Bénéfice de l'agence de recrutement : par placement et par recruteur, pas par poste ouvert

«Nous avons en permanence 60 postes en cours. Soixante ! J'étais sûr que nous volions haut. Puis nous avons enfin trié l'argent par recruteur et par poste pourvu, et il s'est avéré que le trimestre dernier nous n'avions en réalité été payés que pour dix-huit. La moitié de l'équipe passe des mois à porter des postes pour lesquels personne ne nous paiera jamais».

Votre tableau déborde de postes à pourvoir. Les recruteurs sont au téléphone du matin au soir, le fil de discussion de l'équipe ne s'arrête jamais, les candidats enchaînent les entretiens. Vous regardez le nombre de postes en cours et sentez que l'agence grandit. Puis le mois se termine et le compte affiche une somme qui met mal à l'aise : tout le monde travaille dur, et pourtant l'argent donne l'impression que vous venez à peine de commencer.

Dans le recrutement, l'argent ne disparaît presque jamais bruyamment. Il reste coincé, discrètement, entre un poste « en cours » et un honoraire payé qui vous est réellement resté. Ce sont deux choses très différentes. Un poste en cours est une promesse. L'argent ne vient que d'un poste pourvu qui a en plus survécu à la période de garantie. Tout ce qui se trouve entre les deux, ce sont des coûts : le temps du recruteur, l'accès aux bases de données, les salaires que vous payez chaque mois, que le poste soit pourvu ou non.

La raison d'un bénéfice maigre est presque toujours la même. L'agence se mesure au nombre de postes en cours, alors qu'elle gagne sa vie grâce aux postes pourvus et à des recruteurs précis. Tant que vous ne triez pas l'argent sur ces étagères, vous pilotez à l'aveugle et payez ceux qui transportent du vide exactement autant que ceux qui vous font vivre.

Le bénéfice par placement et par recruteur en mots simples

Votre revenu est un honoraire de placement. Le modèle classique : un pourcentage du salaire annuel du candidat, généralement entre 15 et 25 pour cent. Placez un manager à un salaire de 80 000 ₴ par mois, cela fait 960 000 ₴ par an, et à 18 pour cent votre honoraire est de 172 800 ₴. Un bon chiffre. Mais il n'apparaît qu'au moment où le candidat démarre et signe l'offre, pas quand le poste a atterri sur votre bureau.

Le bénéfice par placement se calcule simplement : l'honoraire moins les coûts directs de ce placement. Les coûts directs, ce sont d'abord le temps du recruteur converti en argent via son salaire, plus l'accès aux job-boards et aux bases de CV, le coût de la publicité du poste, parfois une prime au recruteur pour le placement conclu. Ce qui reste de l'honoraire après ces coûts, c'est votre gain réel sur ce poste.

Le bénéfice par recruteur répond à une autre question, celle qui compte le plus pour le propriétaire : quel portefeuille fait réellement vivre l'agence. Chaque recruteur a son propre lot de postes, sa propre vitesse, sa propre part de candidats qui vont jusqu'à l'offre et restent. Un recruteur ferme deux postes coûteux par mois et laisse à l'agence la moitié de l'honoraire en bénéfice net. Un autre tient héroïquement quinze postes, en ferme un bon marché et engloutit son propre salaire. Sur le tableau des « postes en cours », le second paraît plus occupé. Une fois classé par postes pourvus, la vérité apparaît.

Pourquoi les postes en cours ne sont pas encore du bénéfice

Les postes en cours sont un indicateur d'espoir, pas d'argent. Il montre combien de promesses vous avez prises en charge, pas combien seront payées. Entre le moment où un client vous confie un poste et celui où l'argent vous reste, il y a un long chemin, et à chaque étape, une partie des postes tombe.

