Доставка воды: кулер в чужом офисе

«Я шесть лет думал, что у меня бизнес на воде. А оказалось — бизнес на кулерах, и я этого не видел, потому что кулер отдаю бесплатно. Бесплатно для клиента, не для себя».

Ярослав Марчук держит доставку воды в Мукачево. Девятнадцатилитровые бутыли в офисы, кулеры в комплекте, три машины на маршрутах. Девять лет в этом деле, шесть из них владелец. Клиентов четыреста восемьдесят, выручка растёт, долгов нет. И прибыль, которой на самом деле нет.

Четыреста восемьдесят кулеров в чужих офисах

Кулер обходится в 6 200 ₴ и достаётся клиенту бесплатно. Так работает вся отрасль: оборудование дают, чтобы продавать воду.

У клиентов сейчас 480 кулеров. Ещё 60 лежат на складе и в ремонте, так что весь парк — 540 машин.

Кулер отдают бесплатно, потому что продают воду

Логика простая и правильная. Клиент не хочет покупать кулер за шесть тысяч, чтобы потом брать воду у того, кто его продал. Ему нужна вода с доставкой, а кулер для него условие, а не покупка.

• закупочная цена кулера: 6 200 ₴
• стоимость всего парка: 3 348 000 ₴
• обслуживание одного кулера: 740 ₴ в год
• клиент за кулер не платит ничего

Парк стоит больше годовой выручки. Это первое, что стоит держать в голове дальше.

Мукачево для такого бизнеса город и удобный, и тесный сразу. Офисов немного, все друг о друге знают, поэтому репутация весит больше рекламы. Но и расти некуда: когда ты обслуживаешь четыреста восемьдесят офисов в городе на сто тысяч человек, следующий клиент берётся уже у конкурента.

Что приносит один клиент

Средний офис берёт четыре бутыли в месяц, то есть 48 за год. Цена бутыли — 125 ₴.

Две тысячи двести девяносто шесть гривен в год с одного офиса. Для бизнеса с тремя машинами и девятью людьми это нормальная цифра, и Ярослав держал в голове именно её.

И тут стоит сказать то, чего Ярослав не знал шесть лет. Сама по себе эта цифра не значит ничего. Смысл она получает только в паре с другой — со сроком, за который кулер возвращает свою стоимость.

Сколько живёт клиент

Офисы не вечные. Кто-то переезжает и берёт воду уже у другого, кто-то закрывается, кто-то переходит на фильтр в кране, кто-то просто находит дешевле.

Средний срок жизни клиента у Ярослава — 2,5 года.

Четыре бутыли в месяц — это офис на восемь-десять человек. Такие и составляют основу базы: крупных заказчиков в городе единицы, и их обслуживают на отдельных условиях. Девятнадцать литров на бутыль — отраслевой стандарт, и меньший формат Ярослав не возит, потому что доставка стоит столько же.

Срок жизни клиента — это не его лояльность, а срок офиса

Цифра не про то, что клиенты плохие. Она про то, что арендованный офис в небольшом городе живёт примерно столько: договор на два года, продление на год, потом переезд или закрытие. Доставка воды тут ни при чём и повлиять на это не может.

Значит, кулер стоит у клиента в среднем два с половиной года и возвращается.

Стоит сказать, что это среднее, и оно скрывает разброс. Часть офисов сидит на месте пять лет и давно отбила свой кулер. Часть исчезает через восемь месяцев, и тогда кулер не окупился даже на треть. Среднее в 2,5 года — это то, по чему можно планировать, а не то, что случится с конкретным клиентом.

Кулер окупается дольше

Теперь поставим две цифры рядом.

Кулер стоит 6 200 ₴. Клиент приносит 2 296 ₴ вклада в год. Значит, кулер окупается за 2,7 года.

Разница кажется мелкой, и именно поэтому она прожила шесть лет. Две десятых года — это чуть больше двух месяцев. Никто не замечает двух месяцев в цикле, который длится два с половиной года.

Кулер окупается 2,7 года, а клиент живёт 2,5. Не хватает двух десятых года.

За весь срок клиент даёт 5 740 ₴ вклада против 6 200 ₴ стоимости кулера. Недобор — 460 ₴ на каждом.

«Четыреста шестьдесят гривен. Когда я это увидел, первая мысль была — да это же копейки. А потом умножил на четыреста восемьдесят и сел».

«Мне бухгалтер говорила: Ярослав, у тебя всё хорошо, четыре процента. Для доставки это нормально. И она была права — по тем цифрам, которые у неё были».

Год в цифрах

Шесть строк, и все шесть Ярослав видел каждый месяц. Расходов выходит 2 759 920 ₴, выручки 2 880 000 ₴, прибыли 120 080 ₴.

Четыре процента с копейками. Немного, но плюс.

Четыре целых две десятых процента — это рентабельность, с которой можно жить, но нельзя расти. Поэтому Ярослав и начал считать внимательнее: он хотел понять, откуда взять деньги на четвёртую машину.

