Kostprijs per stoeluur: waar een tandartspraktijk winst verliest

„Drie stoelen, acht tandartsen, de agenda twee weken vooruit volgeboekt. Vorig jaar hebben we voor negen miljoen behandeld. En als ik mijn boekhouder vraag hoeveel we hebben verdiend, laat ze een getal zien waar ik niet in geloof” — zo begon Irina het gesprek, eigenaar van een tandartspraktijk in een provinciestad.

Klinkt dat bekend? De stoelen zitten vol, de receptie komt niet meer toe aan de telefoon, de omzet stijgt. En er is precies genoeg vrij geld om de salarissen en het lab te betalen.

De oorzaak is bijna altijd dezelfde. De praktijk rekent omzet per kas en marge op materiaal. Maar tandheelkunde is geen behandeling op zich: het is een behandelplan dat zich over maanden uitstrekt. En de winst daarin ligt niet gelijkmatig verdeeld.

In dit artikel halen we de praktijk uiteen in twee eenheden: het behandelplan en het stoeluur. En we laten zien waarom twee derde van de winst van een plan in het laatste bezoek zit — het bezoek dat niet iedereen haalt.

De weg van de oprichtster: van één stoel naar drie

Irina begon als tandarts in de praktijk van iemand anders. Vier jaar later huurde ze een ruimte met één stoel en werkte ze alleen: zij behandelde, zij plande de afspraken, zij onderhandelde met het lab.

In het zesde jaar opende ze de tweede stoel en nam ze haar eerste tandarts aan. In het negende verhuisde ze naar 180 vierkante meter met drie stoelen, röntgen en een sterilisatieruimte. Er kwamen assistentes, receptionisten, marketing.

Precies toen verdween het overzicht. Er kwamen vijf keer zoveel patiënten, de omzet werd vijf keer groter. De winst niet.

„Toen ik alleen werkte, had ik elke patiënt in mijn hoofd: wie waarmee begonnen was, wie niet was teruggekomen, voor wie ik een kroon had besteld. Toen het zevenhonderd patiënten werden, wist ik niets meer van ze, behalve dat ze een afspraak hadden.”

Waarom „het aantal patiënten” niets zegt over het geld

Een patiënt in de tandheelkunde is geen eenmalige aankoop. Het is een behandelplan van een paar maanden, waarin elk bezoek zijn eigen prijs, zijn eigen kostprijs en zijn eigen resultaat heeft.

En die resultaten lopen enorm uiteen. Het eerste bezoek is meestal verlieslatend: het onderzoek, de foto en het opstellen van het plan kosten de praktijk meer dan wat ervoor wordt betaald. Het laatste bezoek is het meest winstgevende, want daar zit het kroon- en brugwerk.

Zolang het plan in het dossier staat als een rij afspraken en in de kas als een rij betalingen, zie je het belangrijkste niet: hoeveel patiënten het deel halen waar het allemaal om begonnen was.

Het leven voordat het behandelplan een regel werd

De situatie waarin Irina bijna drie jaar leefde, herkent elke praktijk die uit één stoel is gegroeid.

• De omzet werd geteld per dagkas. Je zag hoeveel er binnenkwam, maar niet bij welk plan dat geld hoorde.
• Het stoeluur bestond niet als grootheid. Huur, salarissen en leasing zaten in de „algemene praktijkkosten” en waren aan geen enkel bezoek gekoppeld.
• Onafgemaakte plannen waren niet te onderscheiden van afgemaakte. De patiënt die zijn wortelkanaalbehandeling had gehad en vervolgens verdween, stond in de statistiek net zo goed als „behandeld”.
• Het lab werd van de algemene rekening betaald. Hoeveel kronen er gemaakt en nooit geplaatst waren, hield niemand bij.
• No-shows werden in de agenda aangetekend, maar niet in geld. Een lege stoel had geen prijs.
• Seizoensinvloed werd ervaren als het weer. In de zomer gaat het slechter — en dat was de hele verklaring die er was.

Geen van deze problemen was medisch. Alle zes waren boekhoudkundig — en precies daarom zag noch de tandarts noch de receptie ze.