Le client peut pourvoir le poste lui-même ou le confier à trois autres agences, et celui qui présente le candidat en premier empoche l'honoraire pendant que les autres ont travaillé gratuitement. Le client peut geler le recrutement. Un candidat peut accepter l'offre et se rétracter au dernier moment. Et pire encore, un candidat peut démarrer, vous rapporter l'honoraire, puis démissionner un mois plus tard, auquel cas vous remboursez l'argent. Chacun de ces scénarios transforme un poste en cours en temps dépensé sans le moindre centime de chiffre d'affaires.

Un fléau à part, ce sont les postes morts. Un client avec un salaire 30 pour cent sous le marché et des exigences dignes d'un astronaute. Un poste que le client a ouvert « au cas où » et pour lequel il n'est en réalité pas prêt à embaucher. Un poste confié en exclusivité, puis discrètement pourvu en interne. Ces postes restent accrochés au tableau, donnent une impression de charge de travail et dévorent les heures de vos meilleurs éléments, mais personne ne les paiera jamais. Tant que vous vous mesurez au nombre de postes, vous ne voyez même pas combien d'entre eux sont morts.

Un exemple : trois recruteurs, une équipe

Décortiquons une agence hypothétique sur un mois. Les trois recruteurs portent à peu près le même nombre de postes en cours, entre douze et quinze, et touchent le même salaire. Nous ne regardons pas leur charge de travail mais les postes pourvus et ce qui reste à l'agence après les coûts directs.

Regardez Oksana. C'est elle qui a le moins de placements, son tableau paraît le plus calme, et en réunion d'équipe, on dirait qu'elle travaille moins que tout le monde. Pourtant, elle laisse à l'agence plus d'argent que les deux autres réunis. Des postes coûteux, un honoraire élevé, des candidats qui vont jusqu'à l'offre et restent, presque aucun retour.

Dmytro gère le recrutement de volume et ferme cinq fois plus de postes. Sur le tableau, c'est le héros. Mais les postes sont bon marché, l'honoraire est faible, chacun mange beaucoup de temps, et après son propre salaire et le coût de la publicité des postes, il ne reste que vingt-deux pour cent à l'agence. Il travaille beaucoup et rapporte peu.

Iryna est la plus inquiétante. Le chiffre d'affaires est correct, trois placements, mais la marge n'est que de quatorze pour cent. La raison n'est pas la paresse, ce sont les retours : une partie de ses candidats ne survit pas à la période de garantie, et l'honoraire doit être remboursé ou le poste repourvu gratuitement. Sur le rapport global, cela ne se voit pas, le chiffre d'affaires était bien là. En regardant par recruteur et par retours, on voit qu'Iryna travaille en réalité à corriger ses propres placements.

La période de garantie et les remboursements d'honoraires comme risque caché

C'est le trou le plus sous-estimé dans l'économie d'une agence de recrutement. Presque tous les contrats comportent une garantie : si le candidat démissionne dans un délai d'un, deux ou trois mois, vous remboursez l'honoraire ou cherchez un remplaçant gratuitement. Cela semble juste. Le problème, c'est que vous avez déjà reçu l'honoraire et l'avez très probablement déjà dépensé, alors que le remboursement doit sortir de l'argent du mois suivant.

Imaginez que sur dix placements réalisés en un trimestre, deux candidats tombent pendant la période de garantie. Vingt pour cent de retours. Vous pensiez avoir gagné sur dix postes, mais en réalité sur huit, et personne n'avait prévu ces deux surprises dans le calcul. Et si le retour se fait en espèces, vous rendez en plus une somme déjà comptabilisée comme bénéfice, et peut-être déjà répartie en primes. Un remplacement au lieu d'un remboursement ne vous sauve pas : le recruteur repasse des semaines dessus, c'est-à-dire que vous payez deux fois pour le même poste et n'encaissez le chiffre d'affaires qu'une seule fois.

