Rentabilidad en la construcción: mídela por día de cuadrilla, no por contrato

Pregúntale a un constructor cuál fue la mejor obra del año pasado y normalmente te dirá la más grande. Pregúntale cuál fue la más rentable y la respuesta será la misma, porque está leyendo la rentabilidad como el margen que aparece al final del presupuesto.

Ese número solo responde a la mitad de la pregunta. Un contrato que deja 400.000 suena mejor que uno que deja 180.000, hasta que ves que el primero tuvo ocupadas a dos cuadrillas durante cinco meses y el segundo se terminó en tres semanas.

Tu capacidad real son los días de cuadrilla

Una empresa de construcción no vende metros cuadrados ni contratos. Vende el tiempo de un número limitado de cuadrillas, y ese número es fijo a corto plazo: tienes cuatro equipos, trabajan unas veintidós jornadas al mes y eso son 88 días de cuadrilla para repartir. Ni uno más, por muy llena que se vea la cartera de proyectos.

Cuando mides la capacidad así, la pregunta correcta sobre cualquier obra deja de ser «¿cuál es el margen?» y pasa a ser «¿cuánto deja por día de cuadrilla, y podría esa cuadrilla haber ganado más en otro proyecto?»

El mismo margen, negocios distintos

Dos obras. Una reforma integral de un piso: contrato de 1.850.000, materiales y subcontratistas 1.190.000, deja 660.000. Ocupa a dos cuadrillas durante cuatro meses: unas 176 jornadas de cuadrilla. Eso son 3.750 por día de cuadrilla.

Una reforma de baño: contrato de 240.000, materiales y subcontratistas 156.000, deja 84.000. Una cuadrilla, dieciséis días. Eso son 5.250 por día de cuadrilla.

La obra grande deja casi ocho veces más dinero y, aun así, es un peor uso de la empresa. Llena esos mismos cuatro meses con reformas de baño y las mismas cuadrillas generan bastante más. Justo ese es el cálculo que nunca aparece en un presupuesto.

Cuenta los días que el presupuesto se olvida

La comparación solo sirve si el recuento de días es honesto, y los presupuestos suelen ser optimistas por costumbre. Incluye los días que no parecen trabajo: esperar materiales, esperar a que el cliente elija los azulejos, rehacer lo que el cliente decidió cambiar, tener a la cuadrilla parada porque el electricista aún no ha terminado.

Esos días se pagan: la cuadrilla está en nómina se mueva o no la obra, y pertenecen a ese proyecto. Una reforma que «duró cuatro meses» normalmente consumió cuatro meses de capacidad de cuadrilla, no los dos meses y medio de trabajo real que había en el plan.

Los gastos generales caen sobre los días, no sobre los contratos

La oficina, el técnico que prepara presupuestos, el transporte, las herramientas, el contable: todo eso se paga cada mes. Repartirlo entre contratos según los ingresos hace que las obras grandes parezcan caras y las pequeñas baratas. Repartirlo entre días de cuadrilla se acerca más a la realidad: cada día que trabaja una cuadrilla le cuesta a la empresa su parte de oficina, sea la obra grande o pequeña.

Divide los gastos generales mensuales entre los días de cuadrilla mensuales para obtener la cifra. Si la oficina cuesta 220.000 al mes y tienes 88 días de cuadrilla, son 2.500 por día de cuadrilla que cada obra debe cubrir antes de empezar a ganar algo. En el ejemplo anterior, la reforma de baño lo cubre con holgura y la reforma grande está mucho más cerca del límite de lo que sugería su margen: el mismo efecto que se explica en los gastos generales que se comieron en silencio el 22% del margen.

Qué cambia en la forma de vender

Cuando comparas las obras por día de cuadrilla, tres decisiones se vuelven más fáciles. Qué solicitudes perseguir: un flujo constante de trabajos cortos y muy rentables por día puede superar a un contrato prestigioso. Qué trabajos presupuestar más alto: una obra larga que bloquea una cuadrilla durante meses debería costar más por día, no menos. Y cuándo decir que no: un contrato que deja menos por día de cuadrilla que tus gastos generales es un trabajo que te paga por estar ocupado, no por ganar dinero.

También cambia la conversación sobre los retrasos. Esperar dos semanas a que el cliente tome una decisión no es una simple molestia de planificación; son dos semanas de capacidad de cuadrilla a 2.500 de gastos generales al día, y es razonable ponerle precio o facturarlo.

Por dónde empezar

Toma las últimas cinco obras terminadas. En cada una, apunta cuánto dejó después de materiales y subcontratistas, y cuántos días de cuadrilla consumió de verdad, incluidos los días parados. Divide. Luego calcula tus gastos generales por día de cuadrilla y mira cuáles de esas cinco obras realmente pagaron la oficina.

En Finmap ves los ingresos y costes por proyecto junto al calendario, así que una obra que está consumiendo capacidad en silencio se detecta antes de terminarla. Mira también el margen por proyecto. Pruébalo gratis durante 7 días.