Ingrosso a credito: utile sulla carta, zero cassa

«Ricavi tre milioni e sei al mese, utile a bilancio ottantottomila. E soldi liberi non ne ho avuti nemmeno una volta in sette anni: per pagare un camion di cemento tiro ogni mese sulla linea di credito» — così ha iniziato il discorso Viktor, titolare di un commercio all'ingrosso di materiali da costruzione a Kiev.

Se vendete all'ingrosso con dilazione di pagamento, queste parole le avete già dette a voi stessi. Il magazzino spedisce, i commerciali fanno il budget, il contabile mostra l'utile — e il calendario dei pagamenti ogni settimana sbatte contro il fatto che non c'è niente con cui pagare.

La radice non sta nel commercio. Il grossista vende merce, ma finanzia tempo: la consegna oggi, i soldi li vede dopo quarantasei giorni, e al fornitore paga a quattordici. La differenza fra le scadenze non è una riga in carattere minuto nel contratto, è un credito che il titolare concede ai clienti di tasca propria.

Scomponiamo il commercio all'ingrosso in due unità: un'hryvnia di ricavo e un giorno di dilazione. E mostriamo perché 46 giorni di termine di pagamento si portano via l'86,3% dell'utile.

Il percorso del fondatore: da un camion alla dilazione per tutti

Viktor ha iniziato come intermediario: prendeva su ordinazione un camion di premiscelati secchi, lo scaricava su un piazzale in affitto, lo rivendeva in contanti nella stessa settimana.

Il primo cliente grande ha chiesto due settimane di dilazione, perché l'ordine era tre volte più grande del solito. Viktor ha accettato. In sette anni la dilazione ce l'hanno tutti, in organico ci sono quattro commerciali e un magazziniere, i ricavi sono 3 600 000 ₴ al mese. È allora che è sparita la sensazione dei soldi: i volumi sono cresciuti, l'utile a bilancio tiene, e il conto è vuoto.

«Quando portavo un camion, i miei soldi erano o in tasca o nella merce, e li vedevo con gli occhi. Adesso stanno nelle contabilità degli altri. So soltanto che da me non sono».

Perché «utile 88 000 ₴» non dice nulla sui soldi

L'utile è la differenza fra due registrazioni: spedito per 3 600 000 ₴, speso 3 512 000 ₴. La registrazione della spedizione compare il giorno della fattura. I soldi per quella fattura arrivano dopo quarantasei giorni, e possono non arrivare mai.

Perciò nel bilancio di un grossista manca la riga più importante: in quali mani stanno adesso i suoi soldi. Finché la dilazione vive nel contratto e non nella contabilità, la domanda «quanto finanzio i clienti» non ha risposta.

La vita prima che la dilazione diventasse una riga

La contabilità con cui Viktor ha convissuto questi sette anni è familiare a qualunque grossista cresciuto da intermediario.

• La dilazione la promettevano a parole. Il commerciale decideva da solo parlando col cliente, e in contabilità restava solo l'importo della fattura.
• I crediti verso clienti si vedevano come un unico importo. «Ci devono cinque milioni e mezzo» — senza scadenze e senza nomi.
• Il termine di pagamento non aveva un prezzo. Che il cliente pagasse tardi lo sapevano tutti. Quanto costasse ogni mese, nessuno.
• Lo scaduto non veniva separato dal debito corrente. Un debito di una settimana e un debito di quattro mesi stavano nella stessa riga dell'attivo.
• La linea di credito era considerata un dettaglio tecnico. Gli interessi finivano in «altro» e non erano legati a nessuno.
• I clienti grandi si valutavano a volume. Più si spediva, migliore era considerato il cliente.

Nessuno dei sei punti riguarda le vendite. Vendevano bene, spedivano in tempo, i clienti alla fine pagavano. Tutti e sei riguardano un unico numero che in contabilità non c'era: la scadenza.

Di cosa è fatto il mese di un grossista

Viktor ha messo per iscritto il mese come appare sulla carta. Ricavi 3 600 000 ₴ sono 120 000 ₴ di spedizioni ogni giorno. Il ricarico del 18% sui ricavi dà 648 000 ₴ di margine lordo, il costo della merce venduta è 2 952 000 ₴, cioè 98 400 ₴ al giorno. Poi viene tutto quello che l'azienda spende oltre all'acquisto della merce.