Куда делась прибыль

В этой таблице не хватает двух строк.

За год из 480 клиентов уходят 120 — это тот самый отток 25%, который и даёт срок жизни два с половиной года. Кулеры у них надо забрать.

Сто двадцать клиентов в год — это десять офисов в месяц, то есть примерно по одному кулеру каждый третий рабочий день. Для водителя это рутина, которая не выглядит событием: забрал, привёз, поставил на склад. Поэтому никто и не считал, во сколько этот цикл обходится.

Вернувшийся кулер не равен новому

Возвращается не всё. Три четверти кулеров приезжают назад, то есть 90 штук, и каждый требует ремонта и санитарной обработки перед новым размещением — это 480 ₴ на машину, вместе 43 200 ₴.

Остальные тридцать не возвращаются никогда. Офис закрылся, новые арендаторы говорят, что ничего не видели, прежний директор не отвечает. Тридцать кулеров по 6 200 ₴ — это 186 000 ₴ в год.

Двести двадцать девять тысяч двести гривен — это почти вдвое больше той прибыли, которую Ярослав видел. То есть бизнес не просто зарабатывал меньше, чем казалось: он не зарабатывал вообще.

Что показывает отчёт

Две отсутствующие строки вместе дают 229 200 ₴.

Отчёт показывает 120 080 ₴ прибыли. На самом деле это минус 109 120 ₴.

Стоит уточнить, что отчёт не врёт. Все шесть строк в нём правильные, сведены из выписок и накладных. Он просто составлен по правилам налогового учёта, где кулер — основное средство, а не расход на привлечение клиента.

Кулеры, которые не вернулись

Потерянный кулер не является расходом ни в одном отчёте

Кулер купили два года назад, и тогда это была покупка оборудования. Когда он исчез, в кассе ничего не изменилось: денег не потратили, счёт не пришёл. Актив просто перестал существовать, и ни один месячный отчёт этого не фиксирует.

То же с ремонтом. Он заходит мелкими суммами по 480 ₴ и лежит в статье «ремонт оборудования», где уже есть ремонт машин и насосов. Выделить оттуда кулеры можно, но никто никогда этого не делал.

Есть и чисто практическая причина. Исчезнувший кулер обнаруживается не тогда, когда исчез, а тогда, когда водитель приехал его забирать и не нашёл. Между этими двумя событиями проходит от недели до трёх месяцев, и ни к какому конкретному месяцу такая потеря сама не привязывается.

Капитал на складе

Есть и третья цифра, которая расходом не является, но весит.

Шестьдесят кулеров на складе — это 372 000 ₴, которые ничего не приносят. Они нужны: без запаса нельзя поставить кулер новому клиенту в тот же день, а в этом бизнесе скорость и есть преимущество.

Склад — это не запас, а замороженные деньги

Триста семьдесят две тысячи больше всей годовой прибыли, которую Ярослав себе рисовал. А с настоящей цифрой сравнивать вообще не с чем.

«Мне склад всегда казался мелочью. Шестьдесят кулеров, стоят себе в углу. А это как две машины, которые не выезжают на маршрут».

Шестьдесят на складе — это 12,5% от тех, что стоят у клиентов, и Ярослав держит именно столько не из осторожности, а по опыту: меньше — значит отказывать новому клиенту или ставить ему кулер через неделю. В городе, где все друг о друге знают, неделя ожидания стоит дороже простоя оборудования.

Почему это не видно

• кулер покупается как оборудование, а не как расход на клиента
• исчезнувший кулер не рождает ни одного документа
• ремонт лежит вместе с ремонтом машин и насосов
• склад вообще не является расходом, он просто есть

Чтобы увидеть минус, надо сделать то, чего не делает ни одна бухгалтерская программа: привязать кулер к клиенту и считать его судьбу вместе с выручкой за воду.

Ни одна из этих операций не сложная. Просто никто не задаёт себе вопрос, скольким клиентам кулер не окупился.

Ярослав проверил, не особенность ли это его учёта. Поговорил с двумя знакомыми из других городов — у них то же самое: кулер стоит на балансе как оборудование, и то, что он исчез из офиса клиента, нигде не превращается в строку расходов. Один из них сказал, что парк вообще не считает.

Скрытая стоимость парка — 229 200 ₴ против 120 080 ₴ прибыли в отчёте, то есть в 1,91 раза больше. Именно это соотношение и делает из плюса минус, и именно его не видно, пока кулеры не привязаны к клиентам.

Что пробовали раньше

«Первый год я за этими кулерами гонялся сам. Ездил, звонил, ругался с арендодателями. Потом посчитал, сколько времени на это уходит, и перестал. Тридцать штук в год — это просто цена бизнеса, говорил я себе».

Логика была понятная: погоня за одним кулером стоит дороже самого кулера. Она верна для одного случая и неверна для тридцати в год.

