Az építőipari profitot ne szerződésenként, hanem brigádnaponként mérd

Ha megkérdez egy kivitelezőt, melyik munkája volt tavaly a legjobb, általában a legnagyobbat fogja mondani. Ha azt kérdezi, melyik volt a legnyereségesebb, sokszor ugyanaz a válasz — mert a nyereségességet az árajánlat aljára írt árréssel azonosítják.

Csakhogy ez a szám csak a kérdés felére ad választ. Egy szerződés, amelyen 400 000 marad, elsőre jobbnak tűnik, mint egy olyan, amelyen 180 000 marad — egészen addig, amíg észre nem veszi, hogy az első két brigádot kötött le öt hónapra, a második pedig három hét alatt elkészült.

A valódi kapacitása: brigádnapokban mérve

Egy építőipari cég valójában nem négyzetmétert vagy szerződéseket ad el. Hanem korlátozott számú brigád idejét. Ez a szám rövid távon adott: van négy csapata, nagyjából havi huszonkét napot dolgoznak, vagyis 88 brigádnapot tud beosztani — nem többet, bármilyen jól is néz ki a projektlista.

Ha így számol a kapacitással, egy munkánál már nem az a fő kérdés, hogy „mekkora rajta az árrés?”, hanem az, hogy „mennyi marad rajta brigádnaponként, és kereshetett volna-e az a brigád többet máshol?”

Ugyanaz az árrés, teljesen más üzlet

Két munka. Egy teljes lakásfelújítás: szerződéses összeg 1 850 000, anyagok és alvállalkozók 1 190 000, marad 660 000. Két brigádot köt le négy hónapra — nagyjából 176 brigádnapra. Ez brigádnaponként 3 750.

Egy fürdőszoba-felújítás: szerződéses összeg 240 000, anyagok és alvállalkozók 156 000, marad 84 000. Egy brigád, tizenhat nap. Ez brigádnaponként 5 250.

A nagy munka majdnem nyolcszor annyi pénzt hagy a cégnél, mégis rosszabbul használja ki a vállalkozást. Ha ugyanazt a négy hónapot fürdőszoba-felújításokkal tölti ki, ugyanazok a brigádok érezhetően többet termelnek — és pontosan ez az a számítás, amely soha nem látszik az árajánlatban.

Számolja bele azokat a napokat is, amelyeket az árajánlat elfelejt

Az összehasonlítás csak akkor működik, ha a napok száma őszinte. Az árajánlatok viszont természetüknél fogva optimisták. Számolja bele azokat a napokat is, amelyek nem tűnnek munkának: várakozás az anyagokra, várakozás arra, hogy az ügyfél kiválassza a csempét, újramunka, mert az ügyfél meggondolta magát, vagy a brigád üresjárata, mert a villanyszerelő még nem végzett.

Ezek a napok is pénzbe kerülnek — a brigád bérét akkor is fizeti, ha a helyszínen épp nem halad a munka —, és ezek a napok is az adott munkához tartoznak. Egy felújítás, amely „négy hónapig tartott”, általában négy hónapnyi brigádkapacitást fogyasztott el, nem pedig a tervben szereplő két és fél hónapnyi tényleges munkát.

A rezsi napokra rakódik, nem szerződésekre

Az iroda, az árajánlatkészítő, a szállítás, a szerszámok, a könyvelő — ezeket havonta kell fizetni. Ha ezeket árbevétel alapján osztja szét a szerződések között, a nagy munkák drágának, a kicsik olcsónak tűnnek. Ha viszont brigádnapokra osztja, közelebb kerül a valósághoz: minden egyes nap, amikor egy brigád dolgozik, viszi a cégre jutó irodai költséget, függetlenül attól, hogy a munka nagy vagy kicsi.

Ossza el a havi általános költségeket a havi brigádnapok számával, és megkapja ezt a számot. Ha az iroda havi 220 000-be kerül, és 88 brigádnapja van, akkor minden brigádnapra 2 500 jut, amit minden munkának ki kell termelnie, mielőtt egyáltalán nyereséget hozna. A fenti példában a fürdőszoba-felújítás ezt kényelmesen fedezi, a nagy lakásfelújítás viszont sokkal közelebb van a határhoz, mint amit az árrése sugallt — ugyanaz a hatás, amelyről itt is írtunk: a rezsiköltségek csendben megették az árrés 22%-át.

Mi változik az értékesítésben?

Ha a munkákat brigádnaponként hasonlítja össze, három döntés egyszerűbbé válik. Mely megkereséseket érdemes követni — a rövid, nagy sűrűségű munkák folyamatos sora többet érhet, mint egy presztízsszerződés. Mely munkákat kell magasabb áron vállalni — egy hosszú projekt, amely hónapokra leköt egy brigádot, naponta többe kell hogy kerüljön, nem kevesebbe. És mikor kell nemet mondani — az a szerződés, amely brigádnaponként kevesebbet hagy, mint az Ön rezsije, valójában azért fizet, hogy elfoglalt legyen.

Ez a késésekről szóló beszélgetést is megváltoztatja. Két hét várakozás az ügyfél döntésére nem egyszerű ütemezési kellemetlenség; ez két hét brigádkapacitás, napi 2 500 rezsiköltséggel. Teljesen ésszerű ezt beárazni vagy kiszámlázni.

Hol érdemes kezdeni?

Vegye elő az utolsó öt befejezett munkát. Mindegyiknél írja fel, mennyi maradt az anyagok és alvállalkozók után, és hány brigádnapot fogyasztott el valójában, az üresjáratokkal együtt. Ossza el. Ezután számolja ki a brigádnaponkénti rezsijét, és nézze meg, az öt közül melyik fizette ki ténylegesen az irodát.

A Finmapben projektenként látja a bevételeket és költségeket a naptárral együtt, így az a munka is időben láthatóvá válik, amely csendben viszi a kapacitást — lásd még: árrés projektenként. Próbálja ki ingyen 7 napig.