Dostawa wody: dystrybutor w cudzym biurze

„Sześć lat myślałem, że mam biznes na wodzie. Okazało się, że mam biznes na dystrybutorach, i tego nie widziałem, bo dystrybutor oddaję za darmo. Za darmo dla klienta, nie dla siebie”.

Yaroslav Marchuk prowadzi dostawę wody w Mukaczewie. Dziewiętnastolitrowe butle do biur, dystrybutory w komplecie, trzy samochody na trasach. Dziewięć lat w tym biznesie, sześć z nich na swoim. Klientów czterystu osiemdziesięciu, przychód rośnie, długów nie ma. I zysk, którego naprawdę nie ma.

Czterysta osiemdziesiąt dystrybutorów w cudzych biurach

Dystrybutor wody kosztuje 6 200 ₴ i stoi u klienta za darmo. Tak pracuje cała branża: sprzęt się daje, żeby sprzedawać wodę.

U klientów stoi teraz 480 dystrybutorów. Jeszcze 60 leży w magazynie i w naprawie, więc cały park to 540 maszyn.

Dystrybutor oddaje się za darmo, bo zarabia się na wodzie

Logika jest prosta i słuszna. Klient nie chce kupować dystrybutora za sześć tysięcy, żeby potem brać wodę u tego, kto mu go sprzedał. On chce wodę z dostawą, a dystrybutor jest dla niego warunkiem, nie zakupem.

• cena zakupu dystrybutora: 6 200 ₴
• wartość całego parku: 3 348 000 ₴
• obsługa jednego dystrybutora: 740 ₴ w roku
• klient za dystrybutor nie płaci nic

Park kosztuje więcej niż roczny przychód. To pierwsza rzecz, którą warto trzymać w głowie, czytając dalej.

Mukaczewo jest dla tego biznesu miastem wygodnym i ciasnym jednocześnie. Biur niewiele, wszyscy wiedzą o sobie wszystko, więc reputacja waży więcej niż reklama. Ale rosnąć też nie ma gdzie: kiedy obsługujesz czterysta osiemdziesiąt biur w mieście na sto tysięcy ludzi, następnego klienta bierze się już u konkurenta.

Co przynosi jeden klient

Średnie biuro bierze cztery butle na miesiąc, czyli 48 w roku. Cena butli to 125 ₴.

Dwa tysiące dwieście dziewięćdziesiąt sześć hrywien w roku z jednego biura. Dla firmy z trzema samochodami i dziewięcioma ludźmi to normalna liczba, i Yaroslav dokładnie ją trzymał w głowie.

I tu trzeba powiedzieć to, czego Yaroslav nie wiedział sześć lat. Ta liczba sama z siebie nic nie znaczy. Sens nabiera dopiero w parze z inną: z terminem, w którym dystrybutor zwraca swoją wartość.

Ile żyje klient

Biura nie są wieczne. Ktoś się przenosi i bierze wodę już u innego, ktoś zamyka firmę, ktoś przechodzi na filtr w kranie, ktoś po prostu znajduje taniej.

Średni czas życia klienta u Yaroslava to 2,5 roku.

Cztery butle na miesiąc to biuro na osiem-dziesięć osób. Takie stanowią podstawę bazy: dużych odbiorców w mieście jest kilku i obsługuje się ich na osobnych warunkach. Dziewiętnaście litrów na butlę to standard branżowy, a mniejszego formatu Yaroslav nie wozi, bo dostawa kosztuje tyle samo.

Czas życia klienta to nie jego lojalność, a czas życia biura

Ta liczba nie mówi, że klienci są źli. Mówi, że wynajęte biuro w niedużym mieście żyje mniej więcej tyle: umowa na dwa lata, przedłużenie na rok, potem przenosiny albo zamknięcie. Dostawa wody nie jest tu przyczyną i nie może na to wpływać.

Czyli dystrybutor stoi u klienta średnio dwa i pół roku, a potem wraca.

Warto powiedzieć, że to średnia i że ukrywa ona rozrzut. Część biur siedzi na miejscu pięć lat i dawno odbiła swój dystrybutor. Część znika po ośmiu miesiącach, i wtedy dystrybutor nie zwrócił się nawet w jednej trzeciej. Średnia 2,5 roku to coś, po czym można planować, a nie to, co stanie się z konkretnym klientem.

Dystrybutor zwraca się dłużej

Teraz postawmy dwie liczby obok siebie.

Dystrybutor kosztuje 6 200 ₴. Klient przynosi 2 296 ₴ wkładu w roku. Czyli dystrybutor zwraca się w 2,7 roku.