Значит, оставались два хода, и Ярослав посчитал оба.

Была ещё мысль про договор со штрафом за невозврат. Юрист посчитал: чтобы взыскать 6 200 ₴ с закрытого ООО, надо пройти суд, исполнительную службу и примерно год. За этот год таких случаев набирается тридцать.

Залог за кулер

Первый: брать залог 2 000 ₴, который возвращается вместе с кулером.

Это работает. Когда на кулере висят деньги клиента, его возвращают: по оценке Ярослава, девять из десяти вместо трёх из четырёх.

• возвращается 108 кулеров вместо 90
• теряется 12 вместо 30
• экономия на потерях: 111 600 ₴
• доплата за ремонт восемнадцати дополнительных: 8 640 ₴

Почему залога не хватает

Залог уменьшает потери и уменьшает базу

Две тысячи на входе — это порог. Часть офисов просто уйдёт к конкуренту, который кулер даёт без залога, и эту часть Ярослав оценивает в пятую.

Новых клиентов приходило бы не 120, а 96. Двадцать четыре офиса по 2 296 ₴ вклада — это 55 104 ₴, которых не будет.

Чистый эффект залога — плюс 47 856 ₴.

Бизнес при этом остаётся в убытке: минус 61 264 ₴ вместо минус 109 120 ₴.

Есть и вторая сторона. Ремонт при залоге дорожает, потому что возвращается больше кулеров: 51 840 ₴ вместо 43 200 ₴. Это не аргумент против, но это показывает, что даже хороший ход не бывает бесплатным.

Цена бутыли

Второй ход проще и неприятнее.

Поднять бутыль на 12 ₴, с 125 до 137. Это 9,6%, и это даёт 276 480 ₴ в год.

Цена бутыли сильнее любой дисциплины

Сравним два хода. Залог даёт 47 856 ₴, цена — 276 480 ₴, то есть в 5,78 раза больше. Причём цена не требует ни разговоров с клиентами про деньги на входе, ни учёта залогов, ни споров при возврате.

Чтобы выйти ровно в нуль, достаточно добавить 4,74 ₴. Остальное — уже прибыль.

«Самое смешное, что двенадцать гривен на бутыли никто не заметил. Я готовился потерять половину клиентов, а ушло трое. Люди платят за то, чтобы вода стояла в офисе, а не за то, чтобы она была на три гривны дешевле».

Чистая прибыль после подъёма цены выходит 167 360 ₴ вместо минус 109 120 ₴. То есть двенадцать гривен на бутыли переворачивают год — и это та самая сумма, которую клиент не отличает от прежней цены.

Что Ярослав изменил

Цену поднял, залог не ввёл. Но главное изменилось не в прайсе.

• у каждого кулера есть номер, и в учёте он привязан к клиенту
• исчезнувший кулер списывается в расход того месяца, когда исчез
• ремонт кулеров ведётся отдельно от ремонта машин
• новый клиент считается на вклад за срок жизни, а не за год

Четвёртый пункт и оказался самым важным. До этого Ярослав смотрел на клиента как на 2 296 ₴ в год и брал любого. Теперь он смотрит на 5 740 ₴ за весь срок против 6 200 ₴ кулера — и мелкий офис на одну-две бутыли в месяц просто не проходит.

Трое клиентов из четырёхсот восьмидесяти — это 0,6% базы против 9,6% цены. Такого соотношения Ярослав не ожидал и до сих пор считает его главной неожиданностью всей истории.

Деньги не исчезают — вы их просто не видите

«Девять лет я продавал воду и считал воду. А мой главный актив стоял в чужих офисах, и я даже не знал, сколько его там. Когда посчитал — оказалось, что парк дороже всего, что я зарабатываю за год».

В бизнесе Ярослава не изменилось ни количество клиентов, ни маршруты, ни себестоимость бутыли. Кулеров всё те же 540, отток те же 25%, доставка те же 95 ₴ за визит. Изменилось только то, что теперь кулер в чужом офисе имеет в учёте номер, владельца и срок, за который должен себя отбить.

Как увидеть это в своей доставке

Вся арифметика выше стоит на одной строке, которой нет в кассовом отчёте: сколько стоит парк, который стоит в чужих офисах, и как быстро он из них исчезает. Пока потерянный кулер не является расходом, а вернувшийся не является доходом, бизнес видит 120 080 ₴ прибыли вместо минус 109 120 ₴ и не знает, что кулер окупается дольше, чем живёт клиент. Когда размещение, возврат и ремонт кулеров считаются вместе с выручкой за воду, 460 ₴ недобора на каждом клиенте становятся цифрой, — именно для этого владельцы малого и среднего бизнеса используют Finmap: чтобы видеть финансовую картину, а не собирать её по памяти.

Читайте также

• Вендинговый бизнес: прибыль по автомату, а не по обороту
• Подписка на еду: почему хорошая юнит-экономика не даёт денег

Основа темы: Управленческий учёт: что это и зачем владельцу