del dinero del mes siguiente.

Imagine que de diez vacantes cubiertas en un trimestre, dos candidatos se caen durante el periodo de garantía. Veinte por ciento de devoluciones. Usted creía haber ganado sobre diez vacantes, pero en realidad fue sobre ocho, y nadie incorporó esas dos sorpresas al plan. Si la devolución es en efectivo, también está entregando de vuelta una suma que ya había contabilizado como beneficio y tal vez ya había repartido en bonos. Un reemplazo en lugar de una devolución no le salva: el reclutador vuelve a pasar semanas trabajando, lo que significa que paga por la misma posición dos veces y cobra los ingresos una sola vez.

Por eso un propietario sano no vigila los ingresos sino los ingresos menos las devoluciones esperadas, y mantiene una reserva contra ellas. Si históricamente devuelve una de cada diez comisiones, entonces una décima parte de cada pago no es su dinero sino una promesa aplazada de devolverlo. Gástelo, y el primer candidato que se marche le abrirá una brecha de caja en el mes de la nada.

Productividad del reclutador y tiempo de cobertura

Dos cifras gobiernan la economía de la agencia más que cualquier eslogan sobre motivación. La primera es la productividad, cuántas vacantes cubre en realidad un reclutador al mes. La segunda es el tiempo de cobertura, cuántos días pasan desde que se recibe la vacante hasta que el candidato empieza.

Estas dos cifras están directamente vinculadas. Si el tiempo medio de cobertura es de 20 días, un reclutador cierra cómodamente dos o tres vacantes al mes. Si ese mismo reclutador se pasa 55 días por vacante, físicamente no puede cerrar más de una, y usted paga el mismo salario. Un tiempo de cobertura largo no es solo dinero retrasado. Es una pérdida directa: por cada día que la vacante permanece abierta, el reclutador le cuesta dinero mientras los ingresos aún no están y puede que nunca lleguen, si mientras tanto el cliente cubre la vacante por su cuenta.

Por eso la productividad debe medirse no en vacantes en curso sino en vacantes cubiertas al mes y en tiempo medio de cobertura por reclutador. Un reclutador con quince vacantes y una cobertura al mes no es un reclutador ocupado, es uno que se está ahogando. Y el que tiene seis vacantes y tres coberturas le trae tres veces más dinero con el mismo salario.

Cómo suena en la vida real

Reconocerá estas frases, porque se pronuncian en su equipo cada semana. Detrás de cada una hay dinero que se escapa en silencio.

• «Tenemos un montón de vacantes en curso, estamos desbordados». Desbordados de promesas, no de vacantes cubiertas y pagadas.
• «Aceptemos esta vacante, a lo mejor la cerramos». Aceptan una vacante muerta por la que nadie va a pagar y meten en ella las horas de su mejor reclutador.
• «El candidato empezó, llegó la comisión, hay que celebrarlo». El dinero se contabilizó como beneficio mientras el periodo de garantía todavía no ha terminado.
• «Dmytro es una estrella, el que más vacantes cubre». El que más cubre y el margen más pequeño, pero nadie lo cuenta.
• «Llevamos tres meses con esta vacante, pero el cliente es bueno». Tres meses el reclutador cuesta dinero y los ingresos son cero.

Ninguna de estas frases suena como un error. Cada una parece el trabajo normal de una agencia. Juntas explican exactamente por qué el tablero está lleno y el beneficio es escaso.

Cómo verlo en Finmap

Para gestionar el beneficio por vacante cubierta y por reclutador no necesita un CRM de medio millón. Necesita que el dinero de la agencia esté clasificado en los estantes correctos y se actualice por sí solo. Así es como se ve en Finmap.

Ingresos por reclutador y por cliente. Cada comisión queda etiquetada con el reclutador que cubrió la vacante y el cliente del que vino el dinero. Abre un informe y ve no un bulto de ingresos totales sino quién exactamente aportó cuánto y qué cliente realmente le alimenta, sin la carrera de última hora en Excel a fin de mes.

Costes directos separados de los compartidos. Los salarios de los reclutadores, el acceso a portales de empleo, la publicidad de la vacante y los bonos de cierre se asignan a su reclutador o línea. El alquiler, la administración y las suscripciones se quedan en lo compartido. De esa forma, el margen de cada reclutador es real, no queda difuminado por los gastos generales de toda la agencia.

Margen por reclutador. No ve una cifra media de toda la agencia sino a Oksana al 55 por ciento e Iryna al 14, y por qué. Queda claro de inmediato a quién descargar de vacantes muertas y a quién entregarle las vacantes caras.

Un calendario de pagos y una reserva para devoluciones. Ve cuándo llegarán las comisiones y cuándo vence la nómina, así nunca cae en una brecha de caja entre una vacante cubierta y el pago del cliente. Y frente a las devoluciones por garantía mantiene una reserva aparte: una parte de cada comisión se aparta como dinero que, estadísticamente, tendrá que devolver. Así el primer candidato que se marche no le abre un agujero en el mes.

Lo clave: todo esto se actualiza solo, tomando datos del banco, en lugar de vivir en una hoja de cálculo que alguien tiene que mantener a mano por las noches. Abre el teléfono y en un minuto ve qué reclutador está alimentando a la agencia este mes y quién carga con aire vacío.

Por dónde empezar esta semana

• Deje de medir al equipo por el número de vacantes en curso. La métrica clave son las vacantes cubiertas al mes y el tiempo de cobertura por reclutador.
• Calcule el margen de cada reclutador del último trimestre: comisiones menos su salario, acceso a bases de datos y publicidad de vacantes. Una noche le abrirá los ojos.
• Calcule su tasa de devoluciones del año e incorpore esa proporción a una reserva. Ingresos menos devoluciones esperadas es su ingreso real.
• Audite el tablero y marque las vacantes muertas: salario por debajo del mercado, requisitos poco realistas, un cliente que no está listo para contratar, sin exclusividad. Retire de ellas las horas de su mejor gente.
• Separe sus líneas: las vacantes senior caras con comisión alta y la contratación por volumen son economías distintas y deben contarse por separado.
• Acuerde internamente: una comisión cuenta como beneficio solo después de que termine el periodo de garantía, no el día en que el candidato empieza.

En relación con esto, lea cómo funciona el análisis Pareto de rentabilidad de clientes, para ver qué 20 por ciento de sus clientes le aporta el 80 por ciento de su beneficio real, y cómo la utilización del equipo se relaciona con el beneficio, ya que para una agencia el ajetreo de un reclutador y sus vacantes cubiertas son dos cosas distintas que es fácil confundir.

«Una vacante en curso es la promesa de otro. Una posición cubierta que sobrevivió a la garantía es su nómina. Confundir las dos sale caro».

«Una agencia no gana por el número de vacantes. Gana por reclutadores que cubren posiciones caras rápido y a quienes no les devuelven candidatos».

El dinero no desaparece. Simplemente usted no lo ve.

El dinero de su agencia no se evapora. Está atascado entre las vacantes en curso y las posiciones cubiertas mientras usted mira el tablero en lugar del beneficio. Clasifique el dinero por reclutador y por vacante cubierta y verá quién le alimenta, quién carga con aire vacío, y cuánto se comen las devoluciones por garantía. Finmap hace esto por usted: ingresos por reclutador y cliente, costes directos separados, margen real por reclutador y un calendario de pagos con una reserva para devoluciones, todo actualizándose solo. Pruébelo gratis durante 14 días, conecte a su equipo, y descubra esta semana por qué el tablero está lleno y el beneficio es escaso, y qué hacer al respecto.