Różnica wydaje się drobna, i właśnie dlatego przeżyła sześć lat. Dwie dziesiąte roku to trochę więcej niż dwa miesiące. Nikt nie zauważa dwóch miesięcy w cyklu, który trwa dwa i pół roku.

Dystrybutor zwraca się 2,7 roku, a klient żyje 2,5. Brakuje dwóch dziesiątych roku.

Przez cały swój czas klient daje 5 740 ₴ wkładu przeciw 6 200 ₴ wartości dystrybutora. Niedobór to 460 ₴ na każdym.

„Czterysta sześćdziesiąt hrywien. Kiedy to zobaczyłem, pierwsza myśl była: to przecież grosze. A potem pomnożyłem przez czterysta osiemdziesiąt i usiadłem”.

„Księgowa mi mówiła: Yaroslav, u ciebie wszystko dobrze, cztery procent. Dla dostawy wody to normalnie. I miała rację co do tych liczb, które miała”.

Rok w liczbach

Sześć wierszy, i wszystkie sześć Yaroslav widział co miesiąc. Kosztów razem wychodzi 2 759 920 ₴, przychodu 2 880 000 ₴, zysku 120 080 ₴.

Cztery procent z groszami. Niewiele, ale na plus.

Cztery i dwie dziesiąte procent to rentowność, z którą da się żyć, ale nie da się rosnąć. Właśnie dlatego Yaroslav zaczął liczyć uważniej: chciał zrozumieć, skąd wziąć pieniądze na czwarty samochód.

Gdzie podział się zysk

W tej tabeli brakuje dwóch wierszy.

W ciągu roku z 480 klientów odchodzi 120 — to ten sam odpływ 25%, który daje czas życia dwa i pół roku. Dystrybutory od nich trzeba zabrać.

Sto dwadzieścia klientów w roku to dziesięć biur na miesiąc, czyli mniej więcej jeden dystrybutor co trzeci dzień roboczy. Dla kierowcy to rutyna, która nie wygląda na wydarzenie: zabrał, przywiózł, postawił w magazynie. Właśnie dlatego nikt nie liczył, ile ten cykl kosztuje.

Zwrócony dystrybutor nie równa się nowemu

Wraca nie wszystko. Trzy czwarte dystrybutorów przyjeżdża z powrotem, czyli 90 sztuk, i każdy wymaga naprawy oraz obróbki sanitarnej przed nowym ustawieniem: to 480 ₴ na maszynę, razem 43 200 ₴.

Pozostałych trzydzieści nie wraca nigdy. Biuro się zamknęło, nowi najemcy mówią, że nic nie widzieli, były dyrektor nie odpowiada. Trzydzieści dystrybutorów po 6 200 ₴ to 186 000 ₴ w roku.

Dwieście dwadzieścia dziewięć tysięcy dwieście hrywien to prawie dwa razy więcej niż ten zysk, który Yaroslav widział. Czyli biznes nie zarabiał po prostu mniej, niż się zdawało: nie zarabiał w ogóle.

Co pokazuje raport

Dwa brakujące wiersze dają razem 229 200 ₴.

Raport pokazuje 120 080 ₴ zysku. Naprawdę to minus 109 120 ₴.

Warto uściślić, że raport nie kłamie. Wszystkie sześć wierszy w nim jest poprawnych, zebranych z wyciągów i faktur. Jest tylko złożony według zasad ewidencji podatkowej, gdzie dystrybutor to środek trwały, a nie koszt pozyskania klienta.

Dystrybutory, które nie wróciły

Utracony dystrybutor nie jest kosztem w żadnym raporcie

Dystrybutor kupiono dwa lata temu, i wtedy był to zakup sprzętu. Kiedy zniknął, w kasie nic się nie zmieniło: pieniędzy nie wydano, faktura nie przyszła. Aktywo po prostu przestało istnieć, a żaden raport miesięczny tego nie zapisuje.

Tak samo z naprawą. Wchodzi drobnymi kwotami po 480 ₴ i leży w pozycji „naprawa sprzętu”, gdzie jest już naprawa samochodów i pomp. Wydzielić stamtąd dystrybutory można, ale nikt nigdy tego nie robił.

Jest jeszcze jedna przyczyna, czysto praktyczna. Zniknięty dystrybutor wychodzi na jaw nie wtedy, kiedy zniknął, a wtedy, kiedy kierowca przyjechał go zabrać i nie znalazł. Między tymi dwoma zdarzeniami mija od tygodnia do trzech miesięcy, i do żadnego konkretnego miesiąca taka strata sama się nie przypisuje.

