Profitabilität am Bau: Rechne pro Kolonnentag, nicht pro Auftrag

Fragen Sie einen Bauunternehmer, welcher Auftrag im letzten Jahr der beste war, hören Sie meistens: der größte. Fragen Sie, welcher am profitabelsten war, kommt oft dieselbe Antwort — weil Profitabilität als die Marge verstanden wird, die unten im Angebot steht.

Diese Zahl beantwortet aber nur die halbe Frage. Ein Auftrag, der 400.000 übrig lässt, klingt besser als einer mit 180.000 — bis man sieht, dass der erste zwei Kolonnen fünf Monate lang gebunden hat und der zweite nach drei Wochen erledigt war.

Ihre echte Kapazität sind Kolonnentage

Ein Bauunternehmen verkauft keine Quadratmeter und keine Verträge. Es verkauft die Zeit einer begrenzten Anzahl von Kolonnen. Und diese Zahl ist kurzfristig fix: Sie haben vier Teams, sie arbeiten ungefähr 22 Tage im Monat — das sind 88 Kolonnentage, die Sie verteilen können. Nicht mehr, egal wie voll die Pipeline aussieht.

Wenn Sie Kapazität so betrachten, lautet die richtige Frage bei jedem Auftrag nicht mehr: „Wie hoch ist die Marge?“, sondern: „Was bleibt pro Kolonnentag übrig — und hätte diese Kolonne woanders mehr verdient?“

Gleiche Marge, anderes Geschäft

Zwei Aufträge. Eine komplette Wohnungssanierung: Vertragssumme 1.850.000, Material und Subunternehmer 1.190.000, bleiben 660.000. Der Auftrag bindet zwei Kolonnen vier Monate lang — etwa 176 Kolonnentage. Das sind 3.750 pro Kolonnentag.

Eine Badsanierung: Vertragssumme 240.000, Material und Subunternehmer 156.000, bleiben 84.000. Eine Kolonne, 16 Tage. Das sind 5.250 pro Kolonnentag.

Der große Auftrag lässt fast achtmal so viel Geld übrig — und nutzt das Unternehmen schlechter aus. Füllen Sie dieselben vier Monate mit Badsanierungen, erwirtschaften dieselben Kolonnen deutlich mehr. Genau diese Rechnung taucht in einem Angebot aber nie auf.

Zählen Sie die Tage, die das Angebot vergisst

Der Vergleich funktioniert nur, wenn die Anzahl der Tage ehrlich gerechnet ist — und Angebote sind aus Gewohnheit optimistisch. Rechnen Sie auch die Tage ein, die sich nicht wie Arbeit anfühlen: Warten auf Material, Warten auf die Fliesenauswahl des Kunden, Nacharbeiten, weil der Kunde es sich anders überlegt hat, eine stehende Kolonne, weil der Elektriker noch nicht fertig ist.

Diese Tage werden bezahlt — die Kolonne steht auf der Lohnliste, ob sich auf der Baustelle etwas bewegt oder nicht — und sie gehören zu diesem Auftrag. Eine Sanierung, die „vier Monate gedauert hat“, hat in der Regel vier Monate Kolonnenkapazität verbraucht, nicht die zweieinhalb Monate tatsächlicher Arbeit aus der Planung.

Gemeinkosten fallen pro Tag an, nicht pro Vertrag

Büro, Kalkulation, Transport, Werkzeuge, Buchhaltung — all das zahlen Sie monatlich. Verteilen Sie diese Kosten nach Umsatz auf die Verträge, wirken große Aufträge teuer und kleine günstig. Verteilen Sie sie auf Kolonnentage, sind Sie näher an der Wahrheit: Jeder Tag, an dem eine Kolonne arbeitet, kostet das Unternehmen seinen Anteil am Büro — egal ob der Auftrag groß oder klein ist.

Teilen Sie die monatlichen Gemeinkosten durch die monatlichen Kolonnentage, dann haben Sie die Zahl. Kostet das Büro 220.000 im Monat und Sie haben 88 Kolonnentage, sind das 2.500 pro Kolonnentag, die jeder Auftrag erst einmal decken muss, bevor er etwas verdient. Im Beispiel oben schafft die Badsanierung das locker, während die große Sanierung näher an der Grenze liegt, als ihre Marge vermuten ließ — derselbe Effekt wie bei den Gemeinkosten, die leise 22 % der Marge aufgefressen haben.

Was sich im Verkauf ändert

Wenn Sie Aufträge pro Kolonnentag vergleichen, werden drei Entscheidungen einfacher. Welche Anfragen Sie verfolgen — ein stetiger Strom kurzer, margenstarker Aufträge kann einen prestigeträchtigen Großauftrag schlagen. Welche Aufträge Sie höher bepreisen — ein langer Auftrag, der eine Kolonne monatelang blockiert, sollte pro Tag mehr kosten, nicht weniger. Und wann Sie Nein sagen — ein Vertrag, der pro Kolonnentag weniger übrig lässt als Ihre Gemeinkosten, bezahlt Sie dafür, beschäftigt zu sein.

Auch die Diskussion über Verzögerungen verändert sich. Zwei Wochen Wartezeit auf eine Entscheidung des Kunden sind kein kleiner Terminplan-Ärger, sondern zwei Wochen Kolonnenkapazität mit 2.500 Gemeinkosten pro Tag. Es ist völlig angemessen, das einzupreisen oder in Rechnung zu stellen.

Womit Sie anfangen

Nehmen Sie die letzten fünf abgeschlossenen Aufträge. Schreiben Sie für jeden auf, was nach Material und Subunternehmern übrig blieb und wie viele Kolonnentage er wirklich verbraucht hat — inklusive Leerlauf. Teilen Sie die beiden Zahlen. Dann berechnen Sie Ihre Gemeinkosten pro Kolonnentag und sehen, welche der fünf Aufträge das Büro tatsächlich bezahlt haben.

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