De belangrijkste eenheid: het stoeluur

Het eerste wat Irina deed, was uitrekenen wat één uur werk van een stoel kost.

Waaruit een stoeluur bestaat

In de praktijk loopt het per maand op tot 970 000 ₴ aan kosten, en bijna alles daarvan bestaat om die stoel te laten draaien.

• Huur van 180 m² — 110 000 ₴.
• Salarissen van de tandartsen, vast plus percentage — 420 000 ₴.
• Drie assistentes — 96 000 ₴.
• Twee receptionisten — 64 000 ₴.
• Algemeen verbruiksmateriaal — 48 000 ₴.
• Nutsvoorzieningen, sterilisatie, afvalverwerking — 72 000 ₴.
• Leasing van apparatuur — 86 000 ₴.
• Marketing — 74 000 ₴.

De agenda biedt 528 stoeluren per maand: drie stoelen maal acht uur maal tweeëntwintig dagen. Werkelijk bezet: 388, dus 73,5%. De rest zijn gaten tussen afspraken, no-shows en afzeggingen.

Deel 970 000 ₴ door 388 uur en je ziet dat één stoeluur de praktijk 2 500 ₴ kost. Dat is het getal dat in geen enkele prijsberekening van een behandeling stond.

Het behandelplan: 45 000 ₴ en zes bezoeken

Neem een typisch uitgebreid plan: cariësbehandeling, wortelkanalen en twee kronen. De patiënt betaalt 45 000 ₴ in delen, naarmate de fasen vorderen.

Wat de receptie ziet

In het dossier zijn dat zes afspraken en zes betalingen. Materiaal voor het plan: 12 300 ₴ inclusief lab. Omzet van 45 000 ₴ min 12 300 ₴ materiaal geeft een „marge” van 32 700 ₴, dus 73%. Een getal waarvan je een vierde stoel wilt openen.

Waar de winst werkelijk zit

En nu hetzelfde plan met het stoeluur erin. Het plan kost 7 stoeluren, dat is 17 500 ₴ aan tijdkosten. De volledige kostprijs van het plan is 29 800 ₴, het resultaat 15 200 ₴, dus 33,8% en niet 73%.

Maar het interessantste is hoe dat resultaat over de bezoeken is verdeeld.

Bezoek	Wat er gebeurt	Prijs	Stoeluren	Resultaat
1	Onderzoek, foto, opstellen van het plan	1 200 ₴	0,5	−350 ₴
2	Cariësbehandeling	6 800 ₴	1,5	+1 650 ₴
3	Wortelkanaalbehandeling	9 500 ₴	2,0	+2 400 ₴
4	Afdrukken, tijdelijke kroon	4 500 ₴	1,0	+1 100 ₴
5	Passen van het raamwerk	2 000 ₴	0,5	+750 ₴
6	Plaatsen van twee kronen	21 000 ₴	1,5	+9 650 ₴
Totaal		45 000 ₴	7,0	15 200 ₴

Het eerste bezoek draait verlies: 1 200 ₴ prijs tegenover 1 250 ₴ stoeltijd en 300 ₴ materiaal. De praktijk legt 350 ₴ bij om een patiënt überhaupt aan een behandeling te laten beginnen.

Drieënzestig procent van de winst zit in het laatste bezoek

Kijk nog eens naar de onderste regel van de tabel. Het plaatsen van de kronen levert 9 650 ₴ van de 15 200 ₴ resultaat van het plan. Dat is 63%.

De reden is eenvoudig: het kroonwerk is het duurste deel en kost net zoveel stoeltijd als een cariësbehandeling. Alle vijf voorgaande bezoeken samen leveren 5 550 ₴, minder dan dat ene laatste.

Dat betekent dat de economie van een plan niet op de behandeling rust, maar op de afronding ervan. En daar begint het vervelendste deel.

„Ik dacht altijd dat we aan het behandelen verdienden en dat de kronen een leuke bonus aan het eind waren. Het blijkt omgekeerd: behandelen speelt bijna op nul quitte, en wij leven van de kronen.”