Voce di spesa	Al mese	% dei ricavi
Magazzino	85 000 ₴	2,36%
Stipendi	230 000 ₴	6,39%
Trasporti	140 000 ₴	3,89%
Viktor	60 000 ₴	1,67%
Altro	45 000 ₴	1,25%
Totale	560 000 ₴	15,56%

Di che cosa parlano questi 560 000 ₴

Le spese oltre alla merce si portano via il 15,56% dei ricavi. Il margine lordo di 648 000 ₴ meno 560 000 ₴ dà un utile di 88 000 ₴ e una redditività del 2,44% sui ricavi. Per l'ingrosso è una cifra di lavoro: qui si vive di rotazione, non di ricarico.

Ma una redditività del 2,44% significa anche un'altra cosa. Un punto percentuale di prezzo regalato al cliente sono 36 000 ₴ su ricavi di 3 600 000 ₴, cioè il 40,9% dell'utile. Ecco in quale corridoio si prendono le decisioni sugli sconti.

L'unità principale: il giorno di dilazione

Qui il titolare non vende solo merce, vende anche tempo: la merce è già dal cliente, i soldi pure. Perciò non va misurato il margine sulla fattura, ma i giorni che i soldi passano in mani altrui.

Quanti soldi stanno appesi nei clienti

Il termine medio di pagamento di Viktor è 46 giorni. Moltiplicate la spedizione giornaliera per quel numero: 120 000 × 46 = 5 520 000 ₴. Tanti dei suoi soldi stanno in permanenza nelle casse degli altri.

Qui l'importante è non precipitarsi a cercare l'errore. I crediti di 5 520 000 ₴ sono più grandi dei ricavi mensili di 3 600 000 ₴ — e così deve essere: 46 giorni sono più lunghi di un mese di calendario, perciò nei clienti sta appeso più di un mese di spedizioni.

E adesso convertite questi 5 520 000 ₴ non in hryvnia, ma in utile. Con 88 000 ₴ al mese nei crediti sono congelati 62,7 mesi di utile. Non percentuali e non hryvnia — mesi: quasi sessantatré, più di cinque anni di lavoro di Viktor.

Quanto costa un giorno di dilazione

Un giorno di termine di pagamento sono 120 000 ₴ di crediti. Al 22% annuo, che è il tasso della linea di credito di Viktor, costa 2 200 ₴ al mese — il 2,5% dell'utile per ogni giorno in più che il cliente si prende per pagare.

Il commerciale che ha respinto uno sconto concedendo in cambio una settimana di dilazione ha appena regalato 15 400 ₴ al mese — e continuerà a regalarli finché quella scadenza resta in vigore. In fattura non si vede, perciò la dilazione sembra gratis.

Il ciclo del denaro: 46 giorni contro 14

La seconda metà del meccanismo sono i fornitori. A Viktor danno 14 giorni. Su un costo giornaliero di 98 400 ₴ sono 1 377 600 ₴ di soldi altrui che lavorano da lui tutto il tempo.

Indicatore	Giorni	Importo
Crediti: i soldi di Viktor dai clienti	46	5 520 000 ₴
Debiti: i soldi dei fornitori da Viktor	14	1 377 600 ₴
Divario di cassa che Viktor finanzia	—	4 142 400 ₴
Interessi su questo divario al 22% annuo	—	75 944 ₴ al mese
Crediti in mesi di utile	—	62,7 mesi

Il trattino nella riga del divario non è casuale: il divario non è uguale alla differenza fra le scadenze. I debiti si calcolano sul costo del venduto, 98 400 ₴ al giorno, mentre i crediti sui ricavi, 120 000 ₴ al giorno. Il ricarico del 18% Viktor lo finanzia da sé.

«Per sette anni ho creduto che la dilazione fosse una condizione del contratto. Si è rivelata un credito da quattro milioni, concesso senza interessi, senza garanzie e senza data di rimborso. E io mi stupivo che in banca condizioni così non le diano».

Gli interessi che si portano via l'86,3% dell'utile

Il divario di 4 142 400 ₴ va coperto ogni giorno con qualcosa. Per Viktor è la linea di credito al 22% annuo: 911 328 ₴ all'anno, cioè 75 944 ₴ al mese.

Mettetelo accanto all'utile di 88 000 ₴. Il finanziamento della dilazione si mangia l'86,3% di tutto quello che l'azienda guadagna: di ogni hryvnia di utile Viktor ne dà alla banca ottantasei centesimi per il diritto di concedere ai clienti 46 giorni per pagare.