Kapitał w magazynie

Jest jeszcze trzecia liczba, która nie jest kosztem, ale waży.

Sześćdziesiąt dystrybutorów w magazynie to 372 000 ₴, które nic nie przynoszą. Są potrzebne: bez zapasu nie da się postawić dystrybutora nowemu klientowi tego samego dnia, a w tym biznesie szybkość i jest przewagą.

Magazyn to nie zapas, a zamrożone pieniądze

Trzysta siedemdziesiąt dwa tysiące to więcej niż cały roczny zysk, który Yaroslav sobie malował. A przy prawdziwej liczbie nie ma już w ogóle z czym porównywać.

„Magazyn zawsze wydawał mi się drobnostką. Sześćdziesiąt dystrybutorów, stoją sobie w kącie. A to jest jak dwa samochody, które nie wyjeżdżają na trasę”.

Sześćdziesiąt w magazynie to 12,5% tych, które stoją u klientów, i Yaroslav trzyma dokładnie tyle nie z ostrożności, a z doświadczenia: mniej znaczy odmawiać nowemu klientowi albo stawiać mu dystrybutor po tygodniu. W mieście, gdzie wszyscy wiedzą o sobie wszystko, tydzień czekania kosztuje drożej niż przestój sprzętu.

Dlaczego tego nie widać

• dystrybutor kupuje się jako sprzęt, a nie jako koszt pozyskania klienta
• zniknięty dystrybutor nie rodzi żadnego dokumentu
• naprawa leży razem z naprawą samochodów i pomp
• magazyn w ogóle nie jest kosztem, on po prostu jest

Żeby zobaczyć minus, trzeba zrobić to, czego nie robi żaden program księgowy: przypisać dystrybutor do klienta i liczyć jego los razem z przychodem z wody.

Żadna z tych operacji nie jest trudna. Po prostu nikt nie zadaje sobie pytania, ilu klientom dystrybutor się nie zwrócił.

Yaroslav sprawdził, czy to cecha jego własnej ewidencji. Pogadał z dwoma znajomymi z innych miast i u nich jest to samo: dystrybutor stoi na bilansie jako sprzęt, a to, że zniknął z biura klienta, nigdzie nie zamienia się w wiersz kosztów. Jeden z nich powiedział, że po prostu nie liczy parku w ogóle.

Ukryta wartość parku to 229 200 ₴ przeciw 120 080 ₴ zysku w raporcie, czyli 1,91 raza więcej. Właśnie ta proporcja zamienia plus w minus, i właśnie jej nie widać, póki dystrybutory nie są przypisane do klientów.

Co próbowano wcześniej

„Pierwszy rok sam goniłem za tymi dystrybutorami. Jeździłem, dzwoniłem, kłóciłem się z wynajmującymi. Potem policzyłem, ile czasu to zabiera, i przestałem. Trzydzieści sztuk w roku to po prostu cena tego biznesu, mówiłem sobie”.

Logika była zrozumiała: pogoń za jednym dystrybutorem kosztuje więcej niż sam dystrybutor. Jest słuszna dla jednego przypadku i błędna dla trzydziestu w roku.

Zostawały więc dwa ruchy, i Yaroslav policzył oba.

Była jeszcze myśl o umowie z karą za niezwrócenie sprzętu. Prawnik policzył: żeby wyciągnąć 6 200 ₴ od zamkniętej spółki, trzeba przejść sąd, komornika i mniej więcej rok. Przez ten rok takich przypadków zbiera się trzydzieści.

Kaucja za dystrybutor

Pierwszy: brać kaucję 2 000 ₴, która wraca razem z dystrybutorem.

To działa. Kiedy na dystrybutorze wiszą pieniądze klienta, oddaje się go: według oceny Yaroslava dziewięć na dziesięć zamiast trzech na cztery.

• wraca 108 dystrybutorów zamiast 90
• traci się 12 zamiast 30
• oszczędność na stratach: 111 600 ₴
• dopłata za naprawę dodatkowych osiemnastu: 8 640 ₴

Dlaczego kaucja nie wystarcza

Kaucja zmniejsza straty i zmniejsza bazę

Dwa tysiące na wejściu to próg. Część biur po prostu pójdzie do konkurenta, który dystrybutor daje bez kaucji, i Yaroslav ocenia tę część na jedną piątą.

Nowych klientów przychodziłoby nie 120, a 96. Dwadzieścia cztery biura po 2 296 ₴ wkładu to 55 104 ₴, których nie będzie.