Hoeveel patiënten halen het einde

Toen Irina honderd gestarte plannen verdeelde naar het bezoek waarbij ze waren gestopt, werd het beeld glashelder.

Groep patiënten	Hoeveel van de 100	Resultaat per patiënt	Totaal
Plan volledig afgerond	58	15 200 ₴	881 600 ₴
Gestopt na de wortelkanalen	26	3 700 ₴	96 200 ₴
Gestopt na het passen	16	5 550 ₴	88 800 ₴
Totaal	100	10 666 ₴	1 066 600 ₴

Hadden alle honderd hun plan afgemaakt, dan had de praktijk 1 520 000 ₴ gehaald. In werkelijkheid: 1 066 600 ₴. Het verschil is 453 400 ₴, dus 30% dat nooit binnenkomt.

Het gemiddelde resultaat van een plan is dus geen 15 200 ₴, maar 10 666 ₴. En juist dat getal, en niet dat uit de prijslijst, moet je als basis nemen als je uitrekent of marketing zich terugverdient.

Waarom ze stoppen na de wortelkanalen

Zesentwintig van de honderd patiënten stoppen de behandeling precies na het derde bezoek. Van hun kant is de logica onberispelijk: de pijn is weg, de tand zeurt niet meer, het geld is op. Kroonwerk lijkt optioneel — „zo gaat het ook wel even”.

Voor de praktijk betekent dat dat er 104 stoeluren in plannen en behandelen zijn gegaan, en dat het winstgevende deel nooit kwam. Samen met wie na het passen van het raamwerk stopte, zijn dat 192 stoeluren die gemiddeld 4 405 ₴ opleverden in plaats van 15 200 ₴.

Dode kronen: het lab is betaald, de patiënt is verdwenen

Een aparte post die in geen enkel rapport staat. De kroon wordt besteld na het vierde bezoek, als de afdrukken genomen zijn. Het lab factureert bij oplevering — de praktijk betaalt dus 7 600 ₴ voor twee kronen voordat de patiënt zijn 21 000 ₴ heeft betaald.

Verdwijnt de patiënt tussen het passen en het plaatsen, dan is de kroon al gemaakt en al betaald. Hem bij iemand anders plaatsen kan niet: hij is gemaakt voor één specifieke tand van één specifiek mens.

Bij Irina bleken dat zeven gevallen per maand te zijn. Dat is 53 200 ₴ werk dat in een lade ligt en nooit iemand zal passen.

„Ik heb in mijn kluis een doosje met kronen. Ik noem het mijn museum. Elk stuk is zeven- of achtduizend die ik aan het lab heb betaald voor een patiënt die niet kwam opdagen.”

De lege stoel: no-shows

De duurste van de onzichtbare posten is die welke iedereen ziet en niemand rekent.

Wat één no-show kost

De patiënt komt niet en laat niets weten. De stoel staat stil, de tandarts en de assistente zijn er, de huur loopt door. Een uur lege stoel kost de praktijk diezelfde 2 500 ₴, alleen zonder een cent omzet.

Bij Irina zijn er 62 no-shows per maand, en de gemiddelde duur van een gemiste afspraak is 1,2 uur. Dat zijn 74,4 stoeluren en 186 000 ₴ die elke maand niet verdiend worden.

Vergelijk: het hele marketingbudget van de praktijk is 74 000 ₴. No-shows kosten tweeënhalf keer meer dan het binnenhalen van nieuwe patiënten.

„Ik telde de no-shows met streepjes in de agenda en zag dat oprecht als discipline. Toen ik die streepjes in hryvnia omzette, bleek de lege stoel me meer te kosten dan al mijn marketing.”

Nieuwe patiënten: wat ze kosten en wat ze opleveren

Marketing levert 48 nieuwe patiënten per maand. Eén patiënt binnenhalen kost dus 1 542 ₴.

Maar van die achtenveertig komen er maar 19 tot een uitgebreid plan. De overige 29 blijven bij één bezoek: de pijn wegnemen, een gebitsreiniging, één vulling.