Perché questo credito non sembra un credito

Perché non è raccolto in nessun posto. Gli interessi della linea stanno nell'estratto conto bancario, i crediti nel prospetto dei saldi, le scadenze nei contratti. Tre documenti, e nessuno è collegato a nessun altro.

Se a bilancio ci fosse la riga «finanziamento della dilazione ai clienti — 75 944 ₴», il termine di pagamento lo deciderebbe il titolare, non il commerciale al telefono. Finché la riga non c'è, la dilazione sembra gratis: non è una spesa, è solo una data in fattura.

Altri cinque giorni e l'utile non c'è più

Gli interessi pareggeranno l'utile quando il divario arriverà a 4 800 000 ₴: al 22% annuo sono 1 056 000 ₴ all'anno, cioè gli stessi 88 000 ₴ al mese. Un divario così lo danno crediti di 6 177 600 ₴, e cioè un termine di pagamento di 51,5 giorni.

Dai 46 giorni attuali al limite ci sono cinque giorni e mezzo. Un cliente grande che chiede «ancora un po' di tempo», un'onda di pagamenti rallentati su tutto il mercato — e l'intero guadagno va in interessi.

«Non mi ha colpito di essere più povero di quanto pensassi. Mi ha colpito di avere sotto i piedi cinque giorni. Ho costruito per sette anni un'azienda il cui margine di sicurezza è una settimana della disciplina degli altri».

Cosa dà ridurre la dilazione a 32 giorni

Il termine obiettivo Viktor non l'ha preso dall'aria: 32 giorni sono più o meno il tempo in cui già pagano tutti i clienti, tranne i cinque più grandi.

Indicatore	Termine attuale, 46 giorni	Termine obiettivo, 32 giorni
Crediti verso clienti	5 520 000 ₴	3 840 000 ₴
Divario di cassa	4 142 400 ₴	2 462 400 ₴
Interessi al mese	75 944 ₴	45 144 ₴
Risparmio al mese	—	30 800 ₴
Risparmio in quote di utile	—	35%

Perché questi 30 800 ₴ valgono più di una vendita nuova

Un risparmio di 30 800 ₴ al mese è il 35% dell'utile, in un anno 369 600 ₴. E per averlo non serve né un contratto nuovo né un cliente nuovo: gli stessi ricavi 3 600 000 ₴, lo stesso ricarico del 18%, le stesse spese 560 000 ₴. Cambia solo la data del pagamento.

Per aggiungere gli stessi 30 800 ₴ di utile con la merce, a un ricarico del 18% bisogna spedire 171 111 ₴ in più ogni mese — e con la stessa dilazione, cioè quei 171 111 ₴ chiederanno a loro volta finanziamento. Una scadenza ridotta invece non chiede niente: un giorno sono 2 200 ₴ al mese, quattordici giorni sono 30 800 ₴.

Sconto per pagamento anticipato: perché l'1% conviene più del 2%

Il modo più ovvio di accorciare la scadenza è pagare i clienti per avere soldi in fretta. E qui i grossisti fanno sempre lo stesso errore: credono che uno sconto più grande dia un risultato più grande.

Uno sconto del 2% su ricavi di 3 600 000 ₴ costa 72 000 ₴ al mese, e risparmia al massimo 75 944 ₴ — tutti gli interessi che Viktor paga per il divario. Guadagno netto: 3 944 ₴.

Uno sconto dell'1% costa 36 000 ₴ e risparmia gli stessi 75 944 ₴: più di tutti gli interessi non si risparmia, perché interessi più grandi semplicemente non ci sono. Guadagno netto: 39 944 ₴. Dieci volte più della variante «generosa».

Perché uno sconto più piccolo dà un risultato più grande

Perché le due metà dell'equazione si comportano in modo diverso. Il risparmio ha un tetto — 75 944 ₴ al mese — e sopra quello non si salta, nemmeno se passassero all'anticipato tutti. Il prezzo dello sconto invece cresce in modo lineare: ogni punto percentuale è esattamente 36 000 ₴ di ricavi.

Da qui il limite: uno sconto del 2,11% costa quasi 76 000 ₴ e si mangia per intero quello che risparmia. Tutto quello che va oltre il due per cento e qualcosa è perdita secca, per quanto convincente appaia nell'offerta.

«Per due anni ho proposto ai grandi meno tre per cento per il pagamento anticipato e mi offendevo che nessuno lo prendesse. Per fortuna non lo prendevano. Se l'avessero preso tutti, avrei pagato io perché mi pagassero in tempo».

