Redditività in edilizia: calcolala per giornata di squadra, non per contratto

Chiedi a un imprenditore edile qual è stato il lavoro migliore dell’anno scorso e quasi sempre ti citerà quello più grande. Chiedigli quale è stato il più redditizio e la risposta sarà la stessa: perché la redditività viene letta come il margine scritto in fondo al preventivo.

Ma quel numero racconta solo metà della storia. Un contratto che lascia 400.000 sembra migliore di uno che ne lascia 180.000, finché non ti accorgi che il primo ha tenuto impegnate due squadre per cinque mesi, mentre il secondo è durato tre settimane.

La tua vera capacità si misura in giornate-squadra

Un’impresa edile non vende metri quadri né contratti. Vende il tempo di un numero limitato di squadre, e quel numero nel breve periodo è fisso: hai quattro squadre, lavorano più o meno ventidue giorni al mese, quindi hai 88 giornate-squadra da allocare. Non una di più, qualunque cosa dica il portafoglio lavori.

Quando misuri la capacità in questo modo, la domanda giusta su qualsiasi commessa non è più «qual è il margine?», ma «quanto lascia per giornata-squadra, e quella squadra avrebbe potuto rendere di più altrove?»

Stesso margine, attività molto diverse

Due lavori. Ristrutturazione completa di un appartamento: contratto da 1.850.000, materiali e subappaltatori per 1.190.000, restano 660.000. Impegna due squadre per quattro mesi: circa 176 giornate-squadra. Sono 3.750 per giornata-squadra.

Rifacimento di un bagno: contratto da 240.000, materiali e subappaltatori per 156.000, restano 84.000. Una squadra, sedici giorni. Sono 5.250 per giornata-squadra.

Il lavoro grande lascia quasi otto volte più soldi, ma usa peggio l’azienda. Riempi gli stessi quattro mesi con rifacimenti di bagni e le stesse squadre producono sensibilmente di più: ed è esattamente il calcolo che in un preventivo non compare mai.

Conta i giorni che il preventivo dimentica

Il confronto funziona solo se il conteggio dei giorni è onesto, e i preventivi per abitudine sono ottimistici. Includi i giorni che non sembrano lavoro: attese dei materiali, attese perché il cliente scelga le piastrelle, rifacimenti dopo un ripensamento del cliente, squadra ferma perché l’elettricista non ha ancora finito.

Quei giorni li paghi comunque: la squadra è a libro paga, che il cantiere avanzi oppure no, e appartengono a quella commessa. Una ristrutturazione che «è durata quattro mesi» di solito ha consumato quattro mesi di capacità della squadra, non i due mesi e mezzo di lavoro effettivo previsti dal piano.

I costi fissi pesano sui giorni, non sui contratti

L’ufficio, il tecnico che fa i preventivi, i trasporti, gli attrezzi, il commercialista: sono costi che paghi ogni mese. Spalmarli sui contratti in base al fatturato fa sembrare cari i lavori grandi ed economici quelli piccoli. Spalmarli sulle giornate-squadra è molto più vicino alla realtà: ogni giorno in cui una squadra lavora porta con sé la sua quota di ufficio, che la commessa sia grande o piccola.

Dividi i costi fissi mensili per le giornate-squadra mensili e ottieni il numero. Se l’ufficio costa 220.000 al mese e hai 88 giornate-squadra, sono 2.500 per giornata-squadra che ogni commessa deve coprire prima di iniziare a guadagnare. Nell’esempio sopra, il rifacimento del bagno li copre comodamente, mentre la grande ristrutturazione è molto più vicina al limite di quanto facesse pensare il suo margine: lo stesso effetto descritto in quei costi fissi che hanno mangiato in silenzio il 22% del margine.

Cosa cambia nel modo di vendere

Quando confronti le commesse per giornata-squadra, tre decisioni diventano più semplici. Quali richieste seguire: un flusso costante di lavori brevi e ad alta densità può battere un unico contratto prestigioso. Quali lavori prezzare più in alto: una commessa lunga che blocca una squadra per mesi dovrebbe costare di più al giorno, non di meno. E quando dire no: un contratto che lascia per giornata-squadra meno dei tuoi costi fissi è un lavoro che ti paga solo per restare occupato.

Cambia anche la conversazione sui ritardi. Due settimane di attesa per una decisione del cliente non sono un semplice fastidio di calendario: sono due settimane di capacità della squadra con 2.500 di costi fissi al giorno, ed è ragionevole prezzarle o fatturarle.

Da dove iniziare

Prendi le ultime cinque commesse concluse. Per ciascuna scrivi quanto è rimasto dopo materiali e subappaltatori, e quante giornate-squadra ha consumato davvero, incluse quelle ferme. Dividi. Poi calcola i tuoi costi fissi per giornata-squadra e guarda quali delle cinque hanno davvero pagato l’ufficio.

In Finmap vedi entrate e costi per progetto insieme al calendario, così una commessa che sta consumando capacità in silenzio diventa visibile prima che finisca: vedi anche il margine per progetto. Provalo gratis per 7 giorni.