De kosten van binnenhalen tegenover de kosten van vasthouden

Negentien patiënten met een plan leveren 19 × 10 666 ₴ = 202 654 ₴. Negenentwintig losse bezoeken leveren min 14 500 ₴. We halen 74 000 ₴ marketing eraf — en nieuwe patiënten brengen de praktijk 114 154 ₴ per maand.

Het model werkt. Maar het hangt op één getal: hoeveel losse bezoeken omzetten in een plan. Zakt de conversie van 19 naar 12, dan loopt de hele economie van de acquisitie op nul uit.

Het losse bezoek dat verlies draait

Het is de moeite waard om datzelfde losse bezoek apart te bekijken. De patiënt kwam met acute pijn, is geholpen en betaalde 2 400 ₴.

Het bezoek kost een uur stoel — 2 500 ₴ — plus 400 ₴ materiaal. Resultaat: min 500 ₴.

Dat is geen fout in de prijsstelling. Spoedhulp hoort goedkoop te zijn: die is er om iemand binnen de deur te krijgen. Maar het is belangrijk om te weten dat elk zo'n bezoek je vijfhonderd hryvnia kost — want dan wordt zichtbaar dat de taak van de receptie niet is „iemand met pijn helpen”, maar „hem in een plan krijgen”.

Hoeveel de praktijk werkelijk heeft verdiend

Laten we de maand optellen. De praktijk start 34 nieuwe plannen, en het feitelijke resultaat van elk is 10 666 ₴.

Post	Bedrag per maand
Resultaat op behandelplannen	+362 644 ₴
Niet ontvangen door onafgemaakte plannen	−154 156 ₴
Kronen die gemaakt maar niet geplaatst zijn	−53 200 ₴
Lege stoel door no-shows	−186 000 ₴
Totaal verborgen posten	−393 356 ₴

Kijk naar de laatste twee regels. De verborgen posten — 393 356 ₴ — zijn groter dan het hele resultaat van de praktijk op behandelplannen, dat 362 644 ₴ bedraagt.

Geen van deze drie bedragen stond in het rapport, in de prijslijst of in de bonus van de receptie.

Seizoen: de zomerdip en de decemberpiek

Tandheelkunde is seizoensgebonden, en het seizoen is hier scherp. In de zomer gaan mensen op vakantie en stellen ze geplande behandelingen uit: de bezetting van de stoelen zakt van 73,5% naar 52%. In december is het omgekeerd — iedereen wil „het nog voor de feestdagen redden” en de bezetting loopt op tot 88%.

Het probleem is dat de kosten van de praktijk het hele jaar gelijk zijn. De 970 000 ₴ wordt in de zomer over 275 stoeluren verdeeld — en dan kost een uur geen 2 500 ₴ meer, maar 3 527 ₴. In december vallen diezelfde kosten op 465 uur, en kost een uur 2 086 ₴.

Waarom acties in de zomer niet helpen

De verleiding is duidelijk: korting geven om de stoelen te vullen. Maar in de zomer kost een stoeluur veertig procent meer dan het jaargemiddelde, en korting knabbelt aan een marge die al dun is.

Een actie die in december winst zou geven, draait in juli verlies — bij dezelfde prijs en hetzelfde werk. Wil je toch een zomeraanbieding doen, doe die dan op wat de stoel niet lang bezet houdt: mondhygiëne, controles, het opstellen van plannen voor het najaar.

„Twee zomers achter elkaar gaf ik in juli korting op kroon- en brugwerk. Daarna rekende ik het stoeluur per maand uit en begreep ik dat ik die stoelen beter helemaal niet had gevuld.”

Wat er veranderde toen het behandelplan een regel werd

Irina deed drie dingen. Elk plan kreeg zijn eigen regel met status, fase, stoeluren en het bedrag dat tot de afronding nog openstond. Bij het lab bestelde kronen kwamen op een aparte lijst met datum. En no-shows werden geteld in hryvnia, niet in streepjes in de agenda.

