Rentowność w firmie budowlanej: licz ją za dzień pracy ekipy, nie za cały kontrakt

Zapytaj właściciela firmy budowlanej, która robota w zeszłym roku była najlepsza, a zwykle wskaże tę największą. Zapytaj, która była najbardziej opłacalna — odpowiedź często będzie ta sama. Bo opłacalność ocenia się po marży wpisanej na dole kosztorysu.

Tyle że ta liczba odpowiada tylko na połowę pytania. Kontrakt, po którym zostaje 400 000, wygląda lepiej niż taki, po którym zostaje 180 000 — dopóki nie zauważysz, że pierwszy zajął dwie ekipy na pięć miesięcy, a drugi trwał trzy tygodnie.

Twoja prawdziwa przepustowość to roboczodni ekip

Firma budowlana nie sprzedaje metrów kwadratowych ani kontraktów. Sprzedaje czas ograniczonej liczby ekip, a ten zasób w krótkim terminie jest stały: masz cztery ekipy, każda pracuje mniej więcej dwadzieścia dwa dni w miesiącu, więc masz do rozdysponowania 88 roboczodni ekip — ani jednego więcej, niezależnie od tego, jak wygląda lejek sprzedaży.

Kiedy zaczniesz liczyć przepustowość w ten sposób, właściwe pytanie przy każdej robocie przestaje brzmieć: „jaka jest marża?”, a zaczyna brzmieć: „ile zostaje na roboczodzień ekipy i czy ta ekipa mogłaby w tym czasie zarobić lepiej gdzie indziej?”.

Ta sama marża, zupełnie inny biznes

Dwie roboty. Generalny remont mieszkania: kontrakt 1 850 000, materiały i podwykonawcy 1 190 000, zostaje 660 000. Zajmuje dwie ekipy przez cztery miesiące — około 176 roboczodni ekip. To 3 750 na roboczodzień.

Remont łazienki: kontrakt 240 000, materiały i podwykonawcy 156 000, zostaje 84 000. Jedna ekipa, szesnaście dni. To 5 250 na roboczodzień.

Duża robota zostawia prawie osiem razy więcej pieniędzy, a mimo to jest gorszym wykorzystaniem firmy. Wypełnij te same cztery miesiące remontami łazienek, a te same ekipy wypracują wyraźnie więcej — tylko właśnie takie wyliczenie nigdy nie pojawia się w kosztorysie.

Policz dni, o których kosztorys milczy

Takie porównanie ma sens tylko wtedy, gdy liczba dni jest uczciwa, a kosztorysy z natury bywają optymistyczne. Wlicz dni, które nie wyglądają jak praca: czekanie na materiały, czekanie, aż klient wybierze płytki, poprawki po zmianie decyzji klienta, przestój ekipy, bo elektryk jeszcze nie skończył.

Za te dni też płacisz — ekipa jest na liście płac niezależnie od tego, czy budowa idzie do przodu — więc należą do tej roboty. Remont, który „trwał cztery miesiące”, zwykle zużył cztery miesiące przepustowości ekipy, a nie dwa i pół miesiąca realnej pracy zapisanej w planie.

Koszty stałe przypadają na dni, nie na kontrakty

Biuro, kosztorysant, transport, narzędzia, księgowa — za to płacisz co miesiąc. Rozrzucanie tych kosztów na kontrakty według przychodu sprawia, że duże roboty wyglądają na drogie, a małe na tanie. Rozliczanie ich według roboczodni ekip jest bliższe prawdy: każdy dzień pracy ekipy kosztuje firmę swoją część biura, niezależnie od tego, czy zlecenie jest duże, czy małe.

Podziel miesięczne koszty stałe przez miesięczną liczbę roboczodni ekip, żeby dostać tę kwotę. Jeśli biuro kosztuje 220 000 miesięcznie, a masz 88 roboczodni, to każdy roboczodzień musi pokryć 2 500 kosztów stałych, zanim zacznie cokolwiek zarabiać. W przykładzie wyżej remont łazienki spokojnie to przebija, a duży remont jest znacznie bliżej granicy opłacalności, niż sugerowała marża — podobnie jak w przypadku kosztów stałych, które po cichu zjadły 22% marży.

Co to zmienia w sprzedaży

Kiedy porównujesz zlecenia w przeliczeniu na roboczodzień ekipy, trzy decyzje stają się prostsze. O które zapytania walczyć — stały strumień krótkich, „gęstych” robót potrafi przebić jeden prestiżowy kontrakt. Które zlecenia wyceniać wyżej — długa robota, która blokuje ekipę na miesiące, powinna kosztować więcej za dzień, a nie mniej. I kiedy powiedzieć „nie” — kontrakt, który zostawia mniej na roboczodzień niż wynoszą twoje koszty stałe, to robota, która płaci ci tylko za to, żebyś był zajęty.

Zmienia się też rozmowa o opóźnieniach. Dwutygodniowe czekanie na decyzję klienta to nie drobna niedogodność w harmonogramie; to dwa tygodnie przepustowości ekipy przy 2 500 kosztów stałych dziennie. I całkiem rozsądne jest uwzględnić to w cenie albo wystawić za to fakturę.

Od czego zacząć

Weź pięć ostatnich zakończonych robót. Przy każdej zapisz, ile zostało po materiałach i podwykonawcach oraz ile roboczodni ekip naprawdę zużyła — razem z przestojami. Podziel jedno przez drugie. Potem policz swój koszt stały na roboczodzień ekipy i zobacz, które z tych pięciu zleceń faktycznie utrzymało biuro.

W Finmap widzisz przychody i koszty według projektów obok kalendarza, więc zlecenie, które po cichu zjada przepustowość, widać jeszcze przed jego zakończeniem — zobacz też marżę według projektu. Wypróbuj za darmo przez 7 dni.