Crediti scaduti: 662 400 ₴ rimasti appesi

La seconda riga nascosta nasce dove i 46 giorni si trasformano in novanta e più. Nei crediti di Viktor il 12% sono debiti più vecchi di 90 giorni: 5 520 000 × 12% = 662 400 ₴, cioè 7,5 mesi di utile.

Secondo la storia dell'azienda l'8% di questi crediti scaduti non rientra affatto: svalutazioni, sparizioni, liquidazioni. L'8% di 662 400 ₴ sono 52 992 ₴ al mese, cioè il 60,2% dell'utile, in un anno 635 904 ₴.

Gli interessi sono il prezzo del tempo, si riducono accorciando la scadenza. Il credito irrecuperabile non è un prezzo, è una perdita: la merce è spedita, al fornitore è stata pagata, i soldi non arriveranno.

«Lo scaduto non l'ho mai considerato una spesa. Sta nell'attivo, è „ci devono“. E poi arriva una lettera di liquidazione — e si scopre che a una persona vista due volte ho regalato più di mezzo mese di utile».

Cinque clienti che tengono metà dei soldi congelati

Quando Viktor ha distribuito i crediti per cliente, i 46 giorni medi si sono sbriciolati. I cinque più grandi danno il 38% dei ricavi — 1 368 000 ₴ al mese — ma pagano a 68 giorni. La loro spedizione giornaliera di 45 600 ₴ per 68 giorni dà crediti di 3 100 800 ₴: è il 56,2% di tutti i crediti dell'azienda.

Il resto dei clienti — il 62% dei ricavi, 2 232 000 ₴ — deve 2 419 200 ₴ e paga in media a 32,5 giorni. Cioè 46 giorni non sono una scadenza, sono la media fra due gruppi del tutto diversi.

• Al grande nessuno pone condizioni. Chiede la dilazione e il commerciale accetta, perché ha paura di perdere volume.
• Il suo pagamento passa da una procedura altrui. Registro dei pagamenti, due firme, bonifici una volta ogni due settimane — la scadenza la decide un regolamento.
• Il volume si confonde con il valore. Il cliente che si prende il 38% dei ricavi sembra il più importante, mentre è proprio lui il più caro.

Quanto costa tenersi questi cinque

Il ricarico del 18% sui loro 1 368 000 ₴ dà 246 240 ₴. Se si distribuiscono le spese oltre alla merce in proporzione ai ricavi, a loro tocca il 38% di 560 000 ₴ — 212 800 ₴. Contributo del gruppo: 33 440 ₴ al mese.

Adesso il prezzo della loro dilazione. Crediti di 3 100 800 ₴ al 22% annuo costano 56 848 ₴ al mese. Prendiamo l'importo pieno del debito, senza compensare i 14 giorni dei fornitori: quei 14 giorni appartengono a tutta l'azienda, non a un gruppo solo.

Risultato: 33 440 ₴ meno 56 848 ₴ fa meno 23 408 ₴ al mese. I cinque clienti più grandi portano una perdita: non perché comprino poco, ma perché pagano a 68 giorni.

Quanto ha guadagnato davvero Viktor

Facciamo i conti del mese. A bilancio l'utile è 88 000 ₴. Il finanziamento del divario di cassa è 75 944 ₴, cioè l'86,3% dell'utile. La parte irrecuperabile dei crediti scaduti è 52 992 ₴, cioè il 60,2% dell'utile. In totale 128 936 ₴, ovvero il 146,5% di quello che l'azienda considera il proprio guadagno. In un anno 1 547 232 ₴ contro un utile annuo di 1 056 000 ₴.

Nessuna di queste voci è nata da prezzi sbagliati o da commerciali scarsi. Entrambe sono nate da un unico numero che non c'era da nessuna parte: dalla scadenza entro cui i soldi tornano sul conto.

Cosa è cambiato quando la dilazione è diventata una riga

Viktor ha fatto tre cose. Accanto a ogni cliente è comparso il termine di pagamento effettivo, di fianco al volume. I crediti sono stati divisi per anzianità del debito: fino a 30 giorni, fino a 60, fino a 90 e oltre 90. E la dilazione ha avuto un prezzo nel listino: 30 giorni sono l'1,83% dell'importo della fattura al tasso del 22% annuo, quindi 46 giorni sono il 2,81%, quasi un sesto del margine. Ecco cosa hanno mostrato due trimestri.