In twee kwartalen werd het volgende zichtbaar:

• Er kwam een telefoontje in de fase „na de wortelkanalen”. De receptie belt wie behandeld is maar geen afspraak voor het kroonwerk heeft gemaakt. De afronding van plannen steeg van 58% naar 71% — ongeveer dertien patiënten van de honderd, die elk 11 500 ₴ resultaat toevoegen.
• De kroon wordt pas na een vooruitbetaling op de fase besteld. Niet het hele bedrag, maar 60% van de kosten van het kroonwerk. Het aantal dode kronen daalde van zeven per maand naar één.
• No-shows kregen een prijs. Een herinnering een dag vooraf en twee uur vooraf, en wie twee keer niet komt opdagen — alleen nog een afspraak met vooruitbetaling. De no-shows daalden van 62 naar 37 per maand, en dat bracht zo'n 75 000 ₴ per maand terug in omloop.

Geen van deze beslissingen vroeg een vierde stoel of een extra tandarts. Ze vroegen om het plan als een regel te zien — en te zien in welke fase het afbreekt.

De conclusie voor ondernemers. Verkoop je geen losse dienst maar een lang proces, dan is de winst daarin bijna nooit gelijkmatig verdeeld. Meestal zit ze aan het eind geconcentreerd — precies waar de uitval het grootst is. Daarom is het sleutelgetal van zo'n bedrijf niet de gemiddelde besteding en niet de marge, maar het percentage dat tot het einde wordt gebracht. Eén procent afronding is duurder dan één procent korting.

Tot slot een paar adviezen

• Reken je stoeluur uit. Deel alle kosten van de praktijk door de werkelijk bezette uren, niet door de uren uit de agenda. Zonder dat getal is elke „marge op materiaal” misleidend.
• Haal het behandelplan uiteen per bezoek, met het resultaat van elk bezoek. Je ziet dan dat het eerste bezoek verlies draait en dat twee derde van de winst in het laatste zit.
• Tel de afronding van plannen, niet het aantal patiënten. Het gemiddelde resultaat van een plan met uitval meegerekend is het getal waarop je je begroting moet baseren.
• Houd een aparte lijst bij van bestelde kronen, met datums. Elke niet-geplaatste kroon is geld dat al naar het lab is gegaan.
• Bestel bij het lab pas na de vooruitbetaling op de kroonfase. Dat is geen kwestie van vertrouwen, maar van wie het risico financiert.
• Zet no-shows om van de agenda naar hryvnia. Zolang een lege stoel geen prijs heeft, vecht niemand om hem te vullen.
• Reken het stoeluur per maand uit, niet per jaar. In de zomer is het veertig procent duurder — en zomerkortingen kosten meer dan ze lijken.

Het geld verdwijnt niet — je ziet het alleen niet

Tandheelkunde lijkt een bedrijf waarin alles wordt beslist door de kwaliteit van de tandarts en de stroom patiënten. In werkelijkheid is die kwaliteit het toegangsbewijs, en wordt het geld beslist door twee andere dingen: wat een uur van jouw stoel kost en welk percentage plannen het laatste bezoek haalt.

Geen van deze kosten verdwijnt van zichzelf. Maar zodra het behandelplan een regel wordt met zijn eigen fase en zijn eigen kostprijs, wordt zichtbaar waar het afbreekt, hoeveel stoeluren in het niets verdwijnen — en wat je daar al volgende week aan kunt doen.

Hoe u dit in uw eigen praktijk ziet

Alles wat hierboven beschreven is, rust op één lijst: elk behandelplan is een regel met de fase, de stoeluren, het bestelde labwerk en het bedrag dat tot afronding resteert. De meeste eigenaren houden dit in hun hoofd en in de dossiers bij, en kunnen aan het eind van de maand niet achterhalen waar het geld is gebleven. Worden deze gegevens automatisch verzameld, dan worden zowel de afronding van plannen als de kosten van een lege stoel zichtbaar — precies daarvoor gebruiken eigenaren van kleine en middelgrote bedrijven Finmap: om het financiële beeld te zien in plaats van het uit stukjes samen te stellen.

Lees ook

• Fitnessclub: waarom het geld op de rekening een schuld is en geen winst
• Landmeetkunde: het resultaat van een dossier en 135 dagen wachten

Basis van het onderwerp: Managementboekhouding uitgelegd: wat het is en waarom eigenaren het nodig hebben