Czysty efekt kaucji to plus 47 856 ₴.

Biznes zostaje przy tym na stracie: minus 61 264 ₴ zamiast minus 109 120 ₴.

Jest i druga strona. Naprawa przy kaucji drożeje, bo wraca więcej dystrybutorów: 51 840 ₴ zamiast 43 200 ₴. To nie argument przeciw, ale ilustruje, że nawet dobry ruch nie jest darmowy.

Cena butli

Drugi ruch jest prostszy i mniej przyjemny.

Podnieść butlę o 12 ₴, z 125 do 137. To 9,6%, i to daje 276 480 ₴ w roku.

Cena butli jest mocniejsza niż każda dyscyplina

Porównajmy dwa ruchy. Kaucja daje 47 856 ₴, a cena 276 480 ₴, czyli 5,78 raza więcej. Przy tym cena nie wymaga ani rozmów z klientami o pieniądzach na wejściu, ani ewidencji kaucji, ani sporów przy zwrocie.

Żeby wyjść równo na zero, wystarczy dodać 4,74 ₴. Reszta to już zysk.

„Najzabawniejsze, że dwunastu hrywien na butli nikt nie zauważył. Przygotowywałem się na stratę połowy klientów, a odeszło trzech. Ludzie płacą za to, żeby woda stała w biurze, a nie za to, żeby była o dwanaście hrywien tańsza”.

Zysk netto po podniesieniu ceny wychodzi 167 360 ₴ zamiast minus 109 120 ₴. Czyli dwanaście hrywien na butli przewraca cały rok, i jest to ta sama kwota, której klient nie odróżnia od poprzedniej ceny.

Co Yaroslav zmienił

Cenę podniósł, kaucji nie wprowadził. Ale najważniejsze zmieniło się nie w cenniku.

• każdy dystrybutor ma numer i jest przypisany do klienta w ewidencji
• zniknięty dystrybutor spisuje się w koszty tego miesiąca, w którym zniknął
• naprawa dystrybutorów prowadzona jest osobno od naprawy samochodów
• nowego klienta liczy się na wkład za cały czas życia, a nie za rok

Czwarty punkt okazał się najważniejszy. Dotąd Yaroslav patrzył na klienta jak na 2 296 ₴ w roku i brał każdego. Teraz patrzy na 5 740 ₴ za cały czas przeciw 6 200 ₴ dystrybutora, i drobne biuro na jedną-dwie butle na miesiąc po prostu nie przechodzi.

Trzech klientów z czterystu osiemdziesięciu to 0,6% bazy przeciw 9,6% ceny. Takiej proporcji Yaroslav nie oczekiwał i do dziś uważa ją za główną niespodziankę całej tej historii.

Pieniądze nie znikają — ty ich po prostu nie widzisz

„Dziewięć lat sprzedawałem wodę i liczyłem wodę. A mój główny aktyw stał w cudzych biurach, i nie wiedziałem nawet, ile go tam jest. Kiedy policzyłem, okazało się, że park jest droższy od wszystkiego, co zarabiam w roku”.

W biznesie Yaroslava nie zmieniła się ani liczba klientów, ani trasy, ani koszt własny butli. Dystrybutorów tak samo 540, odpływ te same 25%, dostawa te same 95 ₴ za wizytę. Zmieniło się tylko tyle, że teraz dystrybutor w cudzym biurze ma w ewidencji numer, właściciela i termin, w którym musi się sam odbić.

Jak zobaczyć to we własnej dostawie

Cała arytmetyka wyżej stoi na jednym wierszu, którego nie ma w raporcie kasowym: ile kosztuje park stojący w cudzych biurach i jak szybko z nich znika. Dopóki utracony dystrybutor nie jest kosztem, a zwrócony nie jest przychodem, firma widzi 120 080 ₴ zysku zamiast minus 109 120 ₴ i nie wie, że dystrybutor zwraca się dłużej, niż żyje klient. Kiedy ustawienia, zwroty i naprawy dystrybutorów liczą się razem z przychodem z wody, 460 ₴ niedoboru na każdym kliencie staje się liczbą — właśnie dlatego właściciele małych i średnich firm używają Finmap: żeby widzieć obraz finansowy, a nie składać go z pamięci.

Przeczytaj także

• Biznes vendingowy: zysk z automatu, a nie z obrotu
• Subskrypcja posiłków: dlaczego dobra ekonomika jednostkowa nie daje pieniędzy

Podstawa tematu: Rachunkowość zarządcza wyjaśniona: czym jest i po co właścicielowi firmy