• I cinque più grandi hanno iniziato a pagare a 56 giorni invece di 68. Non con trattative sui soldi, ma col calendario: fattura cinque giorni prima, spedizioni allineate al registro dei pagamenti del cliente, sollecito tre giorni prima. I crediti del gruppo sono scesi da 3 100 800 ₴ a 2 553 600 ₴, gli interessi di 10 032 ₴ al mese.
• Lo sconto per pagamento anticipato è stato riscritto da tre per cento a uno. Per la prima volta ha iniziato a portare soldi invece di portarli via: 36 000 ₴ di prezzo contro un risparmio il cui tetto è 75 944 ₴.
• Lo scaduto ha smesso di essere invisibile. I debiti oltre i 90 giorni — 662 400 ₴ — sono stati messi in una riga a parte, e le spedizioni a quei clienti si fermano finché il debito vecchio non è chiuso. I 52 992 ₴ al mese irrecuperabili non si ottimizzano in alcun modo, si può solo non crearne di nuovi.

Per tutto questo non sono serviti né clienti nuovi, né prezzi più alti, né un cambio di fornitori. È servita una cosa sola: vedere la scadenza come una riga.

Conclusione per gli imprenditori. Dove la merce viene consegnata prima di ricevere i soldi, il numero principale non è il ricarico e non è il giro d'affari, ma la differenza fra i giorni in cui pagano voi e i giorni in cui pagate voi. Quella differenza è un credito che avete già concesso, e ha un prezzo preciso. Finché non sta come riga a bilancio, la crescita dei ricavi significa solo che state finanziando i clienti ancora più generosamente.

Consigli finali

• Calcolate il termine medio di pagamento. Dividete i crediti per la spedizione giornaliera: 5 520 000 ₴ su 120 000 ₴ hanno dato 46 giorni. Niente vi dirà dei vostri soldi qualcosa di più onesto di questo indicatore.
• Mettete un prezzo a un giorno di dilazione. La spedizione giornaliera al vostro tasso di credito: 120 000 ₴ al 22% annuo sono 2 200 ₴ al mese per ogni giorno di scadenza.
• Calcolate il divario, non i crediti. La dilazione dei fornitori è finanziamento gratuito: per Viktor è 1 377 600 ₴. Gli interessi li pagate solo sulla differenza.
• Dividete i crediti per anzianità del debito. Finché un debito di una settimana sta nella stessa riga di un debito di quattro mesi, lo scaduto è invisibile — e il 12% di quei crediti non è più corrente.
• Verificate lo sconto per pagamento anticipato contro il tetto del risparmio. Uno sconto più grande non significa un risultato più grande: il risparmio è limitato a 75 944 ₴, il prezzo dello sconto no.
• Misurate i clienti grandi con i crediti, non col volume. Il 38% dei ricavi con una scadenza di 68 giorni può dare un segno meno, e lo si vede solo nel calcolo.
• Mettete la dilazione nel listino. Il cliente deve vedere il prezzo del proprio tempo con la stessa calma con cui vede il prezzo della consegna: 30 giorni sono l'1,83% dell'importo della fattura.

I soldi non spariscono — semplicemente non li vedete

Il commercio all'ingrosso sembra un business dove tutto lo decidono il prezzo d'acquisto e il volume: prendere più a buon mercato, vendere più. In realtà prezzo e volume vi fanno soltanto entrare in questo mercato. Qui i soldi li decidono i giorni fra il vostro pagamento al fornitore e il pagamento del vostro cliente.

Da soli questi 46 giorni non si accorceranno. Ma appena il termine di pagamento diventa una riga accanto all'importo della fattura, si vede tutto: quali clienti finanziano voi, quali finanziate voi — e a quanti mesi di utile avete permesso di stare in mani altrui.

Come vederlo nel vostro commercio all'ingrosso

Tutto quello che abbiamo descritto sopra si tiene su una sola tabella: ogni fattura è una riga dove, uno accanto all'altro, stanno l'importo, il termine di pagamento promesso e quello effettivo. Finché il bilancio mostra soltanto l'utile, non si vede né quanti soldi stanno dai clienti né quanto costa permetterglielo. Quando gli stessi dati vengono raccolti automaticamente, la dilazione smette di essere una clausola del contratto e diventa una cifra in hryvnia — è esattamente per questo che i titolari di piccole e medie imprese usano Finmap: per vedere il quadro finanziario invece di chiuderlo a posteriori.

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Base del tema: Contabilità gestionale spiegata: cos'è e perché serve al titolare