C'est pourquoi un propriétaire avisé ne regarde pas le chiffre d'affaires, mais le chiffre d'affaires diminué des retours attendus, et garde une réserve pour ceux-ci. Si vous remboursez historiquement un honoraire sur dix, alors un dixième de chaque paiement n'est pas votre argent, mais une promesse différée de le rendre. Dépensez-le, et le premier candidat qui part ouvre un trou de trésorerie dans votre mois, sorti de nulle part. Les garanties courtes sont particulièrement traîtres : le client insiste sur trois mois, et pendant ce temps vous avez eu le temps de répartir l'honoraire en salaires et en primes, si bien que le moindre échec de candidat frappe de l'argent qui n'est déjà physiquement plus sur le compte. Les retours ne sont donc pas un détail comptable de fin de trimestre, mais un risque quotidien qu'il faut voir en chiffres en permanence.

Productivité du recruteur et délai de pourvoi

Deux chiffres gouvernent l'économie de l'agence bien plus que n'importe quel slogan sur la motivation. Le premier, c'est la productivité : combien de placements par mois un recruteur réalise réellement. Le second, c'est le délai de pourvoi, le time-to-fill : combien de jours s'écoulent entre la réception du poste et le démarrage du candidat.

Ces deux chiffres sont directement liés. Si le délai de pourvoi moyen est de 20 jours, un recruteur ferme sans peine deux ou trois postes par mois. Si ce même recruteur traîne 55 jours par poste, il ne pourra physiquement pas en fermer plus d'un, et vous payez le même salaire. Un délai de pourvoi long n'est pas qu'un simple retard d'argent. C'est une perte directe : chaque jour où le poste reste ouvert, le recruteur vous coûte de l'argent alors que le chiffre d'affaires n'est pas encore là et pourrait bien ne jamais venir, si le client pourvoit le poste par lui-même entre-temps.

Il faut donc mesurer la productivité non pas en « postes en cours », mais en placements par mois et en délai de pourvoi moyen par recruteur. Un recruteur avec quinze postes et un seul placement par mois n'est pas un recruteur occupé, c'est un recruteur qui se noie. Et celui qui a six postes et trois placements vous rapporte trois fois plus d'argent pour le même salaire.

Ce que cela donne dans la vraie vie

Vous reconnaîtrez ces phrases, car elles reviennent dans votre équipe chaque semaine. Derrière chacune se cache de l'argent qui fuit discrètement.

• «On a un tas de postes en cours, on est débordés». Débordés de promesses, pas de placements payés.
• «Prenons ce poste, on ne sait jamais, on le fermera peut-être». On accepte un poste mort que personne ne paiera, et on y consacre les heures de son meilleur recruteur.
• «Le candidat a démarré, l'honoraire est arrivé, on fête ça». L'argent a été comptabilisé comme bénéfice alors que la période de garantie n'est pas terminée.
• «Dmytro est le champion, le plus de placements de tous». Le plus de placements et la plus petite marge, mais personne ne le calcule.
• «Ce poste, ça fait trois mois qu'on l'a, mais le client est bon». Trois mois que le recruteur coûte de l'argent, et le chiffre d'affaires est nul.

Aucune de ces phrases ne sonne comme une erreur. Chacune ressemble au travail normal d'une agence. Ensemble, elles expliquent exactement pourquoi le tableau est plein et le bénéfice est maigre.

Comment voir cela dans Finmap

Pour piloter le bénéfice par placement et par recruteur, vous n'avez pas besoin d'un CRM à un demi-million. Il vous faut que l'argent de l'agence soit trié sur les bonnes étagères et se mette à jour tout seul. Voici à quoi cela ressemble dans Finmap.

Revenus par recruteur et par client. Chaque honoraire est étiqueté avec le recruteur qui a pourvu le poste et le client d'où vient l'argent. Vous ouvrez un rapport et voyez non pas un chiffre d'affaires total en vrac, mais qui exactement a apporté combien et quel client vous fait vraiment vivre, sans course de fin de mois dans Excel.

Coûts directs séparés des coûts communs. Les salaires des recruteurs, l'accès aux job-boards, la publicité des postes et les primes de placement sont rattachés à leur recruteur ou à leur ligne. Le loyer, l'administration et les abonnements restent dans les coûts communs. Ainsi, la marge de chaque recruteur est réelle, pas diluée par les frais généraux de toute l'agence.

Marge par recruteur. Vous ne voyez pas un chiffre moyen pour toute l'agence, mais qu'Oksana affiche 55 pour cent et Iryna 14, et pourquoi. On comprend tout de suite qui décharger des postes morts et à qui confier les postes coûteux.

Calendrier de paiement et réserve pour les retours. Vous voyez quand les honoraires vont arriver et quand tombent les salaires, pour ne jamais vous retrouver dans un trou de trésorerie entre un placement et le paiement du client. Et pour les retours de garantie, vous gardez une réserve à part : une partie de chaque honoraire est mise de côté comme un argent qui, statistiquement, devra être rendu. Le premier candidat qui part ne creuse alors pas de trou dans votre mois.

Le plus important : tout cela se met à jour tout seul, en puisant dans la banque, au lieu de vivre dans un tableur que quelqu'un doit tenir à la main le soir. Vous ouvrez votre téléphone et en une minute vous voyez quel recruteur fait vivre l'agence ce mois-ci et qui transporte du vide.

Par où commencer dès cette semaine

• Arrêtez de mesurer l'équipe au nombre de postes en cours. L'indicateur central, c'est les placements par mois et le délai de pourvoi par recruteur.
• Calculez la marge de chaque recruteur pour le trimestre dernier : honoraires moins son salaire, l'accès aux bases de données et la publicité des postes. Une soirée suffira à vous ouvrir les yeux.
• Calculez votre taux de retours sur l'année et intégrez cette part dans une réserve. Le chiffre d'affaires moins les retours attendus, c'est votre revenu réel.
• Passez le tableau en revue et repérez les postes morts : salaire sous le marché, exigences irréalistes, client non prêt à embaucher, pas d'exclusivité. Retirez-en les heures de vos meilleurs éléments.
• Séparez vos lignes : les postes senior coûteux à honoraire élevé et le recrutement de volume relèvent d'économies différentes et doivent être comptés séparément.
• Mettez-vous d'accord en interne : un honoraire ne compte comme bénéfice qu'une fois la période de garantie terminée, pas le jour où le candidat démarre.

Sur un sujet connexe, découvrez comment fonctionne l'analyse de rentabilité des clients selon Pareto, pour voir quels 20 pour cent de vos clients apportent 80 pour cent de votre bénéfice réel, et comment le taux d'occupation de l'équipe se relie au bénéfice, car pour une agence, l'occupation d'un recruteur et ses placements sont deux choses différentes qu'il est facile de confondre.

«Un poste en cours est la promesse de quelqu'un d'autre. Un poste pourvu qui a survécu à la garantie, c'est votre salaire. Confondre les deux coûte cher».

«Une agence ne gagne pas sa vie sur le nombre de postes. Elle la gagne grâce aux recruteurs qui pourvoient vite des postes coûteux et ne se voient pas renvoyer de candidats».

L'argent ne disparaît pas. Vous ne le voyez tout simplement pas.

L'argent de votre agence ne s'évapore pas. Il reste coincé entre les postes en cours et les postes pourvus, pendant que vous fixez le tableau au lieu du bénéfice. Triez l'argent par recruteur et par poste pourvu, et vous verrez qui vous fait vivre, qui transporte du vide, et combien vous coûtent les retours de garantie. Finmap fait cela pour vous : revenus par recruteur et par client, coûts directs séparés, marge réelle par recruteur, et un calendrier de paiement avec une réserve pour les retours, le tout mis à jour tout seul. Essayez-le gratuitement pendant 14 jours, connectez votre équipe, et découvrez dès cette semaine pourquoi le tableau est plein et le bénéfice maigre, et que faire